郭軍

摘要：中國經(jīng)濟新常態(tài)下，經(jīng)濟的發(fā)展將面臨較多的變化，企業(yè)將不可避免地面臨不同程度的機遇和挑戰(zhàn)。企業(yè)要應對新常態(tài)，轉(zhuǎn)變增長模式，轉(zhuǎn)型與升級是必然的選擇。企業(yè)轉(zhuǎn)型所涉及的組織轉(zhuǎn)型和業(yè)務轉(zhuǎn)型需要有效的財務管理作為重要的支撐手段，傳統(tǒng)財務管理模式具有轉(zhuǎn)型升級的必然性和必要性。財務管理如何助力企業(yè)轉(zhuǎn)型，如何深挖企業(yè)價值秉承價值經(jīng)營理念，如何扮演好企業(yè)價值創(chuàng)造者的重要角色？本文以C集團為例，對企業(yè)財務轉(zhuǎn)型升級路徑進行探索。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理會計 發(fā)展方向 財務轉(zhuǎn)型升級 路徑

一、背景

C集團創(chuàng)建于1986年，以生產(chǎn)液體洗滌劑起步，經(jīng)過30年快速穩(wěn)健的發(fā)展，現(xiàn)已成為一家以化工、物流、農(nóng)業(yè)、科技和投資等業(yè)務為主的多元化產(chǎn)業(yè)集團。在當前經(jīng)濟下行的大環(huán)境下，國內(nèi)企業(yè)將面對“新常態(tài)、新趨勢、新舉措”的經(jīng)濟格局，需要C集團能夠主動適應、提高應對水平，C集團通過過去5年的意識轉(zhuǎn)變、快速行動，在去年取得非常關(guān)鍵的里程碑式轉(zhuǎn)折點，當下C集團正處于“U”字型的上升階段，在這個特殊階段，需要集團進行轉(zhuǎn)型升級。

而財務管理作為集團企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，也需要不斷地進行創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，進而實現(xiàn)自身的發(fā)展，主動應對集團的轉(zhuǎn)型升級，所以當今傳統(tǒng)管理會計在C集團日益快速發(fā)展過程中已經(jīng)不具有適應性，其相關(guān)的財務模式也不能滿足集團及下屬各產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營發(fā)展需要，由此戰(zhàn)略管理會計應運而生。

二、財務轉(zhuǎn)型的必然性和必要性

傳統(tǒng)財務管理模式制約了財務管理職能的有效發(fā)揮，在以轉(zhuǎn)型創(chuàng)新為主流的大環(huán)境下難以滿足企業(yè)發(fā)展要求，缺乏為企業(yè)提供決策支撐的根基。

（一）財務轉(zhuǎn)型的必然性

財務轉(zhuǎn)型具有必然性：經(jīng)濟環(huán)境的變化必然會驅(qū)動財務管理的創(chuàng)新和管理模式的轉(zhuǎn)變；財務信息化共享集中，促使傳統(tǒng)財務核算管理職能模式發(fā)生改變，使更具價值的管控職能得以發(fā)揮和顯現(xiàn)；集團運營國際化、金融化，要求集團財務人員兼具管理創(chuàng)新和專業(yè)知識，成為多元化復合型人才，迫使財務人員加快轉(zhuǎn)型。

（二）財務轉(zhuǎn)型的必要性

財務轉(zhuǎn)型具有必要性：集團的變革和轉(zhuǎn)型，財務管理作為核心關(guān)鍵環(huán)節(jié)對支撐集團戰(zhàn)略實施具有不可替代的作用，財務轉(zhuǎn)型勢在必行；集團轉(zhuǎn)型變革要求實現(xiàn)稀缺資源優(yōu)化配置，快速提升集團價值，單純依靠傳統(tǒng)財務管控模式難以實現(xiàn)。從財務人員職業(yè)發(fā)展生涯提升路徑考慮，借助企業(yè)轉(zhuǎn)型實現(xiàn)財務職能轉(zhuǎn)變有利于職業(yè)技能快速有效提升，實現(xiàn)自身價值增值。

