杰西卡·利奇+大衛(wèi)·蘭斯菲爾德和馬克·道森

企業(yè)要如何培養(yǎng)和留住領(lǐng)導(dǎo)人，以暢游急劇變化的時(shí)代。

大多數(shù)公司的領(lǐng)導(dǎo)人擁有維持現(xiàn)狀所需要的出色的運(yùn)營(yíng)技能。但是他們面臨一種嚴(yán)重的短缺：他們?cè)谔幚砉芾韺W(xué)者所說的“邪惡?jiǎn)栴}”的重要崗位上，缺少具備專長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)和信心的人員。這類問題單單靠命令是無法解決的，這類問題的根源似乎不可理解，解決方案似乎不確定，而且常常需要公司改變開展業(yè)務(wù)的方式。如今，每家企業(yè)都面臨這類挑戰(zhàn)。

普華永道（PwC）在2015年曾對(duì)6000名高級(jí)管理人員做了一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果表明了這種短缺現(xiàn)象到底有多普遍。調(diào)查采用了哈特希爾咨詢公司（Harthill Consulting）的大衛(wèi)·魯克（David Rooke）和波士頓大學(xué)的威廉·托伯特（William Torbert）聯(lián)合開發(fā)的一套研究方法。調(diào)查對(duì)象被問及一系列開放式問題；他們的回答表明了領(lǐng)導(dǎo)力偏好，然后分析這些領(lǐng)導(dǎo)力偏好，確定哪些類型的領(lǐng)導(dǎo)人最突出。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，只有8%的調(diào)查對(duì)象是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人，也就是有效領(lǐng)導(dǎo)變革的領(lǐng)導(dǎo)人（魯克和托伯特稱之為“戰(zhàn)略家”領(lǐng)導(dǎo)人）。

這項(xiàng)研究表明，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人更有可能是女性（10%的女性調(diào)查對(duì)象被歸為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人這一類，只有7%的男性調(diào)查對(duì)象被歸為這一類）；戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人的數(shù)量隨著年齡的增加而增加（戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人在年齡不低于45歲的調(diào)查對(duì)象當(dāng)中比例最高）。這些領(lǐng)導(dǎo)人往往具有幾種共同的人格特征：他們能夠質(zhì)疑普遍看法，而不激起憤怒或冷嘲熱諷；他們能夠同時(shí)按大小計(jì)劃行事，如果選擇的道路證明是錯(cuò)誤的，能夠及時(shí)調(diào)整方向；他們的領(lǐng)導(dǎo)方式兼顧堅(jiān)持主張和積極詢問，兼顧發(fā)號(hào)施令和激發(fā)主動(dòng)性；為人謙遜、尊重他人。

以這種方式開展工作的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人比例如此之少，似乎令人沮喪。長(zhǎng)期趨勢(shì)幾乎一樣糟糕。同一調(diào)查在2005年開展之時(shí)，只有7%的調(diào)查對(duì)象被確認(rèn)為是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人。換句話說，在這處于變革期的十年間，技術(shù)突破、金融危機(jī)、人口結(jié)構(gòu)變化及其他重大的全球力量相互交匯，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力層面幾乎毫無進(jìn)展。

由于只有很少一部分高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人有能力管理大規(guī)模變革，公司常常被迫從外面請(qǐng)來空降兵。但是這些年來我們?cè)跓o數(shù)企業(yè)組織中看到，如果從內(nèi)部來領(lǐng)導(dǎo)，一家公司的重大變化更有可能取得成功。也許最令人擔(dān)憂的是，領(lǐng)導(dǎo)力缺口這個(gè)問題通常很隱蔽。沒人會(huì)認(rèn)識(shí)到公司的高層管理人員沒有采取戰(zhàn)略性行動(dòng)，或者就算有人確實(shí)認(rèn)識(shí)到了，但是沒人愿意呼吁關(guān)注這個(gè)問題。因而，只有在公司開展業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)方式面臨重大挑戰(zhàn)時(shí)，這種缺口才會(huì)暴露出來。這時(shí)候處于生死攸關(guān)的時(shí)刻，公司最需要戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人，卻發(fā)現(xiàn)目前的領(lǐng)導(dǎo)人無法勝任這一重任。

