周楠

摘 要：文章對當(dāng)前河南省人才激勵機(jī)制存在的問題進(jìn)行了分析，認(rèn)為管理者應(yīng)加強(qiáng)現(xiàn)代人力資源管理理念，注重長期激勵和精神激勵的作用，加強(qiáng)薪酬管理的規(guī)范性和組織特色文化的建設(shè)，只有這樣才能使人才激勵機(jī)制充分有效地激發(fā)人才的積極性、能動性和創(chuàng)造性。

關(guān)鍵詞：河南?。蝗瞬偶?；機(jī)制

一、人才激勵機(jī)制存在的問題

1.管理者對人才激勵的認(rèn)知不夠明晰

計劃經(jīng)濟(jì)時代不合理的人才體制仍對我省較多企事業(yè)單位產(chǎn)生較大影響，特別是傳統(tǒng)人事管理思想對很多企事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)的觀念、方法產(chǎn)生根深蒂固的影響，使其不能適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的要求。自古以來，大家總是覺得不停工作的人就是能吃苦耐勞的人，因此給他很大的獎勵，樹立為大家學(xué)習(xí)的典型，卻忽視了對這些人工作效能的考核；很多領(lǐng)導(dǎo)沒有正確認(rèn)識激勵機(jī)制，單純把人際關(guān)系好的人，認(rèn)為是群眾基礎(chǔ)良好的給予鼓勵，卻沒有衡量他們的具體工作情況；人治重于法治，盲目遵從領(lǐng)導(dǎo)，對領(lǐng)導(dǎo)的話言聽計從，認(rèn)為是講政治守紀(jì)律；認(rèn)為工作中“不犯錯、不出格的人就是做事穩(wěn)重的人，并委以重任，卻沒有對在工作中敢于探索，勇于創(chuàng)新的同志予足夠重視”。這些主觀認(rèn)識的不足，使人才激勵機(jī)制不能充分有效地激發(fā)人才的積極性、能動性和創(chuàng)造性。

2.人才激勵手段缺乏科學(xué)系統(tǒng)性

目前，由于我省大多數(shù)企事業(yè)單位的人才激勵機(jī)制正處于從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的過渡階段，很多企事業(yè)單位無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)在人才激勵方法上，雖然開始引用了許多成熟并且行之有效的激勵手段，但在人力資源開發(fā)與管理的實際工作中，僅僅是簡單的套用，缺乏與人才自身需求相結(jié)合，激勵效果不明顯，不能顯著提高企事業(yè)單位人才的積極性；有些方法雖被引進(jìn)但卻閑置一邊，有待進(jìn)一步開發(fā)；而有些方法被企事業(yè)單位采用后產(chǎn)生了一定效果，但因缺乏進(jìn)一步改進(jìn)與完善，造成效果并不理想。如何消化、吸收先進(jìn)的創(chuàng)新人才激勵手段，并結(jié)合我省企業(yè)人力資源現(xiàn)狀和我省人才特有的價值觀以及獨特的自主創(chuàng)新環(huán)境，是我省致力于改善人才激勵方法面臨的一個亟待解決的重大課題。比如，當(dāng)前很多企事業(yè)單位以空洞的精神激勵調(diào)動員工的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持久激勵。國企形成了以物質(zhì)激勵為主，精神激勵為輔的激勵方法，有的實施參與授權(quán)激勵，有的實施員工興趣激勵，而同時采用多種精神激勵方式的企業(yè)是少數(shù)的，實際上并不能真正起到激勵的作用。

3.組織內(nèi)部溝通不夠暢通

溝通對于一個組織有著非常重要的作用。溝通是為了實現(xiàn)既定的目標(biāo)，使信息、思想和情感在個人或群體之間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議的過程。溝通強(qiáng)調(diào)的是一種雙向性，強(qiáng)調(diào)雙方共同的交流。但是在河南省的一些企事業(yè)單位里，由于溝通媒介選擇不當(dāng)、傳遞工具不靈等原因，造成溝通不暢。雖然也有一些能夠充分利用信息渠道優(yōu)勢，但并沒有重視員工的反饋，也沒有解決員工的實際問題，致使員工出現(xiàn)不滿情緒，工作績效受到很大影響。比如，企業(yè)在出臺一項政策時，由于缺乏有效溝通，使員工沒有充分理解政策內(nèi)容，無法正確執(zhí)行，影響了相關(guān)工作的正常推進(jìn)。如果管理者和普通員工無法正常溝通，就不能有效解決工作問題，員工繼續(xù)帶著不滿情緒工作。這樣下去，不僅沒有激勵效果，還可能會使上下級之間不能實現(xiàn)有效的配合，無法實現(xiàn)目標(biāo)，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4.薪酬的激勵作用不夠彰顯

