周 清

大數(shù)據(jù)時代戰(zhàn)略導向全面預算管理
——以S石油企業(yè)為例

周 清

當前，為了積極順應全球產(chǎn)業(yè)變革和社會經(jīng)濟發(fā)展趨勢，更好地把握新常態(tài)下石油產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新變化新機遇，國內(nèi)石油企業(yè)的全面預算管理水平急需優(yōu)化提升。本文首先介紹了戰(zhàn)略導向全面預算管理的特征，論述了大數(shù)據(jù)時代戰(zhàn)略導向全面預算管理對S石油企業(yè)的意義，然后從預算編制、預算控制和預算考核等方面入手，剖析了S石油企業(yè)傳統(tǒng)預算管理中存在的問題，最后以問題為導向，詳細闡述S石油企業(yè)如何把握大數(shù)據(jù)時代的契機，構建適應國情、企情的戰(zhàn)略導向全面預算管理體系。

全面預算管理 戰(zhàn)略導向 大數(shù)據(jù) 石油企業(yè)

一、引言

全面預算管理是指圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，利用預算實現(xiàn)對企業(yè)各項資源進行計劃﹑分配﹑考核﹑控制等管理功能，組織和協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動的開展，保障經(jīng)營目標實現(xiàn)的管理行為。20世紀90年代中期，國內(nèi)石油企業(yè)開始推行預算管理制度，伴隨著世界經(jīng)濟一體化進程的迅速推進以及我國能源戰(zhàn)略穩(wěn)步實施，國內(nèi)石油企業(yè)逐漸走上國際資本舞臺，為了在競爭日趨激烈的國際市場中站穩(wěn)腳步，石油企業(yè)構建戰(zhàn)略導向全面預算管理體系勢在必行。

二、戰(zhàn)略導向全面預算管理的特征

深入分析戰(zhàn)略導向全面預算管理，與傳統(tǒng)預算管理體系相比，具備以下特征：

（一）戰(zhàn)略性

傳統(tǒng)預算編制原則和出發(fā)點是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境保持現(xiàn)狀，戰(zhàn)略導向全面預算管理編制的起點是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，能最大限度地克服傳統(tǒng)財務預算的短視行為，它與企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃相結合，明確了企業(yè)發(fā)展方向，給業(yè)務板塊提供了發(fā)展依據(jù)，成為員工凝心聚力的紐帶，對企業(yè)增強發(fā)展動力﹑厚植發(fā)展優(yōu)勢，實現(xiàn)長期健康可持續(xù)發(fā)展具有重要的指導意義。

（二）協(xié)調(diào)性

戰(zhàn)略導向全面預算管理強調(diào)的是“全面預算﹑全員預算﹑全過程預算”。發(fā)動企業(yè)所有職能部門﹑全體員工，通過協(xié)調(diào)外部環(huán)境與內(nèi)部資源﹑優(yōu)化內(nèi)部各項資源的配置，對所有業(yè)務流程實施全面預算，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

（三）動態(tài)性

戰(zhàn)略導向全面預算管理從企業(yè)運行規(guī)律著眼，根據(jù)市場變化促進業(yè)績增長。針對經(jīng)營狀況降低經(jīng)營成本，不斷修正目標，調(diào)整自身的戰(zhàn)略執(zhí)行情況，實現(xiàn)企業(yè)管理動態(tài)化。

三、大數(shù)據(jù)時代戰(zhàn)略導向全面預算管理對S石油企業(yè)的意義

“數(shù)據(jù)是新的石油?！眮嗰R遜前任首席科學家Andreas Weigend說。身處大數(shù)據(jù)時代，戰(zhàn)略導向全面預算管理對S石油企業(yè)更發(fā)揮著舉足輕重的作用。

（一）優(yōu)化內(nèi)部控制流程，健全預算管理體制

戰(zhàn)略導向全面預算管理從編制﹑實施到考評都依托于良好的數(shù)據(jù)平臺，能充分利用企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的多維數(shù)據(jù)，建立戰(zhàn)略分析模型，結合本企業(yè)實際，對內(nèi)部控制制度和預算管理流程進行優(yōu)化，逐步建立起一套科學合理﹑切實可行的預算管理制度。在信息平臺上運行預算的標準化管理流程，既能減少人為因素帶來的風險，提高預算流程的效率；又能通過對操作權限的設置，使不相容崗位相互分離，滿足內(nèi)部控制的要求。

（二）提高預算編制質(zhì)量，貼近終端業(yè)務市場

戰(zhàn)略導向全面預算管理應當整合業(yè)務流﹑資金流﹑信息流﹑人力資源流，所涉指標遍布企業(yè)方方面面，這在傳統(tǒng)預算體系中難以實現(xiàn)，但在信息化時代，云平臺的信息集成與共享，有助于企業(yè)采用“自上而下﹑自下而上﹑上下結合﹑分級編制﹑逐級匯總”的方式科學合理地編制預算，并結合廣泛的數(shù)據(jù)來源對不同地市公司或同一公司所處的不同時期進行預算指標的精確定位，并且在持續(xù)經(jīng)營的過程中，針對業(yè)務市場變化及時反映，優(yōu)化和動態(tài)調(diào)整預算要素，實現(xiàn)利潤目標。

