尚航標 李衛(wèi)寧 黃培倫

(1.東北林業(yè)大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院；2.華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院)

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高管團隊心理所有權(quán)對企業(yè)戰(zhàn)略反應(yīng)方式的影響研究

尚航標1李衛(wèi)寧2黃培倫2

(1.東北林業(yè)大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院；2.華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院)

以兩個企業(yè)應(yīng)對兩個環(huán)境變化的5個意義構(gòu)建過程為研究對象，分析高管團隊心理所有權(quán)如何導(dǎo)致企業(yè)意義構(gòu)建過程的差異，企業(yè)意義構(gòu)建過程的差異如何影響管理認知內(nèi)容變化的方向，及企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化的戰(zhàn)略反應(yīng)方式。研究發(fā)現(xiàn)：環(huán)境變化后，企業(yè)間存在問題解決型和自我增強型兩種截然不同的意義構(gòu)建過程，這是造成企業(yè)戰(zhàn)略反應(yīng)方式差異的根本原因。高管團隊心理所有權(quán)影響著環(huán)境變化后企業(yè)采取哪種意義構(gòu)建過程。研究結(jié)論有助于企業(yè)在環(huán)境發(fā)生變化時有效地控制自身的戰(zhàn)略反應(yīng)方式。

心理所有權(quán)；意義構(gòu)建過程；管理認知；戰(zhàn)略反應(yīng)方式

1 研究背景

環(huán)境變化后，企業(yè)必須快速推動戰(zhàn)略變革以實現(xiàn)企業(yè)和環(huán)境的動態(tài)匹配[1]，但企業(yè)戰(zhàn)略變革很少如想象中那么順利，這是因為企業(yè)高管團隊管理認知無法理解、解釋新的環(huán)境[2]。當環(huán)境變化后，企業(yè)必須重新構(gòu)建對新環(huán)境的認識、賦予新環(huán)境以戰(zhàn)略意義，進而推動管理認知內(nèi)容的變化。WEICK等[3]將重新構(gòu)建對新環(huán)境的認知、賦予新環(huán)境意義的過程稱為“意義構(gòu)建過程”，構(gòu)建了“環(huán)境變化 — 意義構(gòu)建過程 — 管理認知內(nèi)容變化 — 行為反應(yīng)”的理論邏輯，認為環(huán)境變化后意義構(gòu)建過程隨即展開，意義構(gòu)建過程推動著管理認知內(nèi)容的變化，企業(yè)因而對環(huán)境變化做出戰(zhàn)略反應(yīng)，戰(zhàn)略變革由此發(fā)生。

在現(xiàn)實中，環(huán)境變化后，雖然有些企業(yè)可以快速推動戰(zhàn)略變革，但是，更多企業(yè)的戰(zhàn)略則呈現(xiàn)剛性特征，現(xiàn)有研究無法解釋這樣的現(xiàn)實問題。究其原因，是因為現(xiàn)有研究往往以某個突發(fā)事件(如石油危機、空難、恐怖襲擊、自然災(zāi)害等)為背景，來探索危機中個體的意義構(gòu)建過程及認知內(nèi)容的變化[4]，這些研究存在現(xiàn)實假設(shè)：面對突發(fā)事件，個人必然產(chǎn)生強烈的情緒反應(yīng)，具有強烈的目標承諾，并為完成目標而不斷地否定自己，直至解決突發(fā)事件帶來的不良后果。這些假設(shè)在企業(yè)背景下可能不存在：面對環(huán)境變化而帶來的企業(yè)危機，企業(yè)高層管理者可能會感同身受，也可能對危機視而不見[5]；可能會創(chuàng)新性地解決問題，也可能在組織角色約束下尋找解決問題的方法[6]；可能會具有高的目標承諾不斷否定自己，也可能出于維護自己的權(quán)威和地位而一再降低績效標準[7]。

換言之，企業(yè)可能會存在不同的意義構(gòu)建過程，其中一種意義構(gòu)建過程會促使管理認知內(nèi)容發(fā)生根本性改變，進而推動企業(yè)戰(zhàn)略變革；而另一種意義構(gòu)建過程則會使管理認知內(nèi)容更加聚焦，進而維持現(xiàn)有戰(zhàn)略，現(xiàn)有研究忽略了這一點，這造成了人們無法更加直觀地認識和解釋環(huán)境變化后的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)對方式。那么，企業(yè)意義構(gòu)建過程差異體現(xiàn)在什么地方？企業(yè)這種意義構(gòu)建過程的差異如何影響企業(yè)對環(huán)境變化的戰(zhàn)略反應(yīng)？

