戴 鑫 盧 虹 陳文磊 楊 雪

(1.華中科技大學管理學院；2 中南財經(jīng)政法大學金融學院/MBA學院；3.華北水利水電大學管理與經(jīng)濟學院)

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企業(yè)危機逆淘汰效應的行動邏輯及形成機制研究

戴 鑫1盧 虹1陳文磊2楊 雪3

(1.華中科技大學管理學院；2 中南財經(jīng)政法大學金融學院/MBA學院；3.華北水利水電大學管理與經(jīng)濟學院)

通過引入情感承諾理論重新構建了PDALA危機管理框架，對比分析4家處于不同發(fā)展階段的高科技企業(yè)在面臨相似產(chǎn)品危機情況下的兩類行動邏輯(關系型與交易型)，發(fā)現(xiàn)了危機處理結(jié)果的“逆淘汰效應”。為解釋該效應，又借助組織合法性理論，發(fā)現(xiàn)背后原因?qū)嶋H是成熟期企業(yè)對合法性鴻溝感知鈍化，初創(chuàng)期和成長期企業(yè)對合法性鴻溝感知銳化。兩種不同的合法性鴻溝感知造成了不同發(fā)展階段的企業(yè)危機響應行動邏輯差異，進而產(chǎn)生不同的危機管理結(jié)果。此外，建立了危機“逆淘汰”效應形成機制模型，豐富了危機管理研究，為企業(yè)實踐提供指導。

情感承諾；PDALA模型；危機響應行動邏輯；危機逆淘汰效應；合法性鴻溝感知

1 研究背景

企業(yè)在發(fā)展歷程中會面臨各種危機，如公司丑聞[1]、質(zhì)量缺陷[2]等。這些危機一旦處理不當，就會對組織、行業(yè)或利益相關者帶來消極影響。鑒于此，企業(yè)危機管理一直受到業(yè)界和學界的重視，從不同角度對其進行界定，產(chǎn)生了較為豐富的學術研究成果：①面對危機時，企業(yè)如何發(fā)聲，如新聞框架[3]、社交媒體[4]等對公眾態(tài)度的影響；②企業(yè)面對危機應當如何做，如危機響應策略[5]等；③利益相關者通過態(tài)度和行為的改變來對企業(yè)危機及其處理進行反應，這些態(tài)度和行為包括聲譽評價[6]、品牌忠誠[7]等；④企業(yè)如何避免危機的發(fā)生和再發(fā)生，如利用災難預防系統(tǒng)[8]等方式對危機進行事前預防(預防論)；企業(yè)在發(fā)現(xiàn)存在危機隱患時，應快速識別危機信號，設置應急管理系統(tǒng)，對危機隱患進行事前控制(控制論)[9]；企業(yè)在危機中和危機后應進行危機學習，提升應對危機的能力(學習論)[10]等。

需要說明的是，現(xiàn)有研究仍存在如下不足：①研究對象。主要針對食品安全[11]等引發(fā)媒體嚴重關注的危機事件及其背后的行業(yè)或企業(yè)，忽視了更多大量存在、未被媒體曝光、未被公眾廣泛了解的行業(yè)，也忽視了涉事企業(yè)所處的發(fā)展階段與市場地位。②研究方法。大部分采取第二手資料分析[12]、數(shù)學建模仿真[13]等方法。雖然具有研究價值，但無法真正了解企業(yè)危機響應背后的真實決策過程和影響機制。少量深入企業(yè)內(nèi)部調(diào)研所進行的案例研究，也基本停留于個案層面，只有個別學者意識到多案例對比研究的價值[14]。③危機響應行動。主要從兩種視角出發(fā)，一是從橫截面視角，研究企業(yè)在多種危機反應策略中如何做出選擇(如否認、道歉等)[15]；二是從縱貫面視角，考察企業(yè)如何做好危機預防、危機學習和組織再造等各項任務[16]，缺乏從整合視角來考察。④危機響應行動背后的影響機制。通常采用由外至內(nèi)的視角，考察外部危機事件的不同性質(zhì)[11]、公眾的不同情緒[17]等對響應策略的影響，忽視了對企業(yè)內(nèi)部資源能力條件的關注，也沒有回答為什么處于不同發(fā)展階段的不同企業(yè)在面對相似危機時背后的影響機制各是什么，可用什么理論來解釋等。