（三）推進預算數(shù)據(jù)庫建設

大數(shù)據(jù)時代下，通過對來源于內(nèi)外部多渠道的海量數(shù)據(jù)進行采集﹑導入和預處理﹑統(tǒng)計和分析，以及挖掘四個步驟，提高數(shù)據(jù)使用的科學性和可操作性，推動企業(yè)預算管理數(shù)據(jù)中心的建設，促使企業(yè)預算管理職能向戰(zhàn)略管理和決策輔助方向拓展，同時由于數(shù)據(jù)本身“速度快﹑時效性”的動態(tài)特點，天然推動了預算管理執(zhí)行過程由事后控制向事前﹑事中控制轉(zhuǎn)移。

四、S石油企業(yè)預算管理存在的問題

雖然S石油企業(yè)的預算管理起步較早，基礎相對較好，但是經(jīng)過多年高速發(fā)展后，企業(yè)的發(fā)展環(huán)境和發(fā)展內(nèi)涵已經(jīng)發(fā)生深刻變化，同時由于技術手段的局限性，在預算編制和分析過程中，預算管理還存在一些問題。

（一）預算編制缺乏戰(zhàn)略的明確指導

在過去，S石油企業(yè)預算管理主要是建立在財務目標和財務評價的基礎上，在管理實踐中更多關注短期經(jīng)營細節(jié)，缺乏對長期戰(zhàn)略執(zhí)行的考慮，此類短期的預算指標與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，各期編制的預算銜接性差，各年度﹑季度和月份預算的不能有力推動企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)。

（二）預算管理經(jīng)不起市場的檢驗

在經(jīng)濟增速放緩﹑產(chǎn)能過剩成為常態(tài)﹑新興業(yè)態(tài)快速發(fā)展的市場形勢下，成品油業(yè)務呈現(xiàn)機遇與挑戰(zhàn)并存，為確保年度預算各項主要指標的全面完成，S石油企業(yè)按照“以月保季，以季保年”的原則，根據(jù)年度預算基礎和市場變動情況，編制月度滾動預算，以分期預算控制的手段確保年度預算目標的實現(xiàn)。雖具一定成效，但已難適應當前瞬息萬變的市場變幻，特別是不能滿足分散型銷售企業(yè)的管理需要。

（三）預算考核缺乏有效的激勵機制

預算考評在戰(zhàn)略導向全面預算管理體系中承擔著承上啟下的關鍵作用，但是很多企業(yè)預算管理的通病之一就是“重編制輕實施和考核”，沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核流于形式。這就導致各部門缺乏積極性和執(zhí)行力，參與度有限。

五、S石油企業(yè)構建戰(zhàn)略導向全面預算管理體系的舉措

（一）戰(zhàn)略目標與全面預算編制相結合

“十三五”期間，石油產(chǎn)業(yè)仍然處在可以大有作為的戰(zhàn)略機遇期，以發(fā)展為主線的思路沒有變。S石油企業(yè)全面預算的編制建立在對國家重大戰(zhàn)略部署和中長期規(guī)劃（如：“長江經(jīng)濟帶”）﹑地方發(fā)展規(guī)劃﹑行業(yè)政策﹑市場預測﹑公司歷史運營結果﹑競爭對手表現(xiàn)以及政府監(jiān)管環(huán)境分析基礎之上，積極順應石油產(chǎn)業(yè)變革和社會經(jīng)濟發(fā)展趨勢，將長期戰(zhàn)略目標按部門業(yè)務規(guī)劃細分成年經(jīng)營目標，進一步下達到地市公司，最后分解為各預算指標。

具體編制時結合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需求，以價值鏈分析為主線，科學并合理地運用人﹑財﹑物等資源；采用“自上而下﹑自下而上﹑上下結合﹑分級編制﹑逐級匯總”的方式科學合理地編制預算。從2015年預算目標制定的反饋來看：多銷多采政策為市場開拓提供支持，一站一策﹑一戶一價讓經(jīng)營更加靈活多變，戰(zhàn)略導向全面預算管理面對新形勢下的新風險新挑戰(zhàn)，能快速應對，全力提高資源配置效率，充分發(fā)揮價值管理能力，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

（二）預算全程控制與動態(tài)管理相互促進

S石油公司借助數(shù)據(jù)信息平臺，以精細化管理為基礎，按照“歸口負責﹑公開透明﹑量價分離﹑聯(lián)量增費﹑事項審批﹑目標自選”的六項預算管理原則，在預算執(zhí)行的三個關鍵環(huán)節(jié)上進行改革和創(chuàng)新。

第一，預算審批。通常制度和流程都包含人為因素的影響，必須要有很強的執(zhí)行力才能得到嚴格遵守和執(zhí)行。為了彌補這一缺陷，需要把一些制度程序嵌入信息系統(tǒng)，達到有效控制的目的。S石油企業(yè)預算的授權審批流程在OA辦公系統(tǒng)上進行，通過設置和固化預算管理流程，明確預算管理歸口部門及職責，對不同層級的審批人員設置不同的管理權限，以提高預算管理的剛性和透明度。