幸好，公司可以培養(yǎng)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力。首先要認(rèn)識(shí)到貴企業(yè)無疑已經(jīng)擁有斬露頭角的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人，只不過他們的技能被忽視，或者甚至被扼殺。追根溯源，這個(gè)問題出在許多企業(yè)提拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的傳統(tǒng)方式上。在好多公司，一路上升到公司最高層的人通過證明他們的卓越表現(xiàn)、持續(xù)的野心以及能夠解決當(dāng)下問題而成為領(lǐng)導(dǎo)人。這些都是寶貴的特質(zhì)，但是它們并不是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人的技能。

下面十大原則有助于發(fā)掘貴企業(yè)里面潛在的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人。這些原則代表了組織系統(tǒng)和個(gè)人能力相結(jié)合――這是變革所需的軟硬件。你可能已經(jīng)采用了其中一些原則，并且覺得已經(jīng)足夠了。但是只有當(dāng)你把這些原則作為一個(gè)單獨(dú)系統(tǒng)全部運(yùn)行之后，它們才能讓企業(yè)吸引、培養(yǎng)和留住到目前為止你還沒有注意到的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人。

系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的前三個(gè)原則涉及非傳統(tǒng)但非常有效的決策、透明度和創(chuàng)新等方面的方法。

1.分配責(zé)任。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人通過實(shí)踐加強(qiáng)技能，而實(shí)踐需要相當(dāng)大的自主權(quán)。高層領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該將權(quán)力下放到整個(gè)企業(yè)，授權(quán)各個(gè)層級(jí)的人員做決策。分配責(zé)任讓潛在的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人有機(jī)會(huì)看到自己大膽冒險(xiǎn)后會(huì)有什么效果。久而久之，這還可以充分利用傳統(tǒng)決策體系外面的人員的智慧，增強(qiáng)整個(gè)企業(yè)組織的集體智慧、適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。

2.信息方面坦誠(chéng)公開。大企業(yè)傳統(tǒng)上采用的管理結(jié)構(gòu)是由軍隊(duì)發(fā)展而來的，專門旨在限制信息的流動(dòng)。在這種模式下，信息確實(shí)等同于權(quán)力?？蓡栴}是，只有在有人需要知道信息時(shí)，才將信息發(fā)布給具體人員，人們只好在兩眼抹黑的情形下做決定。在他們不知道哪些因素對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略具有重要影響時(shí)，只好猜測(cè)。如果公司不鼓勵(lì)你了解大局或質(zhì)疑出現(xiàn)在你面前的信息，就很難猜對(duì)。此外，人們?nèi)狈π畔r(shí)，信心就會(huì)下降，因而不敢質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)人，或不敢提出與領(lǐng)導(dǎo)人不一樣的想法。

一些商業(yè)機(jī)密（比如關(guān)于開發(fā)中產(chǎn)品的秘密）可能需要隱藏起來，但是如果員工要成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人，就需要一系列廣泛的信息。這就是“開卷式管理”（open-book management）背后的原則之一，開卷式管理是指系統(tǒng)地共享關(guān)于企業(yè)性質(zhì)的信息。許多公司在運(yùn)用這種方法，包括西南航空公司、哈雷戴維森和全食超市（Whole Foods Market），它們?cè)诓捎妹鞔_的透明做法后無不迎來了持續(xù)增長(zhǎng)。

透明度將有助于開展信息價(jià)值和日常實(shí)踐提升方面的對(duì)話。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人知道，信息的真正力量不是來自囤積信息，而是來自活用信息，找到并創(chuàng)造以求發(fā)展的新機(jī)會(huì)。

3.為提出和檢驗(yàn)想法設(shè)立多條路徑。醞釀和提出想法是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人的一項(xiàng)重要技能。而更重要的是能夠?qū)⑾敕ㄅc企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的方式聯(lián)系起來。通過設(shè)立方便人們提出創(chuàng)新想法的途徑，你就能幫助他們學(xué)會(huì)最充分地發(fā)揮各自的創(chuàng)造力。

這種方法顯然不同于傳統(tǒng)文化的方法；在后者，新想法的常見渠道僅限于個(gè)人的直接經(jīng)理。經(jīng)理可能認(rèn)識(shí)不到想法具有的價(jià)值，可能會(huì)阻止想法深入下去，扼殺創(chuàng)新者的熱情。當(dāng)然，任由人們不加區(qū)別地提出想法，而不高度關(guān)注想法的完善，同樣會(huì)適得其反。這么多重復(fù)形式的這么多想法可能又會(huì)浮出水面，以至于幾乎不可能厘清。最好的機(jī)會(huì)可能會(huì)消失于混亂之中。

