福州市道路運輸管理處（350009） 王麗云

逐鹿“互聯(lián)網(wǎng)+”汽車后市場的思維誤區(qū)分析（一）

福州市道路運輸管理處（350009） 王麗云

近年來，被互聯(lián)網(wǎng)不斷滲入的汽車后市場不斷催生出新的產(chǎn)業(yè)商業(yè)群落，不少新生創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)脫穎而出，長期處于離散、分化的產(chǎn)業(yè)規(guī)模正在重新整合聚集，風口已現(xiàn)，資本集結，門外的“蠻人”已然登堂入室?；ヂ?lián)網(wǎng)闖入汽車后市場，大家看到的是目前擁有1.54億輛汽車的保有量，且每年約2 000萬輛的汽車保有增量，市場空間之大毋庸置疑，與此同時也看到了傳統(tǒng)汽車后市場的諸多“痛點”，都抱著“改造”傳統(tǒng)汽車后市場、“顛覆”傳統(tǒng)汽車后市場的心態(tài)，恨不得立地成佛，成為汽車后市場的“小米”，都想接著互聯(lián)網(wǎng)的風飛起來，但是互聯(lián)網(wǎng)公司由于缺乏對汽車后市場的深刻認知，拿著互聯(lián)網(wǎng)“顛覆”其他傳統(tǒng)行業(yè)的模式和思維奮不顧身地沖入汽車后市場，加上資本的瘋狂助推，讓他們忘了自己是誰，到頭來，互聯(lián)網(wǎng)不但沒有顛覆汽車后市場，反而眾多“互聯(lián)網(wǎng)+”汽車后市場的創(chuàng)業(yè)公司被汽車后市場顛覆，最近眾多O2O平臺的轉型和關閉便是活生生的例證。筆者相信，現(xiàn)正走在“互聯(lián)網(wǎng)+”汽車后市場創(chuàng)業(yè)路上的公司不計其數(shù)，今后仍然會有更多的公司進入“互聯(lián)網(wǎng)+”汽車后市場，那么，逐鹿“互聯(lián)網(wǎng)+”汽車后市場的思維誤區(qū)有哪些？