薪酬即勞動者的勞動報酬，是勞動價值的一種顯性化衡量形式，是體現(xiàn)勞動力內(nèi)在價值的重要指標(biāo)，也是單位吸引一流人才、對人才實現(xiàn)物質(zhì)激勵的主要途徑。就目前的事業(yè)單位分配機(jī)制而言，工資的調(diào)節(jié)作用不明顯，不能實現(xiàn)微觀層次的人才合理配置，以及人才資源的有效利用，人才流失就不可避免。目前事業(yè)單位基本上是實行全國統(tǒng)一的工資制度，工資增長與調(diào)整由國家根據(jù)財政狀況、國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況統(tǒng)一進(jìn)行，由政府人事部門統(tǒng)一審批，雖然單位在資源配置等許多方面已推向市場，但在工資方面仍然保持著與黨政機(jī)關(guān)和參照管理事業(yè)單位相同的剛性工資制度?，F(xiàn)行事業(yè)單位的工資福利增長與調(diào)整由國家根據(jù)財政狀況、國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展統(tǒng)一進(jìn)行，由政府人事部門統(tǒng)一審批。這種高度統(tǒng)一的工資分配模式，使組織自身的工資水平、工資總量與社會服務(wù)質(zhì)量、社會信譽、經(jīng)濟(jì)效益、個人貢獻(xiàn)相脫節(jié)，缺乏激勵機(jī)制，沒有利益動力，難以調(diào)動組織和人才兩方面的積極性。這種高度統(tǒng)一的工資分配模式，不能很好地反映人才的工作業(yè)績與實際才能，難以通過工資來體現(xiàn)激勵機(jī)制，干多干少都一樣，造成了對人才缺乏利益驅(qū)動。同時這種全國高度統(tǒng)一的具有剛性的工資制度不僅導(dǎo)致了分配上的平均主義，也直接干預(yù)了組織的分配權(quán)限，使組織沒有充分享有分配自主權(quán)，由此造成了組織對人才資源缺乏有效配置的能力，難以與市場接軌，無法按照勞動價值規(guī)律辦事，同時造成工資的調(diào)節(jié)作用難以發(fā)揮，無法按照人才市場價值來制定人才工資支付政策（薪酬計劃），由此造成了薪酬難以發(fā)揮激勵機(jī)制的作用。

5.忽視文化的激勵作用

文化作為一種高層次的現(xiàn)代管理理論，其精髓在于它能夠充分調(diào)動文化的力量，為組織發(fā)展提供源源不斷的文化動力。但是許多組織往往忽視文化的激勵作用，不重視建立健全規(guī)章制度，不下功夫進(jìn)行文化建設(shè)，員工沒有共同的價值觀念，凝聚力不強(qiáng)，而且有些員工個人價值觀念與企業(yè)理念錯位，導(dǎo)致難以吸引與留住關(guān)鍵人才。雖然有些組織形成了自己內(nèi)部的文化，但沒有反映創(chuàng)新的特點和終身學(xué)習(xí)的理念，文化建設(shè)沒有反映新形勢、新階段的特點，員工之間、部門之間沒有很好地實現(xiàn)信息共享，內(nèi)部各部門之間缺乏團(tuán)隊合作精神，員工常常從個人或小團(tuán)體利益出發(fā)考慮問題，缺乏大局觀念，導(dǎo)致人力資源浪費。

二、人才激勵機(jī)制現(xiàn)存問題及原因分析

1.管理者缺乏現(xiàn)代人力資源管理理念

沒有好的管理理念必然跟不上時代步伐，沒有利益驅(qū)動必然缺乏活力，沒有競爭激勵必然效率低下。盡管多數(shù)事業(yè)單位大都采用了一套激勵管理措施，但在實際運用過程中缺乏科學(xué)合理性，管理者還停留在傳統(tǒng)的管理思維上，人才激勵管理體系在實踐中往往流于形式。事業(yè)單位一直沿用計劃經(jīng)濟(jì)時代的傳統(tǒng)人事管理，即管理重點以事為中心，重視組織權(quán)威，把人當(dāng)成一種成本，一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。在分配制度上過于僵化，人才薪酬還完全沒有與貢獻(xiàn)掛鉤，基本上是一種保證穩(wěn)定的制度，阻礙了市場導(dǎo)向作用的發(fā)揮和競爭手段的介入。在激勵方式的選擇上還是偏重于物質(zhì)激勵和行政手段激勵，而時常忽視約束與激勵的結(jié)合，忽視人才的內(nèi)心需要、潛能的開發(fā)和利用，忽視人才的精神需求。在實施激勵機(jī)制時，不能很好地協(xié)調(diào)組織、人才二者之間的利益關(guān)系，往往重視組織的發(fā)展，忽視人才的利益，缺乏與人才的有效溝通，覺得事業(yè)不是靠某一個人就能做好的，因此對人才個人未來的發(fā)展沒有清晰的規(guī)劃，還是依靠原來行政命令式的方式管理，造成人才責(zé)任心和危機(jī)感不強(qiáng)，工作積極性和主動性不夠，難以形成組織的凝聚力，促進(jìn)組織的發(fā)展。