相反，要為創(chuàng)新想法設(shè)立眾多渠道?？梢允强缏毮懿块T的論壇，大家可以向一群志同道合的同行介紹想法，并借助別人的論證來檢驗(yàn)想法。也可以采取學(xué)徒制，頭腦聰明的員工在職業(yè)生涯的早期階段可以申請(qǐng)接受領(lǐng)導(dǎo)人的指導(dǎo)，指導(dǎo)人有能力幫助他們?cè)鰪?qiáng)技能。一些企業(yè)可能設(shè)有內(nèi)部課程，或者資助員工攻讀大學(xué)課程。反向輔導(dǎo)（reverse mentoring）也很有效，年輕的員工向老員工傳授所學(xué)的新技術(shù)知識(shí)，這是年輕員工與資歷較深的員工開展合作的另一個(gè)方式，。

人員、政策和實(shí)踐

接下來四個(gè)原則涉及評(píng)估、招聘和培訓(xùn)方面的非傳統(tǒng)思維方式。

4.確保穩(wěn)妥地失敗。公司信奉的價(jià)值觀可能鼓勵(lì)員工“快速失敗”，從錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)。這一招行之有效，直到出現(xiàn)實(shí)際的失敗，導(dǎo)致真正的損失。企業(yè)界最可怕的電話很快接踵而至；電話是這樣開頭的：“誰批準(zhǔn)了這個(gè)決定？”重大失敗在大多數(shù)企業(yè)是根本無法接受的。經(jīng)常失敗的人常常得不到提撥和獎(jiǎng)勵(lì)，甚至還會(huì)更糟。

你得把接受失敗、愿意及早承認(rèn)失敗的理念融入到公司的實(shí)踐和流程中，包括評(píng)估和提撥程序。比如說，投資回報(bào)率方面的計(jì)算在評(píng)估結(jié)果時(shí)需要體現(xiàn)約定的目標(biāo)，這么做可能有意為之，以便納入風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人不能光從成功的項(xiàng)目中汲取經(jīng)驗(yàn)，還要認(rèn)識(shí)到哪些類型的失敗變成了成功。他們還要學(xué)會(huì)如何應(yīng)對(duì)與不確定性有關(guān)的緊張局勢(shì)，如何在失敗后恢復(fù)過來，再次嘗試新的工作。

5.提供結(jié)識(shí)其他戰(zhàn)略家的機(jī)會(huì)。讓潛在的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人有機(jī)會(huì)結(jié)識(shí)本企業(yè)的其他同行，并與之共事。不然，他們?nèi)匀槐舜瞬皇煜?，可能?huì)有一種隔離感或孤獨(dú)感。一旦他們知道公司里還有惺惺相惜的人，他們就會(huì)更開放，并擅長(zhǎng)提升自己創(chuàng)造的戰(zhàn)略價(jià)值。

第一步是找到他們。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人可能自己沒有完全意識(shí)他們很特別。但是團(tuán)隊(duì)其他成員及其上司往往認(rèn)識(shí)到他們的獨(dú)特才華。別人可能會(huì)用這類語言描述他們：“她完全明白這個(gè)”，“他總是知道提出正確的問題”或者“她從來不會(huì)任由我們?cè)诠铝h(huán)境下思考和行動(dòng)”。想了解合適的人選，一個(gè)好方法就是多問：“誰是確實(shí)了解企業(yè)要求并知道如何幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)要求的人？”這些人也許不是傳統(tǒng)上受歡迎的對(duì)象，他們習(xí)慣質(zhì)疑、挑戰(zhàn)和顛覆現(xiàn)狀，這讓別人感覺不適，尤其是級(jí)別一樣的人。

當(dāng)然，不要給人留下某些人具有特殊待遇的印象。相反，要推崇這種想法：許多、可能甚至大多數(shù)管理者都有潛力成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人。然后將出眾的人召集起來，邀請(qǐng)他們相互學(xué)習(xí)，探討如何在企業(yè)的其他部門營(yíng)造更具戰(zhàn)略性的環(huán)境。

6.為基于經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)創(chuàng)造機(jī)會(huì)。絕大多數(shù)的專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展都是教育性的，而不是靠實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。畢竟，課堂式培訓(xùn)通常更容易實(shí)現(xiàn)，成本也較低；這僅僅注重短期思維，而不是長(zhǎng)期的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)。雖然傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)可以培養(yǎng)良好的管理技能，但戰(zhàn)略家需要經(jīng)驗(yàn)，才能發(fā)揮潛力。