更進一步地，本研究需要探索是什么原因致使企業(yè)采取不同的意義構(gòu)建過程。由于現(xiàn)有研究尚未鑒別企業(yè)意義構(gòu)建的差異，因此，對企業(yè)意義構(gòu)建過程差異產(chǎn)生的原因也少有探索，但筆者依然可以從高管團隊心理研究中汲取靈感。HODGKINSON等[8]指出，高管團隊的社會心理因素是解釋高管團隊成員在組織中行為的基礎(chǔ)。而后的學(xué)者拓展了這一研究，將研究焦點集中在“心理所有權(quán)”這一社會心理學(xué)因素上。如DANE[9]指出，心理所有權(quán)決定了企業(yè)高管是否關(guān)心企業(yè)的未來，是否更加關(guān)心企業(yè)的成功或失敗。BARRICK等[10]指出，心理所有權(quán)影響著企業(yè)高管對組織目標的承諾程度。基于此，筆者認為，心理所有權(quán)可能是導(dǎo)致環(huán)境變化后企業(yè)采取不同意義構(gòu)建過程的主要因素，但現(xiàn)有研究還未明確心理所有權(quán)、環(huán)境變化和意義構(gòu)建過程之間的關(guān)系。那么，心理所有權(quán)在環(huán)境變化與意義構(gòu)建過程之間起著什么作用？它是否影響著環(huán)境變化后企業(yè)采取何種意義構(gòu)建過程？

基于以上分析，本研究集中在兩個方面：①企業(yè)間意義構(gòu)建過程差異體現(xiàn)在什么地方？企業(yè)間這種意義構(gòu)建過程的差異如何影響企業(yè)對環(huán)境變化的戰(zhàn)略反應(yīng)？②心理所有權(quán)在環(huán)境變化與意義構(gòu)建過程之間起著什么作用？它是否影響著環(huán)境變化后企業(yè)采取何種意義構(gòu)建過程？本研究通過對A林業(yè)局和B林業(yè)局兩個案例企業(yè)的跟蹤性對比案例研究，探究心理所有權(quán)對意義構(gòu)建過程及企業(yè)戰(zhàn)略反應(yīng)方式的影響。

2 文獻綜述與理論框架

2.1 管理認知與企業(yè)戰(zhàn)略行為

企業(yè)的戰(zhàn)略行為與環(huán)境往往是不匹配的[1]。究其原因，此環(huán)境非彼環(huán)境，戰(zhàn)略決策所依賴的環(huán)境并不是企業(yè)所面臨的客觀環(huán)境，而是高管團隊主觀設(shè)定的環(huán)境[4]。認知學(xué)派將高管團隊所構(gòu)建的主觀環(huán)境稱為“管理認知”，意指在長期的經(jīng)營活動中形成的，相對穩(wěn)定的對客觀環(huán)境的主觀看法，它是客觀世界在主觀意識里的投射[11]，企業(yè)的戰(zhàn)略行為是依據(jù)管理認知而非客觀環(huán)境做出的[12]。

管理認知內(nèi)容變化是企業(yè)戰(zhàn)略變革的必要條件而非充分條件，原因是管理認知內(nèi)容變化有兩個方向：①管理認知內(nèi)容的根本性改變，表現(xiàn)為管理認知中的概念、概念與概念之間的邏輯關(guān)系發(fā)生根本性變化[2]；②管理認知內(nèi)容的補充和細化，表現(xiàn)為對當前管理認知的概念的細化和概念間關(guān)系的補充，補充和細化深化了當前管理認知的即有概念和邏輯，使管理認知更加凝滯[13]。管理認知內(nèi)容的補充和細化會導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略剛性，環(huán)境變化后企業(yè)戰(zhàn)略依然和過去戰(zhàn)略保持高度一致[14]，而管理認知內(nèi)容的根本性變化則會引發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略變革，環(huán)境變化后企業(yè)采取背離當前戰(zhàn)略、有針對性的戰(zhàn)略行為[15]。

2.2 意義構(gòu)建過程

意義構(gòu)建在管理認知內(nèi)容變化過程中起著重要作用[16]。意義構(gòu)建是客觀世界主觀化的過程，具體是指個人(或組織)感知到現(xiàn)實存在，并對現(xiàn)實存在物進行意義構(gòu)造，賦予現(xiàn)實存在物以相對穩(wěn)定的主觀解釋，進而指導(dǎo)其行為的過程[3]?，F(xiàn)有研究將意義構(gòu)建過程總結(jié)為情緒、設(shè)定、選擇和保留4個步驟[17]：①情緒是指行動者面對環(huán)境事件時所產(chǎn)生的情感反應(yīng)與行為傾向[18]；②設(shè)定是指行動者賦予環(huán)境事件以先入之見，并在先入之見的指導(dǎo)下開展行動[19]；③選擇是指行動者根據(jù)各個先入之見行動的結(jié)果，評價并減少先入之見，最終確定環(huán)境事件意義；④保留是指行動者將環(huán)境意義固化[3]。現(xiàn)有研究認為，意義構(gòu)建過程是一種自然而然的過程，即危機發(fā)生后，危機中的人們必然會有強烈的情緒，不受約束地賦予危機先入之見，以達成目標為標準，對先入之見進行評價和選擇，最后確定危機的真正含義，并做出相應(yīng)的行為反應(yīng)。

筆者認為，在企業(yè)情境下，企業(yè)的意義構(gòu)建過程和在危機中個人的意義構(gòu)建過程是有區(qū)別的：①情緒特征的差異，和危機中的人們必然會產(chǎn)生強烈的情緒不同，企業(yè)高管團隊成員在面對環(huán)境變化時，可能會感同身受，也可能對危機視而不見[5]；②設(shè)定方法的差異，和危機中的人們不受約束地賦予危機先入之見不同，企業(yè)高管團隊成員可能會不受約束地賦予環(huán)境變化先入之見，也可能根據(jù)他們組織角色所固有的行為慣例和行為邏輯，來賦予環(huán)境變化先入之見[6]；③選擇標準的差異，和危機中的人們以達成目標為標準來減少先入之見不同，高管團隊可能會以是否達成目標為標準，也可能以保護自己為標準，降低期望、改變目標[16]。

