吳青

摘 要：本文分析了黃金圈法則對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的啟示意義，闡釋了“互聯(lián)網(wǎng)+制造”的本質(zhì)。并結(jié)合湖南省實(shí)際情況，從技術(shù)改造、商業(yè)模式、管理方式、組織架構(gòu)等維度論述了黃金圈法則在湖南省制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級中的具體運(yùn)用和實(shí)踐路徑，擬供決策參考。

關(guān)鍵詞：黃金圈法則；“互聯(lián)網(wǎng)+制造”；路徑

一、黃金圈法則對企業(yè)轉(zhuǎn)型的啟示

西蒙·斯涅克黃金圈法則從理論上闡述了企業(yè)自我變革和顛覆的必要性和可行性，提出了極具操作性的指導(dǎo)規(guī)范。實(shí)踐層面應(yīng)按“Why—What—Who”法則和邏輯重新審視企業(yè)發(fā)展理念，先想和多想“Why”，后想和少想“Who”， 以此跳出既有的思維定勢，實(shí)現(xiàn)查爾斯·漢迪“第二曲線”的遷移和躍升，擺脫“創(chuàng)新者的窘境”。當(dāng)前，湖南一些大型制造企業(yè)尤其是工程機(jī)械龍頭企業(yè)實(shí)際已面臨階段性的瓶頸，陷入“創(chuàng)新者的窘境”，原有的發(fā)展思路難以為繼。光靠“走出去”和產(chǎn)品層面的多元化戰(zhàn)略并不能有效化解困境。從企業(yè)發(fā)展周期理論的視角來看，有的企業(yè)已進(jìn)入“第一曲線”的過渡和衰減區(qū)段，在彷徨和蹣跚前行中已悄然越過“黃金A點(diǎn)”而渾然不覺，這是危險(xiǎn)的信號。因此，企業(yè)要摒棄“我是誰（Who）”的思維模式，優(yōu)先考慮“我為什么要這樣（Why）”。諸如：我只能做工程機(jī)械？ 我為什么要生產(chǎn)這樣的產(chǎn)品？畢竟，“我是誰（Who）”更容易強(qiáng)化自我認(rèn)同，更容易陷入既往成功的禁錮和陷阱。用過去的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)對未知的挑戰(zhàn)，結(jié)果往往鎩羽而歸?？逻_(dá)和蘋果的境遇證明未雨綢繆遠(yuǎn)勝亡羊補(bǔ)牢?？逻_(dá)為什么要固守膠卷？蘋果又是一家怎樣的公司呢？萬達(dá)集團(tuán)2015年總收入超2900億，同比增長19.1%，王健林卻將2016年萬達(dá)集團(tuán)地產(chǎn)預(yù)期收入砍掉至少640億，預(yù)期總收入下調(diào)12%，①減速換擋，集中精力跨界打劫，轉(zhuǎn)型升級。在中國千億級別的企業(yè)中，萬達(dá)最早開始轉(zhuǎn)型，提前布局電影、體育、旅游、互聯(lián)網(wǎng)金融等迅速增長領(lǐng)域和新興領(lǐng)域，成效明顯。2016年我國經(jīng)濟(jì)工作重點(diǎn)是發(fā)力供給側(cè)改革，去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板。作為企業(yè)，就要敢于壯士斷腕、自我革新，擺脫既有支撐產(chǎn)業(yè)和成功套路，湖南制造業(yè)應(yīng)該深思。企業(yè)應(yīng)站在外部看內(nèi)部，站在市場看企業(yè)，站在未來看既往，謀劃企業(yè)發(fā)展的新戰(zhàn)略。當(dāng)然，這樣的轉(zhuǎn)變注定坎坷和陣痛，只有付出代價(jià)才能穿越“死亡之谷”，最終越過臨界B點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“第二曲線”的躍升。與產(chǎn)品多元化相比，市場多元化是“Why”的最好解答，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵，從市場多元化入手，再到發(fā)展戰(zhàn)略多元化和組織變革，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的自我變革和顛覆。

