馬克·李·亨特+盧克·范瓦森霍夫+瑪麗亞·貝休

在高管培訓(xùn)中，一般有一堂專門的“新聞測試”課：模擬發(fā)生了某種危機，讓管理者接受模擬采訪或舉行模擬新聞發(fā)布會。通過這個練習(xí)，管理者可以學(xué)習(xí)如何應(yīng)對傳統(tǒng)媒體，做到臨危不亂。這個練習(xí)看似不錯，只是在今日世界，傳統(tǒng)新聞媒體已經(jīng)不能完全控制危機的進展。現(xiàn)在，利益相關(guān)方群體有了自己的信息來源，有自己的媒體，對于企業(yè)應(yīng)該如何解決危機，它們有自己的認(rèn)識。這些利益相關(guān)方對其他利益相關(guān)方、各類組織和公眾都有相當(dāng)?shù)奶栒倭?，如果管理者不予以重視，后果會很?yán)重。作者發(fā)現(xiàn)，利益相關(guān)方擁有三種重要武器。

1.掌控一線信息 品牌社區(qū)或產(chǎn)品社區(qū)是利益相關(guān)方媒體的主要增長點。在這些論壇或網(wǎng)站上，聚集了一大批對特定產(chǎn)品或品牌有強烈興趣的人。這些論壇或網(wǎng)站相當(dāng)于早期預(yù)警系統(tǒng)，因為如果有產(chǎn)品未能達到預(yù)期水準(zhǔn)，消費者是最早受到直接影響的利益相關(guān)方。比如，杜邦的Imprelis除草劑推出后，LawnSite.com網(wǎng)站論壇有人發(fā)帖說，產(chǎn)品對樹木造成了始料未及的破壞。用戶迅速收集有關(guān)產(chǎn)品實際使用情況的新數(shù)據(jù)，相互分享損害情況報告、照片、與杜邦銷售人員和經(jīng)銷商的溝通情況、大學(xué)研究報告。杜邦遭到集體起訴，不得不宣布召回計劃，美國環(huán)保署則干脆禁止這款產(chǎn)品的銷售。

一旦產(chǎn)品問題暴露，公司遭受損失在所難免，但是有一些好的做法能減少不利影響。企業(yè)應(yīng)該監(jiān)測來自利益相關(guān)方媒體的消息，最好能加入有用戶互動的網(wǎng)站和論壇。

2.掌控目標(biāo)新聞渠道 有自己媒體的利益相關(guān)方根本不需要依靠傳統(tǒng)新聞媒體來獲得重要群體的支持。管理層千萬不要以為，只要這些人、這些利益相關(guān)方?jīng)]機會上CNN，就無所謂。相反，假如某個利益相關(guān)方的媒體能夠直達公司最有影響力的相關(guān)方群體，那么就算公司在主流媒體上的形象高大，也仍會失去重要人物的支持。

十幾年前，跨國食品公司達能計劃在法國和歐洲其他地區(qū)裁員，立刻激起法國本土的達能工會抗議。盡管當(dāng)時的CEO在股東大會上宣布暴風(fēng)雨已經(jīng)過去，抗議歸抗議，集團銷售仍達預(yù)期，這番言辭傳遍主流媒體。但是另一個利益相關(guān)方群體——財務(wù)分析師——注意到，達能并未解決法國餅干產(chǎn)品的運營問題。最終，達能將餅干部門賣給了卡夫集團。

3.掌控時間 在任何一次危機中，時間始終至關(guān)重要。在危機開端，管理層疲于控制損失，盡可能減少曝光，時間似乎永遠不夠用。這時，他們需要利益相關(guān)方給他們一點時間來找到解決方案。之后，時間又變得難以忍受地漫長，像是塹壕戰(zhàn)。如果企業(yè)和消費者斗爭，唯一的結(jié)局就是管理層一敗涂地。因為消費者的忠誠對企業(yè)生死存亡至關(guān)重要，如果企業(yè)站在消費者的對立面，即使贏得了表面的斗爭，也會輸?shù)粑磥淼氖袌?。只有等到這些利益相關(guān)方接受了解決方案，認(rèn)可了方案的實施，危機才算解除。簡而言之，時間并不掌握在企業(yè)手中，而在利益相關(guān)方手中。危機持續(xù)時間越長，成本就越高。

最后，在一場危機中，最重要的挑戰(zhàn)并不一定是修補有問題的系統(tǒng)或產(chǎn)品，而是修復(fù)與利益相關(guān)方的關(guān)系。盡管利益相關(guān)方掌控的媒體在企業(yè)危機的推波助瀾中扮演了重要角色，但是這些媒體如果反過來幫助企業(yè)，也會令企業(yè)獲益無窮。