財務轉(zhuǎn)型的必然性和必要性，充分證明了戰(zhàn)略管理會計是經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，是財務管理前行的必經(jīng)之路，同時也給財務管理帶來了很多挑戰(zhàn)。要求在傳統(tǒng)經(jīng)濟基礎上的財務管理加以創(chuàng)新變革，構(gòu)建財務戰(zhàn)略管理體系，推動財務功能由管理會計向戰(zhàn)略管理會計轉(zhuǎn)型，通過轉(zhuǎn)型實現(xiàn)管理創(chuàng)新，提升財務自身水平，充分發(fā)揮財務功能，實現(xiàn)價值創(chuàng)造，服務于經(jīng)濟“新常態(tài)”和集團轉(zhuǎn)型升級的特殊時期。

三、戰(zhàn)略管理會計與傳統(tǒng)管理會計的區(qū)別

戰(zhàn)略管理會計是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和加強企業(yè)競爭優(yōu)勢，運用財務戰(zhàn)略管理的分析工具，確認企業(yè)的競爭地位，對財務戰(zhàn)略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃過程。戰(zhàn)略管理會計與傳統(tǒng)管理會計的區(qū)別集中體現(xiàn)在以下幾方面。

（一）視角與層面不同

戰(zhàn)略管理會計運用理性戰(zhàn)略思維，著眼于未來，以企業(yè)的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規(guī)劃了企業(yè)未來較長時期財務活動的發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)目標的基本途徑和策略，是企業(yè)日常財務管理活動的行動綱領(lǐng)和指南，傳統(tǒng)管理會計多屬“事務型”管理，主要依靠經(jīng)驗來實施財務管理工作。

戰(zhàn)略管理會計注重全局利益與整體性，注重企業(yè)價值最大化和長遠目標，超越了傳統(tǒng)管理會計單個企業(yè)單一會計期間的界限，要求從整體上把握其過程，既要合理制定戰(zhàn)略目標，又要求企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)密切合作，注重企業(yè)的長遠健康發(fā)展。

（二）邏輯起點差異

戰(zhàn)略管理會計以環(huán)境分析和企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標規(guī)劃戰(zhàn)略性財務活動。傳統(tǒng)管理會計主要以歷史財務數(shù)據(jù)為邏輯起點，多采用簡單趨勢分析法來規(guī)劃財務計劃。傳統(tǒng)管理會計只顧內(nèi)部而忽略環(huán)境變化的影響，用靜態(tài)目光看待問題的缺點，而戰(zhàn)略管理會計站在戰(zhàn)略高度，從全球范圍來看待企業(yè)的目標和行為，時刻關(guān)注跟企業(yè)息息相關(guān)的市場環(huán)境的變化及對企業(yè)的影響，戰(zhàn)略管理會計是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的產(chǎn)物，為適應外界環(huán)境及企業(yè)組織機構(gòu)的變化，從多方位、多角度來對企業(yè)進行分析與研究。

（三）職能范圍不一樣

戰(zhàn)略管理會計要適應不斷變化的環(huán)境，滿足用戶需求，發(fā)揮自身優(yōu)勢等，為了實現(xiàn)這一系列戰(zhàn)略思想，戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)要具有強大的系統(tǒng)分析功能。首先是外部環(huán)境與客戶需求的分析，企業(yè)要適應環(huán)境變化，就要知道當前的政治經(jīng)濟形勢、行業(yè)發(fā)展狀況、競爭對手情況等，并分析其中對企業(yè)有利和不利的因素。

戰(zhàn)略管理會計的控制和評價功能不同于一般的管理會計控制和評價，是站在企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度來看待，其控制和評價也不局限于某項或某期的財務結(jié)果，而是從企業(yè)長短發(fā)展戰(zhàn)略的角度來提出控制和評價的思路和理念。企業(yè)應對其戰(zhàn)略目標的實施狀況進行評價，它與傳統(tǒng)管理會計的差異就在于絕非簡單的數(shù)據(jù)核算，而是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)來運用和分析這些信息和數(shù)據(jù)，并從企業(yè)內(nèi)外部深層次的變動因素來分析現(xiàn)狀的成因和發(fā)展的事態(tài)，助推戰(zhàn)略落地。