1 高頻打低頻是鐵律

互聯(lián)網(wǎng)時代和移動互聯(lián)網(wǎng)時代，兩者截然不同，互聯(lián)網(wǎng)時代依靠的是大平臺，依靠的是廣泛的“弱”關系，而移動互聯(lián)網(wǎng)時代，人們接收信息的方式改變，每個人都成為了一個信息傳播者，因此移動互聯(lián)網(wǎng)時代經(jīng)營的是“中”關系或“強”關系，企業(yè)要做的應該是培養(yǎng)自己的中強關系客戶，也就是所謂的“粉絲理論”。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代到來這兩年，許多企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者意識到應該轉變思維，轉變思路，但是由于對互聯(lián)網(wǎng)了解膚淺，大部分人只是想想而已，心有余而力不足，或力足了信心欠缺，特別是在汽車后市場玩互聯(lián)網(wǎng)，和在很多其他傳統(tǒng)行業(yè)玩互聯(lián)網(wǎng)又有著本質的不同。在互聯(lián)網(wǎng)領域“高頻打低頻”是鐵律，因此“互聯(lián)網(wǎng)+”汽車后市場的創(chuàng)業(yè)公司就瘋狂地尋找汽車后市場的“高頻事件”切入，譬如洗車、保養(yǎng)等，但是他們忽略了一個殘酷的現(xiàn)實，那就是在汽車后市場屬于高頻的事件對于互聯(lián)網(wǎng)領域而言卻并非高頻，拿洗車來說，誰的車都不會天天洗，充其量一周洗一次，甚至更低，這如何算高頻呢？再者，保養(yǎng)問題，無論維修廠怎么忽悠車主，充其量5 000 km保養(yǎng)一次，加上現(xiàn)在消費者的理性和對汽車知識的掌握，基本上1萬km方才保養(yǎng)一次。1萬km概念為何？若車輛日行駛300 km，行駛1萬km需要一個多月時間，這怎么能稱作“高頻事件”呢？因此，筆者認為，很多“互聯(lián)網(wǎng)+”汽車后市場創(chuàng)業(yè)公司以所謂的“高頻事件”作為切入點沖入汽車后市場，本身就是一個偽命題，那么埋葬在創(chuàng)業(yè)路上也就在所難免。如何才能在“互聯(lián)網(wǎng)+”汽車后市場成為最后的贏家？首先要弄明白“高頻事件”和“高頻連接”這兩個概念之間的差異。高頻和低頻的背后實際上是跟用戶之間的強關系，高頻不是事件本身，而是通過事件建立和用戶之間的“高頻連接”，增加連接的頻次?！案哳l事件”不等于“高頻連接”，“低頻事件”也不等于“低頻連接”，“低頻事件”同樣可以實現(xiàn)“高頻連接”。在汽車后市場領域除了打車、停車、加油是“高頻事件”外，其余都是“低頻事件”。真正抓住“高頻事件”的O2O平臺，譬如滴滴打車，算是比較成功的。因此在“互聯(lián)網(wǎng)+”汽車后市場領域創(chuàng)業(yè)能找到的“高頻事件”并不多，要想成功，必須學會將汽車后市場的“低頻事件”轉化為與車主之間的“高頻連接”，做到了即意味著成功。 例一：“百度地圖汽車保養(yǎng)”。百度將“汽車保養(yǎng)”這一“低頻事件”轉化成了“用戶高頻使用百度地圖”之“高頻連接”，切入點正確，成敗今后就看百度如何運作。例二：合生元“媽媽100”?！百I奶粉”是個“低頻事件”，合生元做了大量嘗試，最后建立了“媽媽100”網(wǎng)站，把“低頻事件”成功轉化成了“高頻連接”，“媽媽100”網(wǎng)是合生元旗下的育兒消費服務網(wǎng)站，為充滿愛心時尚的媽媽們開辟了寶寶的成長記錄、經(jīng)驗交流、消費交流、專業(yè)資訊、購物積分、積分兌換等展示、交流、互動，匯聚了百萬媽媽會員，2014年線上O2O的收入達到人民幣10億元?！皨寢?00”不僅賣奶粉，還做了一個高頻的APP，還有很多類似團購、游戲的產(chǎn)品——天天轉、天天搶、睡前搶，讓其核心用戶每天登錄，每天都發(fā)生一次互動，從而實現(xiàn)了“高頻連接”，有了這樣的“高頻連接”，附帶就把賣奶粉這一“低頻事件”完成了。

2 瘋狂補貼換流量

以高頻低價切向低頻高價、以“免費”先行圈用戶，是O2O企業(yè)較長時期里的普遍做法。不可否認，燒錢補貼是企業(yè)在短時間內獲取大量用戶，培養(yǎng)使用習慣的最有效方式，燒錢的目的顯而易見——爭搶用戶，獲得市場。如今互聯(lián)網(wǎng)思維大行其道，燒錢已經(jīng)成為標志性做法。當年360以“免費”方式在殺毒軟件領域異軍突起；滴滴和快的背靠大金主，通過燒錢在眾多打車軟件的大浪淘沙中走到最后?！都~約時報》表示，為了在中國市場站穩(wěn)陣腳，Uber支付給駕駛人的補貼甚至高于其向乘客收取的車費，最高可達車費的3倍。那么燒錢“補貼”背后的商業(yè)邏輯是什么？

第一類補貼是“加速型”補貼?！凹铀傩汀毖a貼創(chuàng)業(yè)就好比開一輛漏油的車，有可能還沒有開到目的地油就漏光了。通過“補貼”獲取客戶，相當于“猛踩加速踏板”，可以加速用戶現(xiàn)有習慣的改變，從而更快地達到經(jīng)濟規(guī)模，比如“免費盒飯”、“免費早餐”、“免費大巴車”。“加速型”補貼策略比較適合于相對高頻和剛需的品類，幾個月甚至幾年才購買一次的商品或服務（譬如汽車保養(yǎng)、汽車美容），等到用戶再有需求時，若非已經(jīng)把你遺忘，抑或已經(jīng)被競爭對手或替代商品用廣告和補貼策略弄走了，即使又回來，但要把補貼進去的錢賺回來也要很長時間，從而導致現(xiàn)金流壓力巨大。需求若不剛性也會出現(xiàn)問題，因為補貼會吸引一大批需求不強烈的用戶來消費，補貼一旦停止，這些用戶就隨之消失。