2.3 心理所有權(quán)與意義構(gòu)建過程

本研究基于高管團隊心理學(xué)，探索“是什么因素導(dǎo)致環(huán)境變化后企業(yè)意義構(gòu)建過程差異的產(chǎn)生”。高管團隊心理學(xué)認為，高管團隊的行為差異主要是由于高管團隊的社會心理因素引起的[8]，高管團隊成員面對企業(yè)壓力時的情緒特征、理解環(huán)境信息的出發(fā)點，都和高管團隊的社會因素緊密相關(guān)[20]，因此，意義構(gòu)建過程勢必和高管團隊的社會心理因素緊密相關(guān)。

近來的研究逐漸突出高管團隊心理學(xué)核心構(gòu)念“心理所有權(quán)”的重要作用。所謂心理所有權(quán)，是指個人對其在組織中的整體或部分所有權(quán)的一種知覺[21]，它是一種個體在組織中的心理狀態(tài)，心理所有權(quán)高，就意味著高層管理團隊成員在心理上對企業(yè)的接受程度高、在心理上將其自己的價值和企業(yè)目標的實現(xiàn)緊密聯(lián)系在一起[9,10]。心理所有權(quán)會促使高管團隊成員產(chǎn)生一種長期導(dǎo)向認知機制、感同身受情感機制[8]、和其他人聯(lián)系動機[21]。

筆者認為，心理所有權(quán)會影響環(huán)境變化后企業(yè)的意義構(gòu)建過程：①心理所有權(quán)會影響企業(yè)高管團隊成員面對環(huán)境變化時的情緒特征，心理所有權(quán)的感同身受情感機制給個人灌輸了一種內(nèi)在的驅(qū)動力去保護心理上的所有權(quán)[22]，他們處于一種保護心理所有權(quán)的內(nèi)在動機，其情緒會緊緊依附在組織上，所以，心理所有權(quán)高時，個人的情緒和組織面臨的情境會緊密地聯(lián)結(jié)在一起；②心理所有權(quán)會影響企業(yè)高管團隊對環(huán)境變化的設(shè)定方法，心理所有權(quán)的和其他人聯(lián)系動機使得高管團隊成員會以自身屬性來要求別的高管團隊成員，進而有助于在高管團隊內(nèi)部形成特定的團隊氛圍，如團隊期望、團隊壓力等[20]，在團隊期望和團隊壓力較強的情況下，高管團隊成員更有可能跳出目前的組織角色和行為慣例，突破現(xiàn)有認知束縛，在一個更為廣泛的范圍內(nèi)進行設(shè)定；③心理所有權(quán)會影響企業(yè)高管團隊的選擇標準，心理所有權(quán)的長期導(dǎo)向認知機制勢必決定高管團隊成員對企業(yè)目標的承諾[10]，對企業(yè)目標的承諾強度直接影響著高層管理者以什么樣的標準來看待行為結(jié)果[7]。

基于以上理論探討，構(gòu)建本研究的研究框架，見圖1。

圖1 研究框架

3 研究設(shè)計

筆者選擇跟蹤性對比案例研究方法來求解研究問題[23]。跟蹤性案例研究有助于以時間順序構(gòu)建因果證據(jù)鏈，從微觀層面展示企業(yè)意義構(gòu)建過程及其對企業(yè)戰(zhàn)略反應(yīng)的影響；對比案例研究則能從相同中鑒別不同，通過對案例企業(yè)間共性與特性的印證，總結(jié)企業(yè)間意義構(gòu)建過程的差異以及差異產(chǎn)生的原因，更加準確地構(gòu)建理論[24]。

3.1 案例選擇

選擇A林業(yè)局與B林業(yè)局為跟蹤對比案例研究企業(yè)。A林業(yè)局和B林業(yè)局都是國有大型Ⅱ檔森工企業(yè)。從企業(yè)成立到2010年前后的半個多世紀里，A林業(yè)局和B林業(yè)局均以伐木、育林為主營業(yè)務(wù)。2010年前后，兩個企業(yè)所賴以生存的行業(yè)環(huán)境發(fā)生巨變，之后兩個企業(yè)性質(zhì)相同、主營業(yè)務(wù)相同、地域同樣相對偏僻、資產(chǎn)相同、環(huán)境變化相同的企業(yè)卻逐漸走上了截然不同的道路。A林業(yè)局的戰(zhàn)略行為呈現(xiàn)出強烈的變革態(tài)勢，走出傳統(tǒng)的伐木、育林戰(zhàn)略邊界；而B林業(yè)局的戰(zhàn)略行為則呈現(xiàn)出剛性特征，依然在傳統(tǒng)的伐木、育林戰(zhàn)略邊界內(nèi)尋找出路。