四、戰(zhàn)略管理會計轉(zhuǎn)型升級的路徑

（一）轉(zhuǎn)變財務管理觀念，開拓財務新思維

C集團的戰(zhàn)略定位是中國產(chǎn)業(yè)服務的領(lǐng)跑者，C化工要成為全球功能化學品專家，C物流要引領(lǐng)中國生產(chǎn)性服務業(yè)的發(fā)展，促進中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型升級。C集團要實現(xiàn)的就是這樣的戰(zhàn)略目標，整個集團將圍繞這個戰(zhàn)略目標開展工作和經(jīng)營，同時要求集團財務管理工作將圍繞戰(zhàn)略目標落地為軸心，必須改變傳統(tǒng)的財務管理觀念，要求財務人員首先必須具備戰(zhàn)略意識，能夠了解和熟悉集團戰(zhàn)略發(fā)展目標，同時還需具備更高的財務視野，從集團全局考慮財務工作，將不再以“業(yè)務處理”和“業(yè)務控制”為主的傳統(tǒng)財務職能，而是轉(zhuǎn)變成為以“戰(zhàn)略伙伴”和“決策支持”為主的現(xiàn)代財務管理模式，尤其是財務管理者已逐步成為“利潤的管理者”甚至是“價值的管理者”。

英國特許管理會計師公會對全球范圍的企業(yè)進行研究，發(fā)現(xiàn)了財務職能逐步朝著支持“企業(yè)戰(zhàn)略、決策制定和企業(yè)運營”的方向轉(zhuǎn)變，多數(shù)的財務管理人士把自己視為設計和執(zhí)行戰(zhàn)略的主要參與者。

（二）打造價值創(chuàng)造性財務管理，發(fā)揮財務價值創(chuàng)造能力

價值創(chuàng)造型財務管理是以價值為基礎、以價值創(chuàng)造為導向的財務管理學，是集團緊緊圍繞價值最大化目標，適時地根據(jù)集團內(nèi)外部經(jīng)濟環(huán)境的變化，通過投資機會的準確把握，從價值鏈的最前端進行分析，整合集團產(chǎn)品經(jīng)營、資本經(jīng)營、資源經(jīng)營，充分利用財務運籌能力，采取兼并收購、資本重組等方式，為集團創(chuàng)造價值，發(fā)揮財務價值創(chuàng)造能力。因此，價值創(chuàng)造型財務管理是以價值創(chuàng)造為基本目標，持續(xù)實現(xiàn)集團價值最大化的過程。價值管理下的財務戰(zhàn)略不僅是集團職能戰(zhàn)略，已成為提升集團競爭力的核心戰(zhàn)略和最高準繩，并指導相關(guān)專業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施。

1.直接創(chuàng)造價值

通過實施成本傳導機制，完善大集團戰(zhàn)略、小核算體系，提升集團戰(zhàn)略成本管理水平，挖掘價值提升空間，合理降低經(jīng)營成本；加強客戶信用管理，建立銷售價格管理體系，分析銷售價格波動趨勢，提升產(chǎn)品盈利能力；深入研究國家稅收政策和法規(guī)，充分享受國家稅收減免政策，盡量多地爭取政府財政補助，通過合理合規(guī)的稅收籌劃路徑，降低集團整體稅賦成本，提升集團利潤空間，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

2.間接創(chuàng)造價值

堅持以集團戰(zhàn)略目標為導向，推動全面預算管理，優(yōu)化集團資源配置，提高集團經(jīng)營能力。參與集團及產(chǎn)業(yè)重大投資決策，從財務視角對投資項目進行分析及財務風險評估，降低及防范集團投資風險。定期對集團經(jīng)營狀況進行分析和評價，做好預算對比分析，檢討差異原因，推動預算目標按時達成。制定集團績效管理考核辦法，激發(fā)集團組織活力，對預算完成進行總結(jié)評價，有效保證集團戰(zhàn)略目標切實落地，間接地創(chuàng)造價值。

3.保護“價值”不受損失

加強集團風險管理，建立風險管控體系，制定風險管控制度，提升集團風險防范意識。同時，加強集團內(nèi)控管理，加大財務稽核力度，通過集團、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)三級協(xié)同防范風險，保障資產(chǎn)安全、穩(wěn)定經(jīng)營發(fā)展，進一步保護“價值”不受損失，爭取企業(yè)價值最大化。

（三）提升財務運籌能力，拓展傳統(tǒng)財務職能

通過提升財務運籌能力，推動產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營、資源經(jīng)營協(xié)同并進，拓展財務職能的觸角和視角并前置到經(jīng)營的前端，充分發(fā)揮財務價值創(chuàng)造能力，做大集團“蛋糕”，為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標做出貢獻。

