摘 要：新常態(tài)下的中國經(jīng)濟(jì)下行明顯，多項經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)表明，中國經(jīng)濟(jì)在供需兩端出現(xiàn)不對等的情況：低端供給過剩，高端供給不足。因此，“供給側(cè)”結(jié)構(gòu)性改革勢在必行。海爾在“供給側(cè)“改革的五大任務(wù)中，已經(jīng)采取了一些措施，并且取得了效果，但是仍然面臨許多問題。結(jié)合海爾的現(xiàn)狀，建議從供給端去產(chǎn)能、“分享經(jīng)濟(jì)”去庫存，以及“一站式家居生態(tài)圈”降成本和模塊化生產(chǎn)補(bǔ)短板等方面做出改變，有利于海爾更快更好的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革；三去一降一補(bǔ)；海爾集團(tuán)

新常態(tài)下中國經(jīng)濟(jì)下行的趨勢明顯。2015年我國國內(nèi)生產(chǎn)總值676708億元，比上年增長6.9%，25年來首次回落至7%以下。進(jìn)出口自2009年以來首次出現(xiàn)雙降。第三產(chǎn)業(yè)占國內(nèi)生產(chǎn)總值50.5%，高于第二產(chǎn)業(yè)10個百分點(diǎn)，經(jīng)濟(jì)面臨結(jié)構(gòu)性的轉(zhuǎn)型調(diào)整。居民消費(fèi)價格指數(shù)同比上漲1.4%，大大低于年度3%的預(yù)期目標(biāo)，價格指數(shù)低位運(yùn)行反映了經(jīng)濟(jì)需求的不足。雖然整體經(jīng)濟(jì)下行，但居民實(shí)際購買力提高，出現(xiàn)供需的不對等，社會消費(fèi)品零售總額比2014年增長10.6%，消費(fèi)支出對GDP貢獻(xiàn)率為66.4%，比2014年提高15.4個百分點(diǎn)。因此，我國經(jīng)濟(jì)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革營運(yùn)而生并勢在必行。

一、我國家電行業(yè)的現(xiàn)狀

對于我國的家電行業(yè)，2015年無疑是近十年以來最艱難的一年，市場下滑、庫存嚴(yán)重、營收降低等等，家電行業(yè)生態(tài)環(huán)境急劇惡化，但是卻找不到在短期內(nèi)解決問題的辦法。歸根結(jié)底當(dāng)前的困境是過去近三十年家電行業(yè)傳統(tǒng)發(fā)展模式的日積月累結(jié)果。一直以來，對資源和要素依賴度過高，家電行業(yè)并沒有完全以技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新為競爭核心，隨著用工、原材料等成本上升以及政策的規(guī)范，傳統(tǒng)的發(fā)展模式難以給企業(yè)帶來足夠的增長動力，同時也已經(jīng)造成了產(chǎn)能的重復(fù)建設(shè)和浪費(fèi)。目前消費(fèi)者對于產(chǎn)品的要求從無到有轉(zhuǎn)變?yōu)閺挠械胶?，需要的是更?yōu)秀的產(chǎn)品，供需兩端出現(xiàn)了不對等，因此家電行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革也不可避免。

二、海爾在“供給側(cè)”改革方面的預(yù)見性

海爾、格力、美的作為中國家電行業(yè)的三巨頭，在過去的幾年中，也都有意識的進(jìn)行這方面的轉(zhuǎn)變。格力提出了中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型思路，美的實(shí)施智慧制造和產(chǎn)品的升級，海爾則早就明確了互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型。

海爾一直秉承技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展方向，以用戶為中心的企業(yè)理念，將用戶的需求放在首位，這恰恰順應(yīng)了供給側(cè)改革的政策趨勢。由于海爾在供給側(cè)改革方面的預(yù)見性，海爾在“三去一降一補(bǔ)”上做了很多改變。