案例企業(yè)選擇符合EISENHARDT[24]提出的研究聚焦原則和極化類型原則：①聚焦原則表現(xiàn)為案例企業(yè)必須在研究問題上具有足夠的代表性。由于生存環(huán)境發(fā)生了根本性改變，兩個案例企業(yè)必須快速地推動意義構(gòu)建，以明確環(huán)境變化的戰(zhàn)略意義。②極化類型原則要求案例企業(yè)之間要有對立，特別是核心構(gòu)念、構(gòu)念間的關(guān)系要有本質(zhì)區(qū)別。兩個案例企業(yè)高管團隊心理所有權(quán)、意義構(gòu)建過程、管理認知內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略反應(yīng)方式存在本質(zhì)區(qū)別，這種對立有利于充分對比，增加研究結(jié)果的一般性和嚴謹性。

3.2 時間窗口與事件選擇

案例的時間窗口選擇2010年1月～2014年6月。本研究將時間窗口的環(huán)境變化視為一個事件，對于事件的選擇遵循以下原則：①所選取的事件必須是兩個案例企業(yè)同時經(jīng)歷的；②事件必須在本研究的自變量即心理所有權(quán)上產(chǎn)生對立，以便于在對立中鑒別一致。根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，筆者首先描述案例企業(yè)在時間窗口內(nèi)高層管理團隊心理所有權(quán)的變化，再基于心理所有權(quán)差異選擇兩個事件，即“禁伐”與“新城鎮(zhèn)建設(shè)”。案例企業(yè)心理所有權(quán)變化與事件選擇描述見圖2。

圖2 案例企業(yè)心理所有權(quán)變化與事件選擇

3.3 數(shù)據(jù)搜集

為保證本研究所有的證據(jù)均遵循“三角檢驗”的原則，即證據(jù)要有多重信息來源進行相互補充和交叉驗證[23]。本研究數(shù)據(jù)的搜集以如下4種方法展開：①半結(jié)構(gòu)化訪談。半結(jié)構(gòu)化訪談從2010年后每年進行兩次，每次都確保訪談2～5名高管團隊成員(案例企業(yè)稱為班子成員，包括黨委書記、局長、副書記、工會主席、副局長、總工程師、總會計師等)和2～3名中層管理者，訪談過程全程錄音，訪談結(jié)束后24小時內(nèi)將錄音轉(zhuǎn)化成質(zhì)性文本資料。②書面和電子文件搜集。主要是會議記錄的搜集，這些珍貴的內(nèi)部文本極大地豐富了案例研究的質(zhì)性資料庫，使筆者對2010年至今的意義構(gòu)建過程和戰(zhàn)略反應(yīng)有了更加深入的把握。③非參與性觀察。筆者被獲準參加兩個企業(yè)的年度戰(zhàn)略會議，為實施非參與性觀察提供便利，至今已經(jīng)參加兩個案例企業(yè)共10次年度戰(zhàn)略會議。④問卷調(diào)查。每次半結(jié)構(gòu)化訪談結(jié)束后，對高管團隊成員發(fā)放包括心理所有權(quán)、情緒特征在內(nèi)的調(diào)查問卷，調(diào)查受訪對象在團隊中的社會心理狀況、情緒特征，問卷調(diào)查確保調(diào)查到每一位高管團隊成員，如果無法當面填寫，就通過電話、E-mail的方式完成。

3.4 數(shù)據(jù)處理

本研究數(shù)據(jù)來源出自兩個方面，其中心理所有權(quán)和情緒特征是通過問卷調(diào)查的定量數(shù)據(jù)計算得到，而設(shè)定、選擇、管理認知內(nèi)容、戰(zhàn)略反應(yīng)則通過質(zhì)性資料編碼得到。

(1)定量數(shù)據(jù)與變量計算 心理所有權(quán)：對于心理所有權(quán)的測量，參考呂福新等[25]及CHI等[26]的研究，目標問題由4個題項構(gòu)成，問題如：這個單位是我的(1～7尺度)。具體通過對高管團隊成員問卷選項分數(shù)總和求平均值而得。

情緒：參考HANSEN等[27]、LEARY[28]和CORNELISSEN等[29]的研究，筆者將情緒劃分為自我情緒卷入程度和情緒傳播程度兩個維度。通過問卷調(diào)查的方式調(diào)查，問題如：“禁伐”是否影響林業(yè)局的生存？您是否因為“禁伐”而感到焦慮？

自我情緒卷入即高管團隊成員個人將情感依附在組織上的程度，表現(xiàn)為高管團隊成員對企業(yè)危機產(chǎn)生強烈的情感反應(yīng)，其計算公式可以表示為

自我情緒卷入程度=

(1)

情緒傳播程度是指高管團隊成員情緒傳播網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)絡(luò)密度，即情緒傳播網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖中各行為主體(高管團隊成員)的聯(lián)結(jié)占所有可能聯(lián)結(jié)的比例[27]，用公式表示為

(2)