第二類補貼是“流量品類”補貼。有些行業(yè)常常用零毛利甚至負毛利來賣“流量品類”商品，然后依靠交叉銷售順帶賣高毛利的“毛利品類”商品，把“流量品類”上虧的錢賺回來。奶粉、紙尿褲、生鮮，甚至手機、電腦等都是常見的“流量品類”。在很多零售以外的領域也都有類似的“流量品類”補貼策略，例如洗車店低價或者免費洗車，洗完車指著輪胎說有安全隱患，建議更換；或者指著發(fā)動機室蓋說車漆被鳥屎腐蝕，影響車輛美觀，并可能對漆面造成永久性傷害，建議給車輛進行封釉。挑選的“流量品類”一般有2種，一種是高頻率、低價值、價格可感知的品類（例如加油、停車等），用來建立互聯(lián)網(wǎng)平臺在消費者心目中的“低價印象”，以提高留存率和復購率；另一種是單價較高的標準品，消費頻次未必高，由于消費者有比價的習慣（如百度地圖汽車保養(yǎng)推出的4S店3.7折汽車保養(yǎng)等），可以直接引來用戶。在選擇創(chuàng)業(yè)領域時一定要避免核心毛利品類被別人當成了“流量品類”，典型的像收費殺毒軟件、收費郵箱、生鮮店、手機店等。

第三類補貼是“生態(tài)系統(tǒng)”補貼。任何項目欲快速啟動，最重要的是讓供需平衡，兩端都能循環(huán)拉動。在供需都不足或者不均衡的時候，“補貼”就發(fā)揮了重要的作用。Uber新進入一個城市后，駕駛人端和乘客端的留存情況如圖1所示，圖1所示的留存曲線很奇怪，其尾部上翹，為什么？研究發(fā)現(xiàn)，在Uber剛進入新城市時，其生態(tài)系統(tǒng)很脆弱，因為使用Uber的駕駛人很少，乘客的體驗感受不佳，下單成功率低等候時間長；而由于乘客很少，駕駛人的體驗也不樂觀。直到過了 “臨界值”，駕駛人端和乘客端的體驗漸入佳境，不但流失率下降，原來流失掉的駕駛人和乘客逐步回歸，留存曲線（圖1）的尾部才會往上翹，“生態(tài)系統(tǒng)”就越來越完善。因此，后來Uber在進入一個新城市時，索性直接聘用一批全職駕駛人，強制派單，通過發(fā)放代金券搞補貼快速培養(yǎng)忠誠用戶，通過燒錢來建立“生態(tài)系統(tǒng)”。滴滴和快的的補貼比Uber更加兇猛，因此他們不但建立起自己的生態(tài)系統(tǒng)，而且還破壞了現(xiàn)有的生態(tài)系統(tǒng)。如今，在人口密集的大城市，出租車市場的駕駛人和乘客行為規(guī)則表現(xiàn)為“駕駛人路上兜，乘客路邊等”，這個規(guī)則需要雙方同時遵守才有效。而當?shù)蔚魏涂斓拈_展補貼時，乘客發(fā)現(xiàn)在路邊等不到車（尤其是上下班高峰期），只好采用打車軟件訂車，而路邊等車人減少，又進一步促進駕駛人不再兜客，最后原有的生態(tài)系統(tǒng)土崩瓦解（此乃好事，既節(jié)能減排又緩解交通壓力）?，F(xiàn)將此例延伸，把打車軟件在一天中不同時間的訂單量和下單成功率畫出來，如圖2所示，為何早晚上下班高峰時下單成功率很低呢？原因很簡單，因為用戶需求突然增加，但是卻沒有車輛供給，這時，滴滴和快的的“小費”功能相當于一種用戶主動提供的補貼，可以有效地刺激車輛供給，把那些利用擁堵時間來交接班或者吃飯睡覺的駕駛人拽上平臺接活，同時也鼓勵出租車駕駛人不隨意招手即停而轉到平臺上來。有些城市的監(jiān)管部門以“維護社會公平”為由限制小費功能后，為了競爭，滴滴和快的就用自己的錢來補貼出租車駕駛人，以實現(xiàn)相同目的，從而有效保護了用戶體驗。