針對上述不足，本研究擬在借鑒前人研究的基礎上，采用案例研究法，選取4家處于不同發(fā)展階段的高科技產(chǎn)品制造企業(yè)(面臨相似危機，卻采取不同危機管理行動，得到不同結(jié)果)，借鑒危機管理過程視角，引入情感承諾理論，提出一個整合的危機管理理論框架，分析4家案例企業(yè)的危機管理過程，并從企業(yè)的合法性鴻溝感知角度回答“為什么處于不同發(fā)展階段的企業(yè)在面對相似危機時會采取不同的行動”。

2 文獻回顧與理論框架

2.1 危機管理

在現(xiàn)有研究中，危機管理主要從管理視角[18]、傳播視角[19]等方面進行定義。不同學者對危機管理界定不同，但大都可概括為兩種視角：對危機事件的管理以及對危機過程的管理。

(1)事件視角的危機管理 ①根據(jù)危機類型選擇不同的反應策略。以COOMBS[5]為代表的學者根據(jù)危機責任、危機的嚴重程度和企業(yè)的歷史背景將危機分為13個類別，其中包含受害型危機、事故型危機、錯誤性危機3個大類。根據(jù)不同的危機類型，COOMBS[5]提出相應的危機反應策略(情境危機溝通理論)，即否認策略、淡化策略、重塑策略、支援策略。②企業(yè)進行危機后的形象修復。以BENOIT[15]為代表的學者提出了形象修復理論，關注焦點是危機發(fā)生時企業(yè)說了什么，討論企業(yè)的“危機話語”。提出5類形象修復策略，即否認、規(guī)避責任、降低事件的侵犯度、后悔道歉、糾正行為。

(2)過程視角的危機管理 從過程視角看，學者們根據(jù)危機發(fā)展階段提出了不同的危機管理階段模型[5，20，21]。由此，本研究借鑒危機管理的過程視角，認為針對危機管理的不同階段需要做出不同的響應行動，即做“事”；同時，在現(xiàn)實危機應對過程中，尤其是在中國情境下，“人情”維護必不可少。由此，引入情感承諾理論，可彌補危機行動過程中對情感溝通和關系維護關注較少這一不足，將“事”與“情”相結(jié)合，完善現(xiàn)有危機管理理論。

2.2 情感承諾

情感承諾理論目前主要應用于組織承諾和關系營銷領域。在組織承諾領域，ALLEN等[22]認為，情感承諾是組織承諾的表現(xiàn)形式之一，表現(xiàn)為個人對組織的認同和參與程度；個人對組織目標和價值觀的接受程度；個人為組織努力并停留于組織的意愿。在關系營銷領域，MOOMAN等[23]將其界定為“賣家對買家信守承諾，使買家認為其值得信賴”。情感承諾具備以下特征：情感承諾源于承諾，是承諾的表現(xiàn)形式；情感承諾是個人與個人、個人與組織、組織與組織之間情感互動的體現(xiàn)。兩個領域的情感承諾，都體現(xiàn)出兩個對象之間的信任關系。信任是維護交易雙方合作的關鍵，是影響關系承諾的突出行為因素[23]。情感承諾作為組織承諾的維度之一，相比于其他維度，能夠更好預測員工的行為[23],有助于分析員工行為以及組織與員工之間的關系；同時，在關系營銷領域，情感承諾相關研究能夠幫助企業(yè)贏得客戶信賴，實現(xiàn)企業(yè)價值。雖然在危機管理領域也曾有學者關注信任與承諾[24]，但是情感承諾理論在危機管理理論中尚未真正得到擴展和運用。

本研究認為情感承諾在危機管理領域也具有天然適用性，因為供應鏈上下游企業(yè)間的交易也需要建立在信任基礎上，組織與組織之間需要進行短期和長期的情感溝通和關系維護。由此，本研究借鑒以上兩個領域的情感承諾研究，將情感承諾定義為在危機情境中，企業(yè)為挽回交易伙伴的信任進行情感溝通和關系維護的意愿。以期通過引入情感承諾理論來彌補危機過程論中只關注“事”這一不足，拓展該理論的應用情境和領域。