(2)質(zhì)性數(shù)據(jù)與概念編碼 本研究所涉及的變量中，設(shè)定、選擇、管理認知、戰(zhàn)略反應(yīng)等都通過對質(zhì)性資料的編碼而得。本研究嚴格通過編碼過程來鑒別這些核心概念。編碼的過程包括概念編碼、構(gòu)念結(jié)構(gòu)編碼、理論結(jié)構(gòu)編碼等3個步驟：①概念編碼也稱為一級編碼或初步編碼，即從質(zhì)性資料中找到與研究主題相關(guān)的資料，并對這些原始資料進行簡要的概念性描述，將其歸納到概念層面；②針對概念編碼的結(jié)果進行構(gòu)念結(jié)構(gòu)編碼，即將概念性表述進行歸類，最終劃分到與研究主題相關(guān)的構(gòu)念中；③理論結(jié)構(gòu)編碼，構(gòu)念結(jié)構(gòu)編碼結(jié)束后，將相應(yīng)的構(gòu)念歸類到對應(yīng)的理論結(jié)構(gòu)中，進而建立理論模型。筆者使用兩種方法來保證編碼的信度和效度：①分組編碼，將所有編碼者隨機分為兩組，分別獨立地對質(zhì)性資料進行編碼，并進行內(nèi)部一致性檢驗；②引入邪惡辯護人，引入局外人對兩組編碼者進行詰問，直至三方意見達成一致[30]。本研究編碼過程描述見圖3。

圖3 編碼過程

4 研究發(fā)現(xiàn)

4.1 環(huán)境變化后心理所有權(quán)低時的意義構(gòu)建過程

探索心理所有權(quán)低時的意義構(gòu)建過程共有3個事件點：①2010～2011年A林業(yè)局應(yīng)對“禁伐”；②2010～2014年B林業(yè)局應(yīng)對“禁伐”；③2012～2014年B林業(yè)局應(yīng)對“城鎮(zhèn)建設(shè)”。

(1)情緒特征 筆者基于案例探索認為，高管團隊在意義構(gòu)建時的情緒特征體現(xiàn)在兩個方面：①自我情緒卷入，即當企業(yè)遇到新問題或者面對困境時，高管團隊成員個人出于社會評價的原因而產(chǎn)生情感反應(yīng)[28]；②情緒傳播，即當企業(yè)遇到新問題或面對困境時，為通過集體努力處理問題或渡過難關(guān)，高管團隊成員通過溝通等社會交往的方式在團隊內(nèi)分享和傳播自己的情緒[29]。筆者發(fā)現(xiàn)，心理所有權(quán)低時，高管團隊的自我情緒卷入程度和情緒傳播程度都比較低。心理所有權(quán)低時案例企業(yè)高管團隊情緒特征見表1。

表1 心理所有權(quán)低時案例企業(yè)高管團隊情緒特征

就自我情緒卷入程度來講，3個事件點分別是0.36、0.33和0.25，換言之，大約只有三分之一的高管團隊成員會對環(huán)境新事件產(chǎn)生情感反應(yīng)，并且這些人大都是局長、書記等對林業(yè)局績效直接負責的一把手。根據(jù)案例的編碼，自我情緒卷入程度低源于高管團隊成員的心理所有權(quán)比較低，因為高管團隊成員心理普遍認為“這事不歸我管”、只是“替國家把林子看好”，所以，在面臨新問題時，就不會從社會評價的角度出發(fā)，產(chǎn)生情緒卷入，而是會選擇置身事外。此時，情緒傳播程度也比較低，分別是0.11、0.05和0.05，換言之，在面臨新事件時，高管團隊成員之間幾乎沒有分享或傳遞情緒的行為?；诖耍岢鲆韵旅}：

命題1 心理所有權(quán)低時，高管團隊在面對環(huán)境變化時自我情緒卷入程度和情緒傳播程度都比較低。

(2)設(shè)定方法 筆者參考CORNELISSEN等[29]的研究，將戰(zhàn)略決策者依據(jù)當前角色行為來進行設(shè)定的程度稱為“角色行為一致性”。角色行為一致性高，意味著戰(zhàn)略決策者會依據(jù)當前的角色行為，賦予新事件以先入之見并開展行動，決策者個人的經(jīng)驗、認知和價值觀所起的作用就小；角色行為一致性低，意味著戰(zhàn)略決策者會根據(jù)個人的經(jīng)驗、知識和價值觀，賦予新事件以先入之見并開展行動，其角色行為所起的作用就小。心理所有權(quán)低時案例企業(yè)高管團隊設(shè)定的角色行為一致性描述見表2。

表2 心理所有權(quán)低時案例企業(yè)高管團隊設(shè)定的角色行為一致性

從3個事件點的情況來看，在心理所有權(quán)低時，企業(yè)高管團隊設(shè)定的角色行為一致性都非常高，其應(yīng)對措施100%屬于高管團隊成員現(xiàn)有角色行為。例如，2010～2011年A林業(yè)局應(yīng)對“禁伐”，依據(jù)現(xiàn)有的角色行為，賦予禁伐“吸引投資”、“開源”、“節(jié)流”等先入之見，進而采取了兩種應(yīng)對措施。其中，大力發(fā)展林下經(jīng)濟是十多年來森工企業(yè)的主要工作內(nèi)容，是案例企業(yè)高管的主要角色行為。同時，由于企業(yè)經(jīng)歷了這十多年的苦日子，“減少管理成本”也已經(jīng)內(nèi)化到所有高管的角色行為中。同樣的，2010～2014年B林業(yè)局應(yīng)對“禁伐”、2012～2014年B林業(yè)局應(yīng)對“城鎮(zhèn)建設(shè)”設(shè)定的角色行為一致性也都達到了100%?；诖?，提出以下命題：