三、海爾在“供給側(cè)”改革中存在的問題

1.戰(zhàn)略性投資不足，未能消化產(chǎn)能過剩

這些年海爾在原有產(chǎn)業(yè)上的研發(fā)與品牌投入欠缺很多，比如海爾財務(wù)從不說自己的研發(fā)投入，我們也很少看到海爾的廣告。自2004年邁過千億門檻，海爾就開始顛覆式的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，涉足房地產(chǎn)、金融、醫(yī)藥、電信、物流等多個行業(yè)，但是，這些行業(yè)的投資并沒有使的海爾更好更快的發(fā)展。反觀華為、三星這種通過大手筆投入核心技術(shù)，靠自主研發(fā)驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的模式往往更有后勁，也更容易在競爭中取得先機(jī)。所以戰(zhàn)略性投資明顯不足，是海爾成長乏力的直接原因。大規(guī)模的多元化發(fā)展，減緩了企業(yè)發(fā)展的腳步，沒有能夠有效的消化產(chǎn)能過剩。

2.產(chǎn)成品庫存依然過高

海爾通過大規(guī)模的倉儲物流系統(tǒng)，其元器件供應(yīng)商可以通過供應(yīng)商管理庫存，來降低海爾的庫存。當(dāng)該元器件真正組裝應(yīng)用的時候，才實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移，那么此前的庫存都可算是供應(yīng)商的庫存。

但產(chǎn)成品的庫存，無法達(dá)到真正的零庫存，它們依然存在于海爾下游的各級各類零售商門店中，并且?guī)齑鏀?shù)量大。這其中包括一二線市場的國美、蘇寧等家電連鎖，也包括三四級乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的代理商和專賣店體系。

3.多元化發(fā)展，導(dǎo)致成本增加

在中國的家電行業(yè)中，美的、格力和海爾三大巨頭分別在不同領(lǐng)域處于領(lǐng)先，美的的小家電，格力的空調(diào)，海爾的電冰箱洗衣機(jī)。海爾是第一個邁過千億門檻的家電企業(yè)，不過最近幾年接連被格力、美的超越，究其原因還是盲目多元化發(fā)展，忽視了企業(yè)的核心競爭力。

美的砍掉了不賺錢的次要業(yè)務(wù)聚焦白電和小家電，在多個細(xì)分品類進(jìn)入前兩名。格力一直專注于白電行業(yè)，最近才涉足手機(jī)、電飯煲和新能源汽車。但是海爾除了彩電、手機(jī)、電腦、物流、醫(yī)藥、房地產(chǎn)等多個領(lǐng)域外，還孵化并投資了多個小微企業(yè)。海爾的小微化肢解了企業(yè)的組織能力，削弱了企業(yè)整體的價值，整體上的資源配置、系統(tǒng)激活是各自為戰(zhàn)的小微公司局部創(chuàng)新完全無法做到的，變相的導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策的成本增加。

4.“倒三角”結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，不利于長遠(yuǎn)發(fā)展

海爾以自主經(jīng)營體為主體，是全球第一家采用“倒三角”組織結(jié)構(gòu)的大型跨國公司，這種結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，企業(yè)只有“平臺主、小微主、創(chuàng)客”，海爾也正在將自己發(fā)展成一個為成百上千“小微企業(yè)”服務(wù)的創(chuàng)業(yè)平臺。這充分調(diào)動了員工的積極性，增加了企業(yè)的活力。

但是“倒三角”結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，是存在風(fēng)險的。企業(yè)的創(chuàng)新首先是整體上的資源配置，是系統(tǒng)性的激活，而不是僅僅依靠個體的活力，各自為戰(zhàn)。這些平臺主、小微主為了盡快實(shí)現(xiàn)自身的利益，證明自身價值，更愿意把精力放在短期的、眼前的項目?！暗谷恰苯Y(jié)構(gòu)分散了企業(yè)的資源，削弱了企業(yè)對員工的控制權(quán)，沒有集中優(yōu)勢資源形成合力，短期來看也許能給企業(yè)帶來可觀的利益，但是不利于海爾長遠(yuǎn)的發(fā)展。

四、對海爾在“供給側(cè)”改革中的建議

1.供給端深度去產(chǎn)能

第一，加快企業(yè)的并購重組，提高行業(yè)的集中程度。把重點(diǎn)有效資源都用到海爾的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)中去（洗衣機(jī)、電冰箱、空調(diào)等）。