第二，預算控制。自2013年建立并發(fā)布“落袋利潤”測算模型開始，S石油企業(yè)即圍繞價值管理，基于數(shù)據(jù)分析，通過建立各類數(shù)據(jù)模型，預算編制事前算贏，增強彈性，從管理會計的角度，深度介入到業(yè)務經(jīng)營前端，引導業(yè)務部門關注經(jīng)營質(zhì)量和投資效益；2015年，建立“月度利潤目標序日跟蹤模型”，責任到人，進一步強化預算事中管理，通過日周月年聯(lián)保，預算要素聯(lián)動，目標措施聯(lián)動，增強預算完成剛性。

第三，預算調(diào)整。S石油企業(yè)為體現(xiàn)“多措并舉﹑挖潛增效；增量增費﹑減量減費”原則，通過聯(lián)量增費和建立費用調(diào)節(jié)基金，突出有效經(jīng)營和費用資源合理分配。每年對下屬各地市公司按照聯(lián)量費用總額（與經(jīng)營量直接掛鉤）的一定比例設立費用預算調(diào)節(jié)基金，并將調(diào)節(jié)基金與重點環(huán)節(jié)及關鍵指標的同比增幅進行掛鉤。當分環(huán)節(jié)同比增幅達到年度預算增幅時可激活預算內(nèi)費用調(diào)節(jié)基金；當分環(huán)節(jié)同比增幅超過年度預算增幅時可激活預算外費用調(diào)節(jié)基金。這不僅可以讓企業(yè)通過資源重新配置激勵地市公司實現(xiàn)預算目標，還有助于形成良性的競爭環(huán)境最終達成戰(zhàn)略目標。

（三）財務指標與非財務指標相互配合

S石油企業(yè)以戰(zhàn)略導向的多維視角完善預算評價體系，建立日銷售，月預算執(zhí)行，季度經(jīng)濟情況分析會等例會制度，向領導班子和職能部門通報主要指標預算進度執(zhí)行情況。經(jīng)濟活動分析的主要內(nèi)容包括：預算期內(nèi)油品銷量完成情況﹑毛利完成情況﹑成本費用控制情況﹑基建投資建設進度﹑非油品重點商品銷售情況﹑預算期末財務狀況分析等。此外，安全環(huán)保數(shù)質(zhì)量管理﹑人均勞效管理﹑資產(chǎn)運營管理﹑地市公司專項成果﹑企業(yè)的整體成長水平﹑客戶滿意度﹑盈利和學習這些方面的評價也作為經(jīng)濟活動分析的重要組成部分，根據(jù)企業(yè)不同時期所采取的戰(zhàn)略，確定核心指標和分項指標，賦予不同的權重，形成一套完整的業(yè)績評價指標體系。

具體操作時，靈活運用差異分析﹑比較分析﹑比率分析等管理分析手段，從銷量﹑價格﹑成本﹑費用等方面入手，著重做好橫向分析﹑縱向分析以及和行業(yè)標桿的對比分析，對預算執(zhí)行中發(fā)生的特殊情況或偏差較大的重大項目，認真分析實際執(zhí)行與預算目標差異，提出相關建議，由經(jīng)理辦公室負責督辦﹑落實和整改。

從另一個角度來看，建立完整的業(yè)績評價指標體系不僅是為了將預算指標值與預算的實際執(zhí)行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調(diào)動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。

（四）預算管理水平與數(shù)據(jù)質(zhì)量相互提升

面對數(shù)據(jù)浪潮，實施統(tǒng)一的財務預算管理制度可以讓企業(yè)更好地實現(xiàn)資金流動﹑提高運營效率。2015年，S石油企業(yè)完成了ERP大集中上線和財務共享兩項重要任務，從會計核算和財務信息的標準化視角，實現(xiàn)了前端業(yè)務流程集成化和各類主數(shù)據(jù)的標準化，同時抓住共享上線契機，實現(xiàn)了財務業(yè)務緊密融合，促進流程規(guī)范，發(fā)揮了共享的管控和提效作用，打開“總部﹑企業(yè)和財務共享中心”三位一體的財務會計管理新格局。同時，為了跟上數(shù)據(jù)發(fā)生﹑發(fā)展﹑變化的腳步，實現(xiàn)數(shù)據(jù)利用的提質(zhì)增效，S石油企業(yè)后期需做好：

第一，明確企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)整合的牽頭部門和責任領導，探索數(shù)據(jù)背后價值，制定可持續(xù)發(fā)展行動綱領。

第二，打造一個集計劃﹑采購﹑客戶﹑市場﹑銷售﹑財務﹑服務等業(yè)務流程共享的信息集成平臺，增強企業(yè)精確快速實時行動的能力。

第三，加強信息風險管控，建立風險防范體系，按照數(shù)據(jù)傳遞流程進行歸口管理，責任到人，同時，構建網(wǎng)絡防火墻，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防止網(wǎng)絡災害。

（作者單位為中國石化銷售有限公司江蘇江陰石油分公司）

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