命題2 心理所有權(quán)低時，高管團隊在面對環(huán)境變化時的設(shè)定行為具有較高的角色行為一致性。

(3)選擇過程 3個事件點戰(zhàn)略決策者的選擇過程見表3。根據(jù)JORDAN等[7]的界定，筆者發(fā)現(xiàn)，此時戰(zhàn)略決策者的評價標準是傾向于“自我增強模式”的，在評價績效時，戰(zhàn)略決策者會不遺余力地證明自己是正確的，進而把企業(yè)的失敗歸因于外部因素或直接降低期望，甚至改變企業(yè)目標。根據(jù)先入之見擬定的應(yīng)對措施中，幾乎所有措施的結(jié)果都未幫助企業(yè)實現(xiàn)盈利或者利潤增長。然而，戰(zhàn)略決策者在評價措施結(jié)果時，其評價呈現(xiàn)兩種態(tài)勢：①將失敗的原因歸因于外界因素。例如，2010～2011年A林業(yè)局應(yīng)對禁伐采取的兩種應(yīng)對措施都沒有使企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈，于是將原因歸結(jié)于國有森工企業(yè)所面臨的大環(huán)境不好，而非企業(yè)自身經(jīng)營出現(xiàn)了問題。2010～2014年B林業(yè)局應(yīng)對禁伐的4種措施也以失敗告終，B林業(yè)局將這種失敗歸因于為國家做了太多貢獻導(dǎo)致的資源枯竭，貧窮正好是對國家做貢獻的見證。②降低期望或改變企業(yè)目標。這個階段的A林業(yè)局面對禁伐，將期望從盈利降低為減少虧損，B林業(yè)局面對城鎮(zhèn)建設(shè)，把期望從讓員工過上好生活轉(zhuǎn)化為提高員工滿意度。此外，面對禁伐，B林業(yè)局直接改變了企業(yè)目標：將企業(yè)目標從實現(xiàn)經(jīng)濟利益轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣呱指采w率。當降低期望或改變企業(yè)目標后，應(yīng)對措施失敗的結(jié)果在戰(zhàn)略決策者看來變?yōu)榭梢越邮苌踔潦欠浅：玫慕Y(jié)果，進而接受先入之見、完成選擇并賦予環(huán)境事件以戰(zhàn)略意義?；诖耍岢鲆韵旅}：

命題3 心理所有權(quán)低時，高管團隊在面對環(huán)境變化時選擇的評價標準會呈現(xiàn)自我增強模式。

表3 3個事件點戰(zhàn)略決策者的選擇過程

4.2 環(huán)境變化后心理所有權(quán)高時的意義構(gòu)建過程

心理所有權(quán)高時的應(yīng)對環(huán)境變化的事件點有兩個：①2011～2014年A林業(yè)局應(yīng)對“禁伐”；②2012～2014年A林業(yè)局應(yīng)對“城鎮(zhèn)建設(shè)”。

(1)情緒特征 心理所有權(quán)高時案例企業(yè)高管團隊情緒特征描述見表4。2011～2014年A林業(yè)局應(yīng)對“禁伐”的團隊情緒特征和2010～2011年的情況相比，產(chǎn)生了巨大差異，其中，自我情緒卷入程度從0.36上升到0.86，情緒傳播程度從0.11上升到1.00。這說明，雖然面對同一個環(huán)境事件，但是，隨著高管團隊心理所有權(quán)的變化，更多的高管團隊成員產(chǎn)生了強烈的情感反應(yīng)，他們主動將自己的情緒傳播、分享給其他成員。同樣的，2012～2014年A林業(yè)局應(yīng)對“城鎮(zhèn)建設(shè)”時，高管團隊成員的自我情緒卷入程度和情緒傳播程度也比較高，分別達到了0.71和0.64。

表4 心理所有權(quán)高時案例企業(yè)高管團隊情緒特征

基于案例編碼，在兩個事件點中，高管團隊成員自我情緒卷入程度高都出于其心理所有權(quán)比較高。這是因為心理所有權(quán)高，意味著高管團隊成員的自我概念和企業(yè)高度重合[28]，所以，在面對環(huán)境事件特別是當環(huán)境事件對企業(yè)造成困擾時，高管團隊成員會從社會評價的角度出發(fā)，真正把企業(yè)的事當成自己的事，從而產(chǎn)生自我情緒卷入。當大部分團隊成員都產(chǎn)生自我情緒卷入后，他們彼此之間都能很好地感知到對方的情緒，并能快速、真摯地進行情緒反饋，情緒傳播程度就會變得越來越高[31,32]?；诖?，提出以下命題：

命題4 心理所有權(quán)高時，高管團隊在面對環(huán)境變化時自我情緒卷入程度和情緒傳播程度都比較高。

(2)設(shè)定方法 筆者發(fā)現(xiàn)，在心理所有權(quán)高時，設(shè)定與選擇是一個循環(huán)過程，這個發(fā)現(xiàn)和WEICK等[3]的線性過程有所區(qū)別。2011～2014年A林業(yè)局應(yīng)對“禁伐”進行了3個循環(huán)(見表5：先入之見1—應(yīng)對措施1—評價1—先入之見2—應(yīng)對措施2—評價2—先入之見3—應(yīng)對措施3—評價3)，最終才賦予禁伐以戰(zhàn)略意義。2012～2014年A林業(yè)局應(yīng)對“城鎮(zhèn)建設(shè)”通過兩個循環(huán)最終賦予禁伐以戰(zhàn)略意義。