現(xiàn)代人力資源管理是以人為中心，不把人看成是技術(shù)因素，而是把人看成是“具有內(nèi)在的建設(shè)性潛力”的因素，把人當(dāng)作一種使組織在激烈的競爭中生存、發(fā)展并始終充滿生機(jī)與活力的特殊資源來進(jìn)行開發(fā)；不再把人看成被管理和控制的工具，把人置于“嚴(yán)格監(jiān)督與控制之下”，而是為他們提供、創(chuàng)造各種條件，使其能動性和自身的勞動潛力得以充分發(fā)揮出來；不再允許人才的浪費和濫用權(quán)力造成的士氣低落，而應(yīng)當(dāng)珍惜和愛護(hù)人力資源。這就要求管理的重點應(yīng)當(dāng)從傳統(tǒng)的以“事”為中心，轉(zhuǎn)移到以“人”為核心上來，管理的根本出發(fā)點是“開發(fā)人”，形成人與事的完美結(jié)合和系統(tǒng)優(yōu)化，從而使組織取得最佳的社會和經(jīng)濟(jì)效益。

2.激勵手段過于簡單乏力

現(xiàn)代人力資源管理理論認(rèn)為，薪酬一般包括基本工資、獎金、福利和股票期權(quán)激勵等多種內(nèi)容?；竟べY主要用于員工的基本生活保障；獎金和員工的績效水平密切聯(lián)系，具有可變性和激勵作用；福利能提高員工的生活質(zhì)量，從而提高員工的滿意度。

現(xiàn)階段河南省企業(yè)采用的激勵手段比較單一，主要表現(xiàn)在以下兩個方面： （1）輕視長期激勵。長期激勵能夠使員工感受到自己在組織中的前途，有利于激勵其長期持續(xù)地努力工作。長期激勵使用最多的一種方法就是股票期權(quán)，能夠兼顧企業(yè)的短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。美國上市公司非常注重對高層管理人員實施長期激勵計劃，據(jù)資料顯示，二十世紀(jì)末美國一些上市公司的高層管理人員的股票認(rèn)股權(quán)在薪酬結(jié)構(gòu)中的比例已高達(dá) 36%。目前，河南省上市公司高層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)不合理，高管的薪酬主要由基本工資和獎金構(gòu)成，其他類型收入所占比例較小，存在大量的不規(guī)范收入和短期行為，長期激勵缺乏，尤其是高管持股數(shù)偏少，幾乎占半數(shù)公司的高管零持股或不到一萬股。（2）忽視精神激勵。隨著社會的發(fā)展，人們的生活豐富多彩，精神需求逐漸增加。實地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，河南省不少企業(yè)管理方法傳統(tǒng)、落后，依然把員工看作是單純的經(jīng)濟(jì)人，管理者片面地認(rèn)為，為了調(diào)動員工工作的積極性，只有物質(zhì)激勵才能達(dá)到立竿見影的效果。因此，管理者只注重物質(zhì)激勵，忽視了精神激勵的作用。

3.內(nèi)部組織溝通存在障礙

內(nèi)部組織溝通存在障礙主要表現(xiàn)在組織內(nèi)部人力管理部門缺乏人事自主權(quán)和高素質(zhì)的人力資源管理人員。事業(yè)單位在人事管理上表現(xiàn)出指令性被動反應(yīng)型的操作式管理，主要是按照上級決策進(jìn)行組織分配和處理。

在實際操作中，幾乎所有事項都要有文件才能辦理。組織領(lǐng)導(dǎo)的任命由上級行政部門決定，既束縛了管理自身，也對人力資源的開發(fā)使用形成了障礙，嚴(yán)重影響人力資源積極性的發(fā)揮。各部門負(fù)責(zé)人對自己下屬人員既沒有人事權(quán)也沒有很大的經(jīng)濟(jì)分配權(quán)，所以對整個組織人事制度改革和人力資源管理實施造成一定的困難。人事管理部門被認(rèn)為是管人的部門，強(qiáng)調(diào)政治性高、政策性強(qiáng)、嘴巴要嚴(yán)，因此，管理人員所表現(xiàn)出來的臉面都是冷冰冰的。而且，在人員配備上，主要強(qiáng)調(diào)的是對領(lǐng)導(dǎo)、特別是對行政一把手的服從，因此人事部門配備的管理人員往往既不懂技術(shù)、也不懂管理。這樣做的結(jié)果是人事管理人員只能看領(lǐng)導(dǎo)的眼色行事，不可能有什么活力和創(chuàng)造性，也不可能從根本上解決單位的人力資源管理中存在和出現(xiàn)的問題。