第二，擴(kuò)大出口，通過“一帶一路”戰(zhàn)略等開辟新的市場。對于不同地區(qū)采取差異化的產(chǎn)品供給，最大限度的符合消費(fèi)者的需求。

第三，加快產(chǎn)能輸出，將工廠遷移到東南亞、非洲等國家，在供給端消化產(chǎn)能。同時，可以將海爾在中國產(chǎn)能過剩的中低端產(chǎn)品出口到這些國家，達(dá)到利益最大化。

2.“分享經(jīng)濟(jì)”去庫存

2015年中國分享經(jīng)濟(jì)市場規(guī)模約為19560億元。預(yù)計未來5年分享經(jīng)濟(jì)年均增長速度在40%左右，到2020年分享經(jīng)濟(jì)規(guī)模占GDP比重將達(dá)到10%以上。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢下，分享經(jīng)濟(jì)在未來是一個值得被關(guān)注的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)類型。

海爾作為中國家電行業(yè)的佼佼者，當(dāng)然不能錯過分享經(jīng)濟(jì)帶來的新的商業(yè)模式。海爾可以將部分新產(chǎn)品和庫存量較大的產(chǎn)品短暫出租，租給消費(fèi)者使用，運(yùn)用分享經(jīng)濟(jì)的模式，達(dá)到去庫存的效果。這樣不僅使消費(fèi)者可以更為直觀的體驗產(chǎn)品性能，而且還暫時擴(kuò)大了市場占有額，也積累了客戶群。對于那些徘徊選擇產(chǎn)品品牌，以及有苛刻用戶體驗的消費(fèi)者來說，這種家電出租的分享經(jīng)濟(jì)模式是他們更容易接受的，對于海爾來說，產(chǎn)成品庫存高的現(xiàn)狀可以得到緩解，這是一種雙贏甚至多贏的方式。

3.“一站式家居生態(tài)圈”降成本

海爾旗下有很多產(chǎn)品，也涉及了很多行業(yè)，但是，并沒有形成統(tǒng)一的橫向的產(chǎn)業(yè)鏈，沒有把企業(yè)之間聚集起來，形成一個聯(lián)合體。各自為戰(zhàn)使得企業(yè)經(jīng)營成本過高，針對海爾目前的現(xiàn)狀，應(yīng)加大企業(yè)間合作的力度，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，打造“一站式家居生態(tài)圈”。

海爾加強(qiáng)與裝修、家具以及房地產(chǎn)等行業(yè)知名品牌的合作，達(dá)成產(chǎn)品一體化的協(xié)議，合理運(yùn)用自身物流、互聯(lián)工廠和品牌優(yōu)勢，通過“一站式銷售”，滿足消費(fèi)者的需求。通過橫向的合作，可以進(jìn)一步降低企業(yè)銷售成本，集聚每個企業(yè)的優(yōu)勢資源，形成一股彼此共贏的合力。這不僅能夠讓消費(fèi)者更為便捷的體驗服務(wù)，而且滿足了多方的利益需求。

4.模塊化生產(chǎn)補(bǔ)短板

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革就是從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)變，企業(yè)要更加注重市場需求，滿足消費(fèi)者個性化的需求。

海爾可以借鑒“紅領(lǐng)集團(tuán)”的經(jīng)驗，通過學(xué)習(xí)探討研究，推廣企業(yè)產(chǎn)品模塊化生產(chǎn)。在企業(yè)內(nèi)部建立具有標(biāo)準(zhǔn)接口的零部件、模組件、模具等，然后根據(jù)用戶個性化需求進(jìn)行組合變化。同時，利用海爾客戶群的優(yōu)勢，通過大數(shù)據(jù)來收集消費(fèi)者的需求偏好，分析匯總，并且，開發(fā)、工廠、采購甚至供應(yīng)商、物流等全流程節(jié)點(diǎn)都同時參與，共同面對市場，全面并聯(lián)。

作者簡介：袁揚(yáng)，河南焦作人，漢族，青島科技大學(xué)，經(jīng)管學(xué)院，研究方向：財務(wù)管理