1.產(chǎn)品經(jīng)營

產(chǎn)品經(jīng)營是整個集團發(fā)展的根基，只有將產(chǎn)品經(jīng)營做大做強，才有能力推動資本經(jīng)營和資源經(jīng)營協(xié)同發(fā)展。從原先單一產(chǎn)業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在多元化、多產(chǎn)業(yè)化集團性公司，產(chǎn)品經(jīng)營涉及化工、物流、農(nóng)業(yè)、科技城、投資等多個領(lǐng)域，C集團經(jīng)過近30年的努力，從一家小作坊發(fā)展成為中國民營企業(yè)500強大型集團性公司。從集團近5年數(shù)據(jù)分析，集團資產(chǎn)整體規(guī)模達到333億元，年度復合增長率16%，營業(yè)收入增長率7%，利潤增長率高達19%，充分呈現(xiàn)出C集團強有力的產(chǎn)品經(jīng)營能力。

“十三五”集團戰(zhàn)略規(guī)劃中產(chǎn)品經(jīng)營將堅持智能公路物流網(wǎng)絡平臺運營商、化工成為全球基底界面功能化學品專家和市場領(lǐng)導者等方向發(fā)展。集團將大力提升業(yè)務和管理信息化，挖掘全面預算管理作用，優(yōu)化成本傳導機制，將財務管理滲透到產(chǎn)品價值鏈的最前端。建立阿米巴核算體系，將產(chǎn)品經(jīng)營細分責任到人，以績效考核為手段，從而充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)新性，提升集團產(chǎn)品盈利能力，提高產(chǎn)品經(jīng)營水平，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標落地。

2.資本經(jīng)營

通過參與前期調(diào)研和籌劃，利用財務運籌能力，優(yōu)化重組并購方案，擴大重組規(guī)模，為集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供捷徑和渠道。2015年度共募集了近百億的戰(zhàn)略資本，C股份2015年末市值達到767億元，增長了17倍，浙江省上市公司市值排名第四。同年，成功推動科技城與陸家嘴合作，既完成了戰(zhàn)略投資者的引進，也實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營的價值。

2016年6月C物流“618”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，C物流由從公路物流基礎設施服務的平臺運營商向智能公路物流網(wǎng)絡平臺運營商進行轉(zhuǎn)型，后續(xù)將展開更多的兼并收購項目，要求集團擁有強大的資本運作能力作為支撐，同時要求加快財務職能的拓展力度，聚焦戰(zhàn)略目標，支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

3.資源經(jīng)營

C集團堅持“向投資回報高的項目傾斜、向具有戰(zhàn)略性意義的項目傾斜”為原則進行資源配置，加強對資源投放的準確度，加快投資回收期速度。通過探索建立研究國際、國內(nèi)稅收政策，充分利用區(qū)域優(yōu)惠政策，加強標桿企業(yè)的對比分析，加強業(yè)務、稅收模式聯(lián)動創(chuàng)新，構(gòu)筑稅務管理新體系。通過對國內(nèi)外稅務政策的研究和規(guī)劃，一方面積極與當?shù)卣块T溝通，另一方面提前介入業(yè)務流程的設計和開發(fā)，做到了在風險控制的同時，發(fā)揮了財務的價值創(chuàng)造。

2015年C集團資源經(jīng)營能力得到了顯著提升。C物流重組成功，C集團的品牌價值顯著提升，C集團在社會上的影響力和號召力得到飛躍性的提升，成為中國工商銀行總行的直營客戶，授信達500億；被國家稅務總局指定為“千戶集團成員企業(yè)”；集團公司評為國家AAA級信用企業(yè)；化工技術(shù)中心被認定為國家級企業(yè)技術(shù)研發(fā)中心。同時，在集團產(chǎn)業(yè)企業(yè)三級的共同努力下，累計獲得政策爭取資金達上億元。

（四）運用現(xiàn)代化信息新技術(shù)，提升財務效率

目前，現(xiàn)代信息化技術(shù)的應用給企業(yè)帶來的是高效、低成本和快速響應，借助互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)，運用信息化技術(shù)與工具，C集團通過實施財務共享中心、財務公司、ERP系統(tǒng)創(chuàng)建的財務戰(zhàn)略為集團經(jīng)營決策提供高效、精準的財務信息，從而進一步提升財務效率，提高集團經(jīng)營能力，實現(xiàn)財務整體價值的提升。

1.財務共享中心

聚焦集團產(chǎn)業(yè)多元化、區(qū)域全國化、業(yè)務加速發(fā)展等現(xiàn)狀，通過財務共享中心建立，形成規(guī)范核算、提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提升服務質(zhì)量的一個新型財務組織，從而達到財務管理、創(chuàng)造價值、風險控制能力的全面提升。