培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗(yàn)的一種機(jī)制就是跨職能部門的“練習(xí)場(chǎng)”（practice field），提出這個(gè)術(shù)語的是組織學(xué)習(xí)理論家彼得·圣吉（Peter Senge）。把一群有著共同任務(wù)的潛在戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人召集起來：拿出一種成熟的方法來解決問題，或者設(shè)計(jì)一種新的關(guān)鍵能力和獲得這種能力的方法。給他們一小筆預(yù)算和初步準(zhǔn)備的最后期限。讓他們擬定計(jì)劃，估算解決方案的成本。然后，針對(duì)估計(jì)的數(shù)字進(jìn)行深入分析。這個(gè)項(xiàng)目可能包括模擬演練，使用自上世紀(jì)80年代以來用于模擬和參與沙盤演習(xí)的那種系統(tǒng)模擬軟件來構(gòu)建。還可以讓實(shí)際場(chǎng)景成為練習(xí)場(chǎng)。讓他們?cè)谛》秶鷥?nèi)創(chuàng)建新能力或新項(xiàng)目，然后付諸實(shí)施，之后努力跟蹤結(jié)果。指派有經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)師，幫助他們確保工作價(jià)值最大化，而不偏離主題。

無論你在實(shí)際場(chǎng)景中還是在模擬場(chǎng)景中設(shè)立項(xiàng)目，下一步應(yīng)該是安排系列活動(dòng)，深入探討結(jié)果。探討這些結(jié)果為何出現(xiàn)，小組本可以采取什么不一樣的做法，如果小組改變了一些變化因素，將來情形會(huì)有何不同。目的在于，相比沒有這種反思，能夠更深入地了解情況，并且在此基礎(chǔ)上，確定未來的工作。

7.為變革招兵買馬。應(yīng)當(dāng)認(rèn)真考慮能力和經(jīng)驗(yàn)，再做出招聘決策，應(yīng)當(dāng)力爭(zhēng)多樣性，克服管理者習(xí)慣選擇酷似自己的一群人這個(gè)問題。

測(cè)試求職者如何應(yīng)對(duì)具體的現(xiàn)實(shí)情況；對(duì)他們?cè)谥捌髽I(yè)表現(xiàn)如何做實(shí)質(zhì)性研究；進(jìn)行面試，比平常更深入地研究他們的心理和能力，測(cè)試他們的換位思考能力、重新表述問題的技能，以及考慮大局問題和分析數(shù)據(jù)方面的能力。在所有這些情況下，要尋求他們既注重宏觀、又注重微觀的能力：他們管理特定技能和實(shí)踐的細(xì)枝末節(jié)的能力，同時(shí)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)做到高瞻遠(yuǎn)矚。他們?cè)缴瞄L(zhǎng)同時(shí)注重當(dāng)下目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人的潛力就越大。

關(guān)注自我

最后三個(gè)原則針對(duì)潛在的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人本身。采用下面這些戰(zhàn)術(shù)可以幫助他們準(zhǔn)備好個(gè)人發(fā)展。

8.全身心投入工作。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人明白，要解決最棘手的情況和問題，需要運(yùn)用自己在生活中學(xué)到的一切知識(shí)。他們應(yīng)該運(yùn)用自己的全部能力、興趣、經(jīng)驗(yàn)和熱情，才能拿出創(chuàng)新的解決方案。他們不應(yīng)該把時(shí)間浪費(fèi)在與價(jià)值觀不符合的事情（或組織）。

他們鼓勵(lì)下屬同樣做到這點(diǎn)，這很重要。這么一來，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人營(yíng)造了壓力較小的環(huán)境，因?yàn)闆]有人假裝成別人喜歡的樣子；大家為真實(shí)的自我承擔(dān)責(zé)任。這就營(yíng)造了一種坦誠(chéng)、真實(shí)的環(huán)境；在這種環(huán)境下，除了分享生活中的促成因素和制約因素外，大家還可以分享動(dòng)機(jī)和能力。

9.抽出時(shí)間來反思。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人擅長(zhǎng)組織理論學(xué)家克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）和唐納德·舍恩（Donald Schn）所說的“雙環(huán)路學(xué)習(xí)”（double-loop learning）。單環(huán)路學(xué)習(xí)指深入思考情況及固有問題。而雙環(huán)路學(xué)習(xí)指研究你對(duì)于情況的想法：你存在的偏見和假設(shè)，以及太難提出來的“不可討論的問題”。