4.薪酬管理缺乏規(guī)范

整體薪酬水平偏低，薪酬結(jié)構(gòu)不合理河南省的收入水平相對于其他省份，是比較低的。2014 年全國各省區(qū)市統(tǒng)計的城鎮(zhèn)非私營單位從業(yè)人員平均工資的數(shù)據(jù)顯示，河南省城鎮(zhèn)非私營單位從業(yè)人員的平均工資為 42 179 元，不僅與國內(nèi)比較發(fā)達(dá)的北京市（ 102 268 元） 、浙江?。?1572元）、廣東?。?9 481元）有很大的差距，而且也大大低于中部的山西?。?8969元）和湖南?。?7117元），這導(dǎo)致了河南省在全國范圍內(nèi)對人才沒有足夠的吸引力。

與此同時，這種情況還導(dǎo)致了一系列的不良后果：由于薪酬水平較低，難以調(diào)動員工的工作積極性；長期較低的工資水平，使得員工利用工作機(jī)會想方設(shè)法獲取灰色收入； 員工缺乏主人翁責(zé)任感等。較低的薪酬水平不僅難以吸引高素質(zhì)人才，也很難留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才。薪酬結(jié)構(gòu)不合理，影響激勵效果。在河南省的大部分企業(yè)中，薪酬結(jié)構(gòu)主要由崗位工資和績效工資兩部分組成，一般說來，崗位工資要占到總薪酬的80%左右。企業(yè)大都是依據(jù)級別、職稱確定崗位工資的，這種做法在具體實踐中，容易導(dǎo)致一些錯誤認(rèn)識，比如，中層以上干部因為有較高的崗位工資，優(yōu)越感較強(qiáng)，而工作積極性較差，導(dǎo)致其業(yè)績相對平庸，而普通員工由于崗位工資低，收入較低，付出與實際工資不成比例，有一定的不滿情緒，進(jìn)而影響到工作積極性。績效工資占薪酬總額的比例較小，即使員工的業(yè)績非常好，也不能得到較高的薪酬，因此員工不愿意為企業(yè)付出更多。

因此，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，極大地影響了激勵機(jī)制的實施效果，而且對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是非常不利的。另外，不少企業(yè)確定薪酬時非常隨意，調(diào)整薪酬時，更加隨意，根本沒有原則，薪酬的高低與老板的關(guān)注度密切聯(lián)系，老板關(guān)注誰，誰的薪酬就多，調(diào)薪的幅度也大，而不被老板關(guān)注的，薪酬較少，調(diào)薪的機(jī)會也少，最終導(dǎo)致員工的薪資差距漸漸拉大。長此以往，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

5.組織文化建設(shè)缺乏特色

當(dāng)今社會的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，事業(yè)單位是高素質(zhì)人才集中的地方，隨著組織的市場化改革，人才的擁有和有效使用將關(guān)系到組織的命運。正如企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)一樣，事業(yè)單位的文化建設(shè)也對形成組織凝聚力、留住人才、提高工作效率起著巨大的作用。組織的健康發(fā)展需要一個文化、精神、道德的紐帶。在我國，由于長期以來受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)的影響，組織沒有形成有自己特點的組織文化，包括理念、制度、行為規(guī)范以及器物層面的特色，造成了事業(yè)單位凝聚力不足，工作效率低下。而事業(yè)單位人才也一直沒有把自己作為組織的主人來看待，只是在組織中“混日子”，工作沒有動力，沒有積極性，而正是由于組織文化的缺失，使組織中人心渙散，遵循“事不關(guān)己，高高掛起"的辦事方針，造成了人才消極、懈怠的工作態(tài)度。而榮譽感的異常凸顯，則造成人才辦事拖拉的現(xiàn)象，也使一些人才產(chǎn)生了滿足情緒，不愿繼續(xù)學(xué)習(xí)深造，不愿進(jìn)行創(chuàng)新性的工作。正是由于事業(yè)單位長期以來忽視組織文化建設(shè)，造成了組織人心渙散、缺乏內(nèi)部凝聚力，更是無從談起組織文化激勵作用的發(fā)揮。

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