通過財務共享驅(qū)動業(yè)務管理，組織再造、流程再造、系統(tǒng)再造，從而達成業(yè)務管理的規(guī)范化、標準化、專業(yè)化、集成化，實現(xiàn)管理模式的移植，解決集團財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端，降低企業(yè)經(jīng)營成本，優(yōu)化集團財務管理模式，從而提升財務管理效率。集團內(nèi)部所有經(jīng)濟活動流程將更加高效、透明化和敏捷，通過財務共享服務中心對資源進行更有效的分配，避免了在原先傳統(tǒng)的分散處理模式下資源閑置的現(xiàn)象，對集團資源優(yōu)化配置。隨著財務共享服務中心的建設，集團的財務組織將轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略財務、專家財務、共享服務、業(yè)務財務等四大方向，財務將更精細更專業(yè)化服務于企業(yè)管理方方面面，從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司高層領(lǐng)導的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務決策支持，提升公司整體管理水平與競爭力，幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，使集團能夠持續(xù)健康發(fā)展，實現(xiàn)財務價值創(chuàng)造。

2.財務公司

經(jīng)過集團公司28年的資金結(jié)算中心模式的實踐，C集團已在資金集中管理和資金運營方面積累了豐厚的經(jīng)驗。2016年上半年，集團整體平均融資成本為4.36%，與目前銀行的基準利率持平，體現(xiàn)出C集團的資金運營能力。目前，集團正在籌建設立財務公司，通過加強部門、產(chǎn)業(yè)協(xié)同，共同打造集團化資金管理平臺，實現(xiàn)資金互聯(lián)互通，創(chuàng)新融資新模式，打造“產(chǎn)融結(jié)合”的新時代。集團通過財務公司的成立，能促使集團的資金管理從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，從整體上降低了集團整體財務費用，提高集團資金使用效率，集團資金資源能夠得到最大程度的優(yōu)化和增效，提高集團整體效益，支持集團戰(zhàn)略發(fā)展。

3.ERP系統(tǒng)

隨著SAP在集團范圍內(nèi)應用、優(yōu)化資源計劃、信息高度集成的信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務財務一體化，實現(xiàn)集團內(nèi)數(shù)據(jù)共享，通過理順和規(guī)范業(yè)務流程，系統(tǒng)自動完成數(shù)據(jù)處理，大大提高了財務數(shù)據(jù)的準確性與及時性，提高財務效率，為企業(yè)及決策層提供決策手段的管理平臺，及時提供企業(yè)動態(tài)的財務數(shù)據(jù)并協(xié)助進行決策，有效地支持集團戰(zhàn)略發(fā)展，提高管理效率。

（五）強化風險管理，構(gòu)筑立體式的風控體系

以前企業(yè)的核心競爭力是靠成本，現(xiàn)在是靠科技創(chuàng)新，隨著創(chuàng)新進入新常態(tài)，風險管理也將越來越重要。財務系統(tǒng)作為企業(yè)風險管理的重要部門，有必要優(yōu)化集團風險管理模式，重構(gòu)財務風險管理體系。從資金風險、稅務風險、政策風險、投資風險、披露風險等重構(gòu)風險控制體系。做到守牢財務底線，控制經(jīng)營風險，聚焦投資風險，杜絕系統(tǒng)性風險，支持經(jīng)營發(fā)展。

1.集團全方位防范

成立風險管理委員會，下設審計部進行集團及下屬子公司的經(jīng)營、管理、投資等全方位的審計監(jiān)察；集團財務下設專門的財務稽核組，對下屬產(chǎn)業(yè)、企業(yè)進行內(nèi)控制度流程的建設與執(zhí)行，財務政策、制度的完善與執(zhí)行，年度績效目標全面檢查等；產(chǎn)業(yè)財務、企業(yè)財務從財務管理制度和流程入手，做到每月業(yè)務管理回頭看，強化一線的風險防范，構(gòu)筑三級立體式的風險管理體系，保障安全穩(wěn)健經(jīng)營，杜絕系統(tǒng)性風險。同時，端到端進行動態(tài)指標監(jiān)測，建立風險預警機制、外部審計、聯(lián)合檢查等舉措，診斷產(chǎn)業(yè)及企業(yè)經(jīng)營過程中存在的風險，及時對產(chǎn)業(yè)及企業(yè)的風險管理進行總結(jié)和評價，多圍度、多角度地審視和挖掘風險，保障體系的完善和風險管控的實效。

