克里斯·祖克（Chris Zookk）

王圣佳/譯

高管眼中企業(yè)發(fā)展的最大障礙

克里斯·祖克（Chris Zookk）

王圣佳/譯

選自美國(guó)《哈佛商業(yè)評(píng)論》 2016年5月17日

一個(gè)標(biāo)志性的巨型跨國(guó)企業(yè)正在掙扎求存，它要發(fā)展，同時(shí)又要面對(duì)更強(qiáng)大而又進(jìn)取的競(jìng)爭(zhēng)者。為了實(shí)現(xiàn)下一輪的發(fā)展，他們把目標(biāo)鎖定在了公司內(nèi)部的科層制上。

“我加入公司的時(shí)候，一線的管理職位是最好的?！笔紫瘓?zhí)行官如此告訴我們。他的職業(yè)生涯就從這其中之一的區(qū)域經(jīng)理開(kāi)始，逐步晉升。“就像經(jīng)營(yíng)一個(gè)小型企業(yè)一樣，績(jī)效目標(biāo)不多，要遵守的規(guī)定也不多?！比缃?，他承認(rèn)“這是最糟的工作”。

一線的管理者要獲得任何一筆投資批準(zhǔn)前都需要經(jīng)過(guò)10多道手續(xù)，許多人都忙著填寫各種表格、績(jī)效目標(biāo)、需求、周報(bào)及月報(bào)，奔波于公司不同部門間。

毫無(wú)意外，數(shù)據(jù)反映了上述掙扎：一線員工忠誠(chéng)度是全公司最低的。拳頭產(chǎn)品和客戶相關(guān)的職位不再吸引最好的人才。在過(guò)去的十年中，總部人員編制的增長(zhǎng)速度是其他部門的兩倍還多，離第一線最遠(yuǎn)的人占決策層的份額也比從前更大?？吹竭@些數(shù)字，首席執(zhí)行官就離開(kāi)了會(huì)議并承諾要徹底改變。

這種情況在如今的商業(yè)界很常見(jiàn)。根據(jù)貝恩公司（Bain & Company）的調(diào)查，85%的高管們認(rèn)為阻礙發(fā)展目標(biāo)最大的障礙在企業(yè)的高墻之內(nèi)。在最大的公司調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有94%的高管相信他們最大的挑戰(zhàn)來(lái)自內(nèi)部，而非外部。

我們的分析也顯示了其他的信息：這些障礙大多是源自企業(yè)內(nèi)部的復(fù)雜性和科層制，而這都是伴隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張而累積起來(lái)的。該模式也適用于一些業(yè)務(wù)突然衰退的企業(yè)案例中，比如諾基亞輸給蘋果，或是索尼被GoPro踢出攝像機(jī)市場(chǎng)。這種失敗的例子的根源在于缺少內(nèi)部新陳代謝、效率低下、欠缺自我認(rèn)識(shí)、缺乏緊迫感和員工普遍的自大，而不是企業(yè)可能錯(cuò)失的外部良機(jī)。

我們稱這種動(dòng)態(tài)為“成長(zhǎng)悖論：”成長(zhǎng)創(chuàng)造了復(fù)雜性，而復(fù)雜性是利潤(rùn)成長(zhǎng)的頭號(hào)殺手。如果企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)因自身發(fā)展而被扼殺的話，就不可能在外部市場(chǎng)獲得成功。那么你能做什么呢？

首先是去了解科層制在公司里的5種扭曲行為。你可以把這類扭曲視作一組棱鏡，透過(guò)它們來(lái)聚焦并對(duì)抗成熟企業(yè)患上的慢性病。

速度扭曲：由創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的新企業(yè)經(jīng)常根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的情況設(shè)定速度——包括識(shí)別變革需要、解釋如何去做、決定哪里需要變革，并且作出反應(yīng)的速度。年輕的行業(yè)顛覆者憑借速度進(jìn)入大型而遲緩的在位競(jìng)爭(zhēng)者的決策周期“內(nèi)部”，從而獲得巨大優(yōu)勢(shì)。想想網(wǎng)飛公司（Netflix）是如何快速增加新程序并因此改變了電視與傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)則的。速度是可衡量的，并且是可以根據(jù)某些基準(zhǔn)進(jìn)行測(cè)試的。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展起來(lái)，它們就變得僵化了，就像本文開(kāi)頭的那位首席執(zhí)行官所描述的企業(yè)一樣。