進(jìn)行反思的目的是，提高你在雙環(huán)路學(xué)習(xí)方面的水準(zhǔn)。質(zhì)疑自己質(zhì)疑問題的方式。解決自己解決問題的方式所固有的問題。從單環(huán)路學(xué)習(xí)入手，然后進(jìn)入到雙環(huán)路學(xué)習(xí)，抽時(shí)間思考這些問題：為什么我做出該決定？有什么影響？下一次我會(huì)做出怎樣的不同決定？今后又該怎樣運(yùn)用這次的所學(xué)？

反思幫助你從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，但是它也讓你有時(shí)間弄明白自身抱負(fù)的價(jià)值，以及能不能提升價(jià)值。它讓你有機(jī)會(huì)利用已經(jīng)做過的工作，發(fā)現(xiàn)好的點(diǎn)子。管理者常常被當(dāng)下的壓力所 羈絆。一個(gè)錯(cuò)誤或重大項(xiàng)目會(huì)讓人覺得不知所措。但是，如果可以抽點(diǎn)時(shí)間，冷靜想一想這些問題，就有機(jī)會(huì)明白可以把什么做好。

針對(duì)某些方面的反思來得更富成效。心理學(xué)家警告“反芻”，即沉思關(guān)于自身能力不足或無力解決問題的欺騙性信息，從而強(qiáng)化被卡住的感覺。為了避免出現(xiàn)這種模式，有意給自己提一個(gè)建設(shè)性的問題來反思。比如說，接下來我們要打造什么樣的能力？我怎樣才能做出最大的貢獻(xiàn)？人力資源團(tuán)隊(duì)可以助一臂之力：對(duì)個(gè)人進(jìn)行這些實(shí)踐方面的培訓(xùn)，確保所有管理者支持抽時(shí)間反思的團(tuán)隊(duì)成員。

10.認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是項(xiàng)長(zhǎng)期工作。戰(zhàn)略家應(yīng)該為人謙遜、頭腦聰明，認(rèn)識(shí)到不管自己的經(jīng)驗(yàn)有多豐富，學(xué)習(xí)和發(fā)展都永無止境。他們承認(rèn)，自己很脆弱，無法知道所有答案。這個(gè)特質(zhì)的額外好處是，允許其他人在某些情況下成為專家。那樣一來，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人通過鼓勵(lì)新想法、明確征求意見，很容易讓他人交流想法。

渴望學(xué)習(xí)也讓潛在的戰(zhàn)略家有機(jī)會(huì)接觸不大明顯的就業(yè)機(jī)會(huì)：新行業(yè)、不同類型的角色、平級(jí)調(diào)動(dòng)、拓展性任務(wù)、借調(diào)或項(xiàng)目角色，這些機(jī)會(huì)可幫助他們發(fā)揮潛力。

到時(shí)候，你可能會(huì)達(dá)到這個(gè)境界：你關(guān)注的不僅僅是自己作為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人的角色，還關(guān)注為他人創(chuàng)造機(jī)會(huì)。這需要你身邊有大批頭腦清晰、注重反思的人才。讓領(lǐng)導(dǎo)人接受公司的其他人可能不具備要素這一點(diǎn)并非易事?；蛘吒愕氖?，有的人明明有潛力展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)才能，卻受制于當(dāng)前的組織實(shí)踐，于是他們跑到別的地方發(fā)揮才干。

但是如果你能夠開始正視并面對(duì)現(xiàn)實(shí)，盡管令人不適，那么就有能力幫助改變現(xiàn)狀。若能遵循本文概述的十大原則，你就擁有了為其他追隨者鋪平道路的技能和影響力。這是幸事，因?yàn)槊鎸?duì)社會(huì)和商業(yè)的挑戰(zhàn)及顛覆能夠進(jìn)行變革，這對(duì)貴公司的成功而言至關(guān)重要，甚至事關(guān)公司生存。

【本文由思略特公司授權(quán)刊載，本文作者杰西卡·利奇（Jessica Leitch）是普華永道英國(guó)高級(jí)經(jīng)理、大衛(wèi)·蘭斯菲爾德（David Lancefield）是普華永道思略特英國(guó)合伙人，馬克·道森（Mark Dawson）是普華永道英國(guó)合伙人?！?