2.產(chǎn)業(yè)及企業(yè)常態(tài)化防范

財務風險管控前置業(yè)務前端，修訂及完善制度、優(yōu)化流程，健全風險管控體系，控制經(jīng)濟風險，加強事前決策與管控，從源頭上規(guī)范經(jīng)濟活動行為，嚴格執(zhí)行審批程序，防范財務風險發(fā)生。加強財務內(nèi)部稽核及企業(yè)風險自查等舉措，提高風險識別能力，以“橫向到邊、縱向到底”為原則，財務風險管控決不留“死角”，創(chuàng)新風險管控模式。

（六）加快財務組織轉(zhuǎn)型，加強戰(zhàn)略會計人員培養(yǎng)

面對集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級需求，必須有強有力的財務管理手段作為支撐，財務組織轉(zhuǎn)型升級迫在眉睫，必須圍繞集團戰(zhàn)略發(fā)展，實現(xiàn)財務價值創(chuàng)造為目標，主動思考，創(chuàng)新思維，加快財務組織轉(zhuǎn)型，形成四個領(lǐng)域?qū)I(yè)化的管理，將財務組織劃分為集團戰(zhàn)略財務、專家財務、業(yè)務伙伴財務和共享服務財務。

戰(zhàn)略財務：能夠明確集團戰(zhàn)略目標及發(fā)展方向，著重于戰(zhàn)略的規(guī)劃布局能力，資源的整合、配置和引進能力，制定財務階段性發(fā)展規(guī)劃，為集團董事會提供決策支持，并制定相應的政策及規(guī)章制度。專家財務：能夠為收購兼并和戰(zhàn)略聯(lián)盟的決策提供支持，做好稅務規(guī)劃及現(xiàn)金管理，組織審計和風險管理。

業(yè)務伙伴財務：為企業(yè)經(jīng)營管理者提供決策支持，分析經(jīng)營結(jié)果，做好計劃和預測，時刻監(jiān)控經(jīng)營業(yè)績動態(tài)。

共享服務財務：主要是會計核算、資金收付、管理報表、財務信息管理和財務報表等工作。

為滿足集團戰(zhàn)略發(fā)展對財務管理的要求，加強財務組織隊伍建設，加快財務組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，更好地支持集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、助推集團戰(zhàn)略落地。筆者所在集團按照董事長提出的“引進加強、調(diào)配優(yōu)化、培訓提高、落后陶汰”16字方針，目前集團財務系統(tǒng)共有財務人員308人，其中高級會計師以上10人，中級職稱48人。具體來說通過文化引領(lǐng)，團隊打造，能力提升三大方面展開。文化引領(lǐng)主要圍繞多元化文化整合、賦能組織打造、學習型組織構(gòu)建等；團隊打造主要圍繞敏捷團隊打造、外部智庫借力、跨界運籌團隊構(gòu)建；能力提升主要圍繞思維提升、金融創(chuàng)新、資本運作能力提升、領(lǐng)導力提升等。

基于整體能力提升，采取了四大策略，即能力評價，評價現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)或直屬企業(yè)財務組織能力，提出優(yōu)化能力配置建議；引進加強，引進具有資本運作、金融投資等高端綜合性人才；借力外部資源，如投融資機構(gòu)、商業(yè)學院等；培訓提高，構(gòu)建多維度、立體式的培訓體系，如化工特訓營、物流財務專項培訓方案、金融和稅務等專題分享；外部標桿企業(yè)的交流學習等；機制驅(qū)動，內(nèi)部人才流動機制，擇機多崗鍛煉；運用個性化機制打造自驅(qū)型組織。

五、結(jié)束語

總之，財務轉(zhuǎn)型要為集團創(chuàng)造價值，那么財務人員就需要扮演好資源協(xié)調(diào)者的角色，戰(zhàn)略管理會計作用會越加明顯，逐步將成為集團戰(zhàn)略發(fā)展的合作者和管理者，并將財務職能的觸角和視角放在經(jīng)營的前端，提供增值的財務服務，發(fā)揮財務價值創(chuàng)造能力，完成集團轉(zhuǎn)型升級的終極目標和重要使命。

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（作者單位：傳化集團）