要在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)保持速度有個(gè)簡(jiǎn)單的方法，那就是精簡(jiǎn)而高效的會(huì)議。以L品牌系列公司使用的周一會(huì)議為例，這些公司是由哈佛商業(yè)評(píng)論去年評(píng)價(jià)為全球最佳未經(jīng)調(diào)整財(cái)政狀況的首席執(zhí)行官萊斯利（Les Wexner）經(jīng)營(yíng)的。和“維多利亞的秘密”一樣，L品牌系列公司都有周一會(huì)議，所有最有影響力的管理層人員都會(huì)列席（或通過(guò)電話接入），會(huì)議回顧主要計(jì)劃的執(zhí)行情況并找出影響進(jìn)展的障礙。周二會(huì)有電話跟進(jìn)詢問(wèn)是否已經(jīng)清除障礙。一位資深管理者告訴我們：“你絕不會(huì)錯(cuò)過(guò)這個(gè)會(huì)。這是我們最重要的制度。已經(jīng)達(dá)到‘沒(méi)它我們無(wú)法生存’的程度?！?/p>

動(dòng)機(jī)的扭曲：剛成立的機(jī)構(gòu)一覽無(wú)遺，且創(chuàng)始人無(wú)所不知。在事情都透明的時(shí)候，是精英式管理的全盛期。然而，隨著公司的成長(zhǎng)，人才晉升必須與公司流程、復(fù)雜的“平衡”績(jī)效計(jì)分卡以及股價(jià)均值回歸保持一致。而失去精英的公司常常淪為政治性機(jī)構(gòu)，在那里你的表現(xiàn)和話語(yǔ)勝過(guò)你的作為。

然而，企業(yè)發(fā)展并不一定意味著失去精英。世界上最大的啤酒公司百威英博（AB InBev）就是最好的保持精英式管理和“主人翁精神”的企業(yè)之一?！拔覀儧](méi)有授權(quán)，對(duì)借口也持零容忍態(tài)度?！眴?范?貝斯布克（Jo Van Biesbroeck）最近這么對(duì)我們說(shuō)，他是前任首席戰(zhàn)略官，而且是該公司任職時(shí)間最長(zhǎng)的員工之一?！澳阋从兴憩F(xiàn)，要么無(wú)所貢獻(xiàn)；公司付的薪水是要你提供解決方案，而不是因?yàn)槟闩??！焙?jiǎn)明的目標(biāo)、無(wú)所隱瞞和簡(jiǎn)單溝通是一切的開(kāi)始。

時(shí)間的扭曲：我們的同事邁克爾?曼金斯（MichaelMankins）近期對(duì)在一個(gè)大型企業(yè)召開(kāi)一次執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議的成本進(jìn)行了估算：各部門為會(huì)議所做的準(zhǔn)備工作——備份資料、幻燈片演示、預(yù)備會(huì)議、預(yù)演——加起來(lái)超過(guò)300000小時(shí)。這可能比一些初創(chuàng)企業(yè)每年用來(lái)運(yùn)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的時(shí)間還要多。

針對(duì)這一問(wèn)題，企業(yè)可以采取一些措施防止高管們的時(shí)間被公司日程強(qiáng)行占據(jù)：比如控制會(huì)議時(shí)間、與會(huì)者數(shù)量，或是與會(huì)者的組成（大型會(huì)議必須有決策者在場(chǎng)）。但首先要有自我意識(shí)。管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)像研究如何花錢一樣仔細(xì)研究該如何利用時(shí)間，先問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：他們?cè)谥匾蛻羯砩嫌昧硕嗌贂r(shí)間？在有很大潛力的員工身上用了多少時(shí)間？在解決企業(yè)面臨的最重要的五個(gè)問(wèn)題上又用了多少時(shí)間？認(rèn)真詢問(wèn)了這些問(wèn)題的團(tuán)隊(duì)很快就能知道第一步應(yīng)該怎么做。