從兩個事件點來看，當心理所有權(quán)高時，高管團隊設(shè)定的角色行為一致性在逐漸降低，2011～2014年A林業(yè)局應(yīng)對“禁伐”的角色行為一致性從50%降為0；2012～2014年A林業(yè)局應(yīng)對“城鎮(zhèn)建設(shè)”的角色行為一致性從100%降到50%。這說明，當心理所有權(quán)高時，高管團隊的應(yīng)對措施會偏離目前的角色行為，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)對開始變得不同?；诖耍岢鲆韵旅}：

命題5 心理所有權(quán)會致使高管團隊在面對環(huán)境變化時的設(shè)定行為具有較低的角色行為一致性。

表5 心理所有權(quán)高時案例企業(yè)高管團隊設(shè)定與選擇分析

(3)選擇過程 由表5可知，心理所有權(quán)高時選擇的評價標準和心理所有權(quán)低時選擇的評價標準呈現(xiàn)出顯著的不同。在這兩個事件點中，A林業(yè)局的評價沒有將失敗的原因歸因于外界因素，也沒有降低期望或改變企業(yè)目標，而是呈現(xiàn)以下兩個特點：①企業(yè)目標非常堅定。2011年后，由于心理所有權(quán)的變化，A林業(yè)局應(yīng)對禁伐的目標從“減少虧損”回歸到“扭虧為盈”。在3個循環(huán)中始終堅持這個目標，例如，在第一個循環(huán)中，拍賣企業(yè)用不到的機器設(shè)備為企業(yè)帶來了利潤，但是，由于利潤是不可持續(xù)的，A林業(yè)局否定了盤活資產(chǎn)的先入之見。在第二個循環(huán)中，蜂養(yǎng)殖和蜂加工也帶來了一定的利潤，但是，由于利潤不穩(wěn)定且受制于人，于是A林業(yè)局否定了先入之見。直到第三個循環(huán)，應(yīng)對措施實現(xiàn)了扭虧為盈，A林業(yè)局才最終完成選擇并賦予環(huán)境事件以戰(zhàn)略意義。②積極探尋問題的原因，尋找解決問題的辦法。當應(yīng)對措施沒有達到企業(yè)目標時，A林業(yè)局的選擇不是將失敗歸因于外部因素，而是針對問題積極探索解決辦法。第一個循環(huán)由于拍賣資產(chǎn)無法帶來持續(xù)的利潤，所以，A林業(yè)局提出改拍賣為流轉(zhuǎn)的解決辦法。在得知宜行、宜居無法提高員工收入水平后，A林業(yè)局提出了宜業(yè)的先入之見以解決這一問題。第二個循環(huán)由于出現(xiàn)了利潤不穩(wěn)定的問題，A林業(yè)局提出了“建品牌、建渠道”的解決辦法，最終實現(xiàn)了扭虧為盈?；贘ORDAN等[7]的研究，筆者將此時A林業(yè)局高管團隊的評價標準界定為“問題解決模式”，即正視問題，積極探索失敗的原因，尋找自身不足，提出解決辦法，最終達成組織目標，進而完成選擇，并賦予環(huán)境事件以戰(zhàn)略意義?；诖?，提出以下命題：

命題6 心理所有權(quán)高時，高管團隊在面對環(huán)境變化時選擇的評價標準會呈現(xiàn)問題解決模式。

4.3 意義構(gòu)建過程、管理認知內(nèi)容變化與企業(yè)戰(zhàn)略反應(yīng)

根據(jù)以上分析，企業(yè)的意義構(gòu)建過程隨著高管團隊心理所有權(quán)的變化分為截然不同的兩種類型，即自我增強型意義構(gòu)建過程和問題解決型意義構(gòu)建過程。兩類意義構(gòu)建過程的區(qū)別與解釋可見表6。

意義構(gòu)建過程、管理認知內(nèi)容變化與戰(zhàn)略反應(yīng)分析見表7。由表7的證據(jù)鏈可知，高管團隊成員心理所有權(quán)低時，會采用自我增強型的意義構(gòu)建過程，自我增強型的意義構(gòu)建過程造成的后果是管理認知內(nèi)容向“補充和細化”方向變化，進而造成企業(yè)的戰(zhàn)略反應(yīng)有較強的剛性特性。與此相對應(yīng)的是，當高管團隊成員心理所有權(quán)高時，會采用問題解決型意義構(gòu)建過程，問題解決型意義構(gòu)建過程的結(jié)果是管理認知內(nèi)容向“根本性改變”方向變化，企業(yè)的戰(zhàn)略反應(yīng)更有可能背離當前戰(zhàn)略，戰(zhàn)略變革更容易發(fā)生。