二、“互聯(lián)網(wǎng)+制造”是制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的契機(jī)

“互聯(lián)網(wǎng)+”最早由易觀國際CEO于揚(yáng)在2012年11月提出。學(xué)術(shù)界對“互聯(lián)網(wǎng)+”解讀各異。于揚(yáng)認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)+”是所在行業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)在與未來多屏全網(wǎng)跨平臺(tái)用戶場景結(jié)合之后所產(chǎn)生的一種化學(xué)反應(yīng)。陸首群認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)+”就是“互聯(lián)網(wǎng)+創(chuàng)新引擎+傳統(tǒng)行業(yè)重構(gòu)新業(yè)態(tài)”。馬化騰認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)+”就是“以互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)為基礎(chǔ)，利用信息通信技術(shù)與各行業(yè)的跨界融合，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，并不斷創(chuàng)造出新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與新模式，構(gòu)建連接一切的新生態(tài)?！?。②阿里巴巴認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)+”就是在DT時(shí)代以云計(jì)算和大數(shù)據(jù)為支撐的網(wǎng)絡(luò)業(yè)態(tài)和技術(shù)向社會(huì)各個(gè)領(lǐng)域深入滲透的過程。筆者認(rèn)為，“互聯(lián)網(wǎng)+”在文明范式層面寓意信息文明與工業(yè)文明的沖突與融合，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展層面則意味著消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的融合。消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)以消費(fèi)者為主體，主要定位于衣、食、住、行、教、娛等領(lǐng)域，主要從屬于需求端；產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)以企業(yè)為主體，主要定位于研發(fā)、生產(chǎn)、交易、融資等領(lǐng)域，從屬于供給端。兩者的融合意味著供給端和需求端的對接與互動(dòng)，因此，“互聯(lián)網(wǎng)+”的本質(zhì)就是連通供給和需求，重構(gòu)供需關(guān)系。制造業(yè)從用戶發(fā)起需求至需求滿足所經(jīng)過的環(huán)節(jié)多、涉及面廣、時(shí)間長，是典型的長價(jià)值鏈行業(yè)。因此，所謂“互聯(lián)網(wǎng)+制造”其實(shí)是“制造+互聯(lián)網(wǎng)”，從重構(gòu)效率入手，以量變換質(zhì)變，從技術(shù)到模式，最終實(shí)現(xiàn)重構(gòu)供需，這才是 “互聯(lián)網(wǎng)+制造”的真正內(nèi)涵和正確邏輯！從西蒙·斯涅克黃金圈法則視角來看，“互聯(lián)網(wǎng)+制造”恰恰是制造業(yè)擺脫由盛而衰周期宿命，破局“What”，重塑“Who”的有效途徑和有利契機(jī)。

三、黃金圈法則在湖南制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級中的具體運(yùn)用

1.轉(zhuǎn)變商業(yè)模式

DT時(shí)代，信息不對稱的日益消弭迎來了用戶主權(quán)的回歸，消費(fèi)者成為產(chǎn)業(yè)鏈中真正的上帝。用戶驅(qū)動(dòng)成為一切商業(yè)模式的原點(diǎn)和關(guān)鍵。邁克爾·波特提出的價(jià)值鏈終將轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹閳A心的價(jià)值環(huán)。制造業(yè)的商業(yè)模式必然由B2C轉(zhuǎn)向C2B/C2F。用戶感知、社群維系、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)成為DT時(shí)代企業(yè)持續(xù)發(fā)展和快速響應(yīng)的重要架構(gòu)。為此，湖南企業(yè)必須調(diào)整原有的從采供、研發(fā)、生產(chǎn)再到銷售和服務(wù)的鏈?zhǔn)疆a(chǎn)供銷體系，踐行互聯(lián)網(wǎng)思維，圍繞用戶中心，重構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略，重組以生產(chǎn)、研發(fā)、銷售為主的業(yè)務(wù)層和以行政、人力資源、IT、后勤為主的組織層。對內(nèi)推進(jìn)流程標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和生產(chǎn)組裝柔性化，為承接大規(guī)模定制打牢基礎(chǔ)；對外建設(shè)用戶交互體系，通過網(wǎng)站、微信微博、移動(dòng)APP等多渠道、多方式感知市場動(dòng)態(tài)和用戶信息，服務(wù)用戶需求，加快生產(chǎn)型制造向服務(wù)型制造的轉(zhuǎn)型步伐。如此方能真正回答彼得·德魯克的經(jīng)典之問——“你的客戶是誰？”