事實上，補貼還具有“四兩撥千斤”的功能，能迫使競爭對手拼命燒錢。假如滴滴和快的打車在北京已經(jīng)占領優(yōu)勢，而Uber開始在交通高峰時段通過高額補貼讓一小部分駕駛人和乘客轉換打車平臺，這時滴滴和快的如果選擇置之不理，那么Uber就有可能會慢慢地建立新的生態(tài)系統(tǒng)；但如果滴滴和快的馬上反擊，也開始加大補貼，那么由于滴滴和快的的總訂單量比Uber大很多，滴滴和快的“燒錢”的速度就要比競爭對手Uber快很多，除非滴滴和快的賬上錢比Uber多很多，否則就有可能迅速把錢燒完，導致“猝死”。其實這里可以嘗試一下“博弈論（Game Theory，博弈論又被稱為對策論，既是現(xiàn)代數(shù)學的一個新分支，也是運籌學的一個重要學科，博弈論是兩者在平等的對局中各自利用對方的策略變換自己的對抗策略，達到取勝的目的）”中的“tit for tat”（以牙還牙或針鋒相對）策略。

滴滴和快的通過“燒錢”脫穎而出，Uber這么燒錢也是有底氣的，畢竟他們手握著60億美元的風險投資，想要靠著“燒錢”在中國市場像在美國那樣地飛速崛起。當下，“互聯(lián)網(wǎng)+”汽車后市場的很多創(chuàng)業(yè)公司也都學著使用燒錢模式，想通過補貼、免費等手段（養(yǎng)車點點的1元洗車、途虎養(yǎng)車的5分錢洗車、e洗車的1分錢洗車）圈住客戶，以期能用錢砸開市場堅硬的大門，是否有點瘋狂呢？普通企業(yè)通過這種手段是否能夠達到目標呢？對平臺來說，通過補貼用戶，交易額（準確的說應該是流量）可能在短期內有高速增長，但實際上這些被扭曲了的數(shù)據(jù)并無意義?！盁X”換流量不是不可以，而是你是否燒得起，千萬不要打腫臉充胖子。當前，在大環(huán)境的變化和資本市場趨冷等多種因素的作用下，原本蜂擁而上的“互聯(lián)網(wǎng)+”汽車后市場創(chuàng)業(yè)被迫“降溫”，“互聯(lián)網(wǎng)+”汽車后市場領域出現(xiàn)了眾多因資金鏈斷裂而停止運營的案例。云洗車成立于2013年4月，于2015年1月關閉洗車業(yè)務；智富惠2010年上線本地生活服務平臺，2014年狂推1元洗車，于2015年1月倒閉；嘀嗒洗車成立于2014年2月，于2015年4月關閉洗車業(yè)務；車8于2015年7月中旬宣布關閉上門洗車業(yè)務，距其上線僅4個月；趕集易洗車由趕集網(wǎng)于2014年8月推出，在趕集和58同城宣布合并后，2015年10月1日，趕集易洗車并入58旗下的呱呱洗車，停止原有洗車業(yè)務；功夫洗車2015年10月24日在官方發(fā)布業(yè)務調整公告，關閉上門洗車業(yè)務，只保留上門保養(yǎng)和上門救援業(yè)務；有“全國最大的移動互聯(lián)網(wǎng)洗車”之稱的e洗車，為了砸開市場，當初上門洗車首單補貼金額在25元～30元，第2單的補貼金額則在10元左右，前兩單給予的補貼最高就達40元，其在北京地區(qū)的日訂單在1 200單左右，但2015年6月之后e洗車削弱了用戶補貼的規(guī)模，市場吸引力就降低了，無奈在2015年10月12日發(fā)出聲明關閉上門洗車和上門保養(yǎng)業(yè)務；等等。究其原因有三，其一是對我國互聯(lián)網(wǎng)+汽車后市場來說，目前尚未培育成熟，第1批嘗試者都是在培育用戶習慣，花費資金太多，不燒錢引不來用戶，而在燒錢培養(yǎng)用戶習慣的關鍵期，資本沒有持續(xù)跟進，導致資金鏈斷裂。其二是總想用高頻的服務引來客戶，然后再轉化成增值服務，但其實轉化率很低，比如e洗車，做洗車服務是肯定不掙錢的，因此就要把洗車用戶導流到汽車保養(yǎng)、汽車美容和汽車保險等業(yè)務上，但這些服務用戶的轉化率很低，e洗車產(chǎn)品總監(jiān)張寬曾透露，e洗車的洗車用戶選擇保養(yǎng)行為的轉化率在5%～6%。其三，“燒錢”補貼培養(yǎng)用戶黏性是接入其他服務必須具備的前提，為了吸引用戶，很多企業(yè)采用做一單賠一單的方法去砸市場，但是消費者早已被各種各樣的補貼養(yǎng)刁了胃口，一旦補貼優(yōu)惠的額度降低，隨之便失去吸引力，留不住客戶群，哪家的優(yōu)惠大，用戶就會流往哪家，其實那些對補貼特別依賴的用戶并不是真正的目標客戶，這樣補貼也就失去意義，純粹靠補貼的生意是無法持續(xù)的。