表6 兩類意義構(gòu)建過程的區(qū)別與解釋

表7 意義構(gòu)建過程、管理認知內(nèi)容變化與戰(zhàn)略反應(yīng)分析

基于此，提出以下命題：

命題7 問題解決型意義構(gòu)建過程，造成管理認知內(nèi)容向“根本性改變”方向變化，戰(zhàn)略變革更容易發(fā)生。

命題8 自我增強型意義構(gòu)建過程，造成管理認知內(nèi)容向“補充和細化”方向變化，企業(yè)戰(zhàn)略更有可能呈現(xiàn)剛性特征。

5 結(jié)語與討論

本研究構(gòu)建了企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化的行為學(xué)過程模型(見圖4)。這個關(guān)系模型描述了企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化的行為機制：①面對環(huán)境變化，企業(yè)存在問題解決型和自我增強型兩種截然不同的意義構(gòu)建過程。問題解決型意義構(gòu)建過程會推動企業(yè)戰(zhàn)略變革，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境的動態(tài)匹配，而自我增強型意義構(gòu)建過程使企業(yè)戰(zhàn)略保持剛性，使得企業(yè)戰(zhàn)略背離環(huán)境變化。②面對環(huán)境變化，企業(yè)采取問題解決型意義構(gòu)建過程還是自我增強型意義構(gòu)建過程，取決于高管團隊的心理所有權(quán)。當高管團隊心理所有權(quán)高時，高管團隊成員面對環(huán)境變化，會產(chǎn)生強烈的自我情緒卷入，并推動情緒傳播，基于自己的知識、經(jīng)驗而非慣例來解決當前企業(yè)面臨的問題；而當高管團隊心理所有權(quán)低時，高管團隊成員會產(chǎn)生置身事外的情緒，即非常低的自我情緒卷入和情緒傳播，基于當前的行為慣例來解決問題，如果無法有效解決問題，會降低期望或改變目標。

本研究的理論貢獻在于：①揭示企業(yè)高管團隊的意義構(gòu)建過程和危機中個人的意義構(gòu)建過程有本質(zhì)區(qū)別，即在企業(yè)層面上，環(huán)境變化不會“必然刺激”到高管團隊成員， 使其產(chǎn)生強烈的情緒反應(yīng)，高管團隊對環(huán)境變化的設(shè)定不完全是“東拉西扯”的方式，高管團隊選擇的評價標準不完全是以達成企業(yè)目標標準，這拓展了人們在企業(yè)層面對意義構(gòu)建過程的理解。根據(jù)不同的情緒特征、設(shè)定方法和選擇標準，將企業(yè)的意義構(gòu)建過程劃分為問題解決型和自我增強型兩類，使企業(yè)意義構(gòu)建過程更加清晰。②證實高管團隊心理所有權(quán)是企業(yè)推動戰(zhàn)略變革還是保持戰(zhàn)略剛性的內(nèi)在驅(qū)動力，當心理所有權(quán)高時，高管個人的知識、認知、意愿才會發(fā)揮作用，戰(zhàn)略變革比較容易發(fā)生；當心理所有權(quán)低時，高管個人的知識、認知和意愿很難發(fā)揮作用，戰(zhàn)略變革等將會難以發(fā)生。本研究還系統(tǒng)描述了高管團隊心理所有權(quán)如何影響企業(yè)意義構(gòu)建過程，進而決定企業(yè)戰(zhàn)略反應(yīng)方式，拓展了高階理論的理論范疇。③驗證管理認知內(nèi)容變化包括根本性改變、補充和細化兩個方向，此外，還明確了管理認知內(nèi)容變化方向的前因變量，指出高管團隊意義構(gòu)建過程的差異決定管理認知內(nèi)容變化方向的差異，這拓展了管理認知理論。

圖4 企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化的行為學(xué)過程

遺憾的是由于精力所限，本研究并沒有涉及到如何正面引導(dǎo)高管團隊的集體心理特征，比如能否通過薪酬系統(tǒng)的設(shè)計、團隊權(quán)力的分配等方式，培養(yǎng)高管團隊的心理所有權(quán)，進而達到影響戰(zhàn)略反應(yīng)類型的目的，這值得未來開展進一步的研究。

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(編輯 桂林)

Explaining Differences in Firms’ Responses to Environmental Change: TMT Psychological Ownership, Differences in Sensemaking, and the Mode of Strategic Responses

SHANG Hangbiao1LI Weining2HUANG Peilun2

(1. Northeast Forestry University, Harbin,China;2. South China University of Technology, Guangzhou, China)

Drawing on a case study based on two firms’ five processes of sensemaking, it is theorized that there are two distinct sensemaking processes: “problem-solving” and “self-enhancing”. Firms’ strategic responses may be dynamic matching with the environment in problem-solving sensemaking process, and the self-enhancing sensemaking process may lead to strategic path dependence. Then we find that TMT psychological ownership influence sensemaking mode. Firms would engage in self-enhancing mode sensemaking process when TMT psychological ownership is high, and engage in problem-solving mode sensemaking process when TMT psychological ownership is low. We develop a theoretical model involving psychological ownership, differences in sensemaking, and the mode of strategic responses to explain how firms’ responses to environmental change. These insights into the behavior mechanisms of strategic responses help explaining the practices and conditions that produce organizational inertia and change when environment changes.

psychological ownership; sensemaking process; managerial cognition; strategic responses mode

10.3969/j.issn.1672-884x.2016.10.006

2016-04-05

國家自然科學(xué)基金青年科學(xué)基金資助項目(71402022)

C93

A

1672-884X(2016)10-1471-11

尚航標(1981～)，男，河南濟源人。東北林業(yè)大學(xué)(哈爾濱市 150040)經(jīng)濟管理學(xué)院副教授。研究方向為組織行為與企業(yè)戰(zhàn)略管理。E-mail：shbszz@163.com