2.由生產(chǎn)型制造轉(zhuǎn)向服務(wù)型制造

一切業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化，一切數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化是生產(chǎn)型制造向服務(wù)型制造轉(zhuǎn)變的重要基礎(chǔ)和依托。首先，要加快企業(yè)運(yùn)營互聯(lián)網(wǎng)化。升級改造現(xiàn)有的ERP、CRM等系統(tǒng)，研發(fā)部署適應(yīng)本企業(yè)需求的智能銷售系統(tǒng)和iMES（互聯(lián)網(wǎng)制造執(zhí)行系統(tǒng)）系統(tǒng)，全面獲取和適應(yīng)市場需求，為C2B生產(chǎn)奠定基礎(chǔ)。其次，要實(shí)施精細(xì)化管理。推動(dòng)精益生產(chǎn)方式落地，踐行TOC（約束理論）、6Sigma等管理方法。提高管理績效，降低生產(chǎn)成本。尤其是在制造業(yè)分布式生產(chǎn)日趨主流的背景下，關(guān)注供應(yīng)鏈優(yōu)化、注重整體績效的TOC模式更適合基于供應(yīng)鏈協(xié)同的分布式生產(chǎn)方式，更符合工業(yè)4.0和智能制造的發(fā)展趨勢。最后，要不斷提升設(shè)備運(yùn)維水平。設(shè)備運(yùn)行維護(hù)水平直接關(guān)系生產(chǎn)流程的順暢和計(jì)劃任務(wù)的實(shí)施。構(gòu)建和完善TnPM（全面規(guī)范化生產(chǎn)維護(hù)）體系，實(shí)施ISO 9000、OHSAS 18000等標(biāo)準(zhǔn)是不斷提升設(shè)備運(yùn)維保障水平的重要途徑。

3.推進(jìn)企業(yè)組織變革

平等、開放、共享是互聯(lián)網(wǎng)的核心價(jià)值取向。而傳統(tǒng)工業(yè)化條件下，金字塔型的控制型管理模式及組織結(jié)構(gòu)與互聯(lián)網(wǎng)精神格格不入，越來越顯得步履蹣跚，以致成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的桎梏。在互聯(lián)網(wǎng)思維框架下，用戶是中心，貼近用戶就是關(guān)鍵。這意味著企業(yè)的決策方式和組織結(jié)構(gòu)必須轉(zhuǎn)變，決策權(quán)力必須下放，決策過程必須短平快，讓看得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗。阿米巴模式正是因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)的分解而實(shí)現(xiàn)了自上而下和自下而上的整合，符合互聯(lián)網(wǎng)去中心化的發(fā)展趨勢，具備強(qiáng)大的生命力。“互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚”第一品牌韓都衣舍2008年初創(chuàng)時(shí)銷售額僅130萬，2014年銷售額達(dá)15億。其獨(dú)門絕技就是“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營體系”。每一款產(chǎn)品，從設(shè)計(jì)、選款、生產(chǎn)、拍攝、銷售、促銷等都以“產(chǎn)品小組”為核心，每個(gè)產(chǎn)品小組只有2～3人，小組之間獨(dú)立運(yùn)營，獨(dú)立核算，擁有90%以上的決定權(quán)。韓都衣舍現(xiàn)有280個(gè)產(chǎn)品小組，240多家供應(yīng)商。商品從下單到交貨，平均周期20天，每年生產(chǎn)銷售款式超過3萬款，打造了“多款少量，以銷定產(chǎn)”的供應(yīng)鏈。①海爾則提出了“企業(yè)平臺(tái)化，用戶個(gè)性化，員工創(chuàng)客化”的“三化”舉措，以企業(yè)平臺(tái)化顛覆傳統(tǒng)的企業(yè)科層制，以用戶個(gè)性化顛覆產(chǎn)銷分離制，以員工創(chuàng)客化顛覆傳統(tǒng)雇傭制，其思路與韓都衣舍異曲同工。湖南制造企業(yè)要按照“包產(chǎn)到戶、騰籠換鳥、筑巢引鳳、浴火重生”的總原則調(diào)整組織架構(gòu)。