決策的扭曲：幾年前我們仔細(xì)研究了一家大型制藥公司是如何做出類似產(chǎn)品批準(zhǔn)的最重要決定的。當(dāng)時(shí)的結(jié)果震驚了整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，結(jié)果顯示，在近7/10的決定中，參與者對(duì)究竟誰(shuí)是決策者眾說(shuō)紛紜。

可以從5～10個(gè)最重要的決定開(kāi)始，向科層制引起的決策扭曲宣戰(zhàn)。需要描繪出實(shí)際的決策過(guò)程，以及有多少人參與其中。接著就能找出清楚出現(xiàn)的、明顯的扭曲根源并進(jìn)行攻擊：應(yīng)推給一線人員決定的只需提供一些關(guān)鍵指導(dǎo)原則的決策；應(yīng)由少數(shù)人參與的決策；以及不清楚誰(shuí)能最終拍板的決策。這種方式能重新授權(quán)給一線員工，并且讓所有者重新思考自己的心態(tài)。

信息的扭曲：在企業(yè)成立初期，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)通常會(huì)知道每個(gè)客戶的名字和所有產(chǎn)品的細(xì)節(jié)。與客戶建立親密的關(guān)系并熟悉地掌握產(chǎn)品基礎(chǔ)知識(shí)似乎是他們的第二天性。然而，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，這一點(diǎn)會(huì)變得越來(lái)越困難。首先，客戶的名字讓位于客戶群體平均值，然后是對(duì)客戶研究一層層分析總結(jié)，解析，再解析，直到送達(dá)高管的桌邊，而行業(yè)顛覆者、小的競(jìng)爭(zhēng)者或小客戶經(jīng)常被忽略，但它們往往是市場(chǎng)挑戰(zhàn)中“煤礦里金絲雀”。

海爾是世界領(lǐng)先的家用電器公司之一，它的組織設(shè)計(jì)圍繞著創(chuàng)始人張瑞敏的思想，即縮短首席執(zhí)行官和一線員工之間的距離。潛在的原則就是將決策盡可能推到基層信息存在的地方——也就是落到半自主團(tuán)隊(duì)的網(wǎng)絡(luò)上。

但還有其他更簡(jiǎn)單的重塑“主人翁”精神，并重建其與一線員工關(guān)系的方法。我們看到，讓管理團(tuán)隊(duì)接聽(tīng)客戶電話或是開(kāi)展關(guān)于電話服務(wù)的討論能讓他們從中獲益良多。一些團(tuán)隊(duì)還堅(jiān)持每次關(guān)于市場(chǎng)的討論都要從有名有姓的實(shí)際客戶開(kāi)始。另一些團(tuán)隊(duì)則設(shè)立了一線員工快速反饋調(diào)查（在貝恩公司的案例中，我們每?jī)芍軐?duì)每個(gè)項(xiàng)目組進(jìn)行調(diào)研，深入最基礎(chǔ)的分析，獲取可用的數(shù)據(jù)），并要求在一周內(nèi)對(duì)所有調(diào)查提及的問(wèn)題進(jìn)行討論。

對(duì)科層制的含糊攻擊不夠精確，無(wú)法有效地重塑公司。必須摒除造成這種情況的根本原因，并衡量其對(duì)上述5個(gè)結(jié)果的影響。解決組織層級(jí)和管理者的問(wèn)題還不夠，因?yàn)樽畛志玫男Ч麃?lái)自于轉(zhuǎn)變深度扭曲的科層制，并重新恢復(fù)創(chuàng)始人的心態(tài)。

原文標(biāo)題：The Greatest Barriers to Growth, According to Executives