錢到底燒不燒？怎么燒？這是需要仔細權衡的，這里提供以下幾點思路供各業(yè)界人士參考。一是如何權衡加大補貼與控制成本之間的平衡問題。各個公司成立初期，一定會面臨一道選擇題，究竟是加大補貼求快速擴張，還是把控成本求公司持續(xù)發(fā)展，除了在這中間找平衡之外，還要考慮供應鏈及潛在對手。加大補貼，可以快速獲取用戶，不過成本支出也會快速增加。減少補貼，利潤有保證，但用戶增長率降低，如果出現(xiàn)同業(yè)競爭對手加大補貼力度，將造成客戶批量流失。同時，用戶對補貼習以為常后，便會出現(xiàn)“不促不銷”的局面，日常推廣壓力會很大。二是權衡跟進補貼力度與毛利之間的平衡問題。遇到競爭對手加大補貼力度，擺在面前的問題就是跟或者不跟？這時要考慮的就是在補貼力度與毛利之間如何找平衡。補貼力度太大，用戶數(shù)、成交量提升，但可能“傷敵一千，自損八百”；補貼力度太小，成本可控，利潤有保證，容易讓對手搶走用戶。況且，競爭對手的補貼政策可能難以預測，一定要根據(jù)對手的補貼力度調整自己的優(yōu)惠幅度。不過，一味的補貼并不是辦法，這會影響公司利潤，最終影響公司的持續(xù)運營。另外，每個公司都有自己優(yōu)勢的區(qū)域和客戶群體，運用好差異補貼進行精細化運營非常關鍵。三是如何權衡對手瘋狂補貼與自身策略的平衡問題。后入市場的企業(yè)總是希望通過補貼，快速搶奪用戶。遇到后入市場的企業(yè)瘋狂補貼時，關鍵看是否威脅到自身策略的平衡，一定不要盲目跟進加大補貼力度，否則兩敗俱傷。一定要認識到補貼只是手段，最終還是要服從企業(yè)的長期規(guī)劃和策略。一般而言，競爭對手欲通過高額補貼搶用戶，往往很快就發(fā)現(xiàn)并無實際效果，除了刷數(shù)據(jù)，意義微乎其微，競爭對手也不會一直這么燒錢，一段時間之后，瘋狂補貼的那些企業(yè)就銷聲匿跡了。四是如何權衡業(yè)務擴張與盈利之間的平衡問題。其實，“互聯(lián)網(wǎng)+”汽車后市場創(chuàng)業(yè)不是一份答卷，永遠沒有滿分，擺在最后的一道題都是如何讓企業(yè)獲得最大盈利，利潤=銷售額-成本總和，不能違背經(jīng)濟價值規(guī)律，但是目前很多創(chuàng)業(yè)者或者創(chuàng)業(yè)項目還沉浸在瘋狂補貼的虛假繁榮中，卻沒有看到背后的實質，燒完錢后要能真正地樹立價值，建立龐大的物流體系以及高效的訂單匹配。（待續(xù)）（收稿日期：2015-12-20）