首先，要以項(xiàng)目為單位分解權(quán)責(zé)。以項(xiàng)目為單位下放經(jīng)營決策權(quán)，按照經(jīng)營績效分配資源。用戶全程參與，倒逼管理升級，重構(gòu)KPI考核體系，實(shí)行全員客服，真正發(fā)揮市場配置資源的決定性作用，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)“大平臺(tái)+小前端”的外部云端制、內(nèi)在結(jié)構(gòu)網(wǎng)狀化、調(diào)控方式自激勵(lì)、單元規(guī)模小微化、組織邊界開放化的組織架構(gòu)。

其次，要破除規(guī)制藩籬。特別是對于國有大型制造企業(yè)，要在中央關(guān)于國企改革的總方針和大政策的框架下，充分利用長株潭兩型社會(huì)先行先試的政策機(jī)遇和活動(dòng)空間，用足用活政策。省級國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)、中華人民共和國國家發(fā)展和改革委員會(huì)等部門要結(jié)合湖南實(shí)際和企業(yè)需求，科學(xué)制定政策，明確負(fù)面清單，進(jìn)一步簡政放權(quán)，掃除規(guī)制障礙和瓶頸，激活企業(yè)活力。企業(yè)決策層要強(qiáng)化市場意識，淡化官本位意識，營造崇尚競爭、績效為王的良好氛圍。倡導(dǎo)和樹立有為才有位、有為就有位、有位更有為的人才觀。

最后，要正確看待內(nèi)部競爭?；麨榱阋馕吨鴥?nèi)部競爭更加充分，盡管微觀上會(huì)帶來各單元之間的優(yōu)勝劣汰和利益懸殊，但從企業(yè)宏觀來看則充分調(diào)動(dòng)了員工積極性，推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展?！巴也俑辍辈⒎恰跋嗉搴渭薄保枪喂钳煻?、浴火重生。正是“同室操戈”成就了微信的輝煌，也成就了騰訊的今天?！兑捉?jīng)》云：“傾否，先否后喜?！焙现圃炱髽I(yè)必須“傾否”，而非“否傾”， 唯有如此，才能從組織機(jī)制上確?！暗诙€”的啟動(dòng)，跳出“創(chuàng)新者的窘境”。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳 青.信息化視域下的崛起夢——數(shù)字湖南建設(shè)研究[M].長沙：湖南人民出版社，2013.

[2]阿里研究院.互聯(lián)網(wǎng)+：從IT到DT[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2015.

[3]馬化騰，等.互聯(lián)網(wǎng)+：國家戰(zhàn)略行動(dòng)路線圖[M].北京：中信出版社，2015.

[4]李善友.顛覆式創(chuàng)新：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生存法則[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2014.

[5]杰倫·拉尼爾.互聯(lián)網(wǎng)沖擊：互聯(lián)網(wǎng)思維與我們的未來[M].北京：中信出版社，2014.