2.3 組織合法性

危機管理的結(jié)果不僅關乎企業(yè)短期市場利益，還影響其長遠發(fā)展，且這種長遠發(fā)展與“組織合法性”密切相關。MAURER[25]認為，合法性是組織向其同行或上級系統(tǒng)證明其具有生存的權利。隨著研究的豐富和深入，其被進一步認為是組織要與周圍的文化環(huán)境保持一致性[26]。這種合法性是利益相關者對組織支持及認可的態(tài)度[27]，強調(diào)組織與環(huán)境的匹配以及利益相關者對組織的價值認同。組織合法性對組織的生存和發(fā)展至關重要。面對動態(tài)變化的外部環(huán)境，企業(yè)通過兩種途徑來與環(huán)境保持一致，縮小與利益相關者之間的組織合法性鴻溝：①從制度的視角出發(fā)，運用合法性被動順應外部環(huán)境，解釋組織趨同，包括實用合法性、道德合法性和認知合法性[28]；②從戰(zhàn)略的視角出發(fā)，通過合法性策略主動爭取得到，不再受環(huán)境束縛，包括規(guī)制合法性、規(guī)范合法性和認知合法性[29]。

組織合法性能夠很好地解釋企業(yè)在生存和發(fā)展過程中如何適應內(nèi)外部動態(tài)變化環(huán)境來獲得生存。例如，戴鑫等[30]通過分析8家案例企業(yè)危機情境下的合法性策略及其效應。但使用組織合法性來解釋危機管理的影響機制現(xiàn)有研究尚未涉及。本研究認為，組織合法性用于解釋危機管理行為的影響機制具備一定天然適用性，該理論本質(zhì)上強調(diào)環(huán)境對組織的影響，組織的生存與發(fā)展需要與環(huán)境相匹配。在危機情境下，企業(yè)的外部環(huán)境變化迅速(如制度政策變化、經(jīng)濟環(huán)境變化、市場環(huán)境變化等)，這些環(huán)境的變化在一定程度上使企業(yè)面臨制度、經(jīng)濟、聲譽等各種壓力，這些壓力共同形成了組織合法性鴻溝；企業(yè)若想化解危機，可以選擇被動順應或主動適應這些壓力，最終構建出與外部環(huán)境相一致的組織合法性，消除合法性鴻溝，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)生存與發(fā)展。由此，本研究引入組織合法性理論，以合法性鴻溝感知為切入點，解釋危機情境中不同發(fā)展階段的企業(yè)為何做出不同危機管理行為，拓展理論應用情境與視角。組織合法性理論將在后續(xù)案例分析中使用。

綜上所述，本研究借鑒危機管理過程視角，進行環(huán)節(jié)提煉：①企業(yè)需要對危機信號進行識別和反應，并分析危機原因，該環(huán)節(jié)可稱之為危機知覺；②企業(yè)需要評估風險，并根據(jù)危機知覺的結(jié)果為客戶制定相應的解決方案和策略，包括解決方式、解決時間期限等，該環(huán)節(jié)可稱之為危機決策；③企業(yè)需要對危機決策進行實施，涉及時間長短、達成情況等，該環(huán)節(jié)可稱之為行動執(zhí)行；④危機平息后，企業(yè)需要對行動執(zhí)行結(jié)果進行評估并學習，該環(huán)節(jié)可稱之為危機學習；⑤借鑒組織承諾和關系營銷中的研究，引入情感承諾，即在危機情境下企業(yè)挽回交易伙伴的信任以及進行情感溝通和關系維護的意愿。最終形成包括危機知覺(perception)、危機決策(decision)、行動執(zhí)行(action)、危機學習(learning)和情感承諾(affection commitment)的危機管理分析框架，即PDALA模型(見圖1)。

圖1 PDALA模型

3 研究方法與過程

3.1 研究方法

本研究采用案例研究方法，原因在于：①側(cè)重探索企業(yè)如何進行危機管理及其行為背后的影響機制,而案例研究的目的便是探討“如何”以及“為什么”[31]；②危機管理是一個動態(tài)的過程，組織外部環(huán)境和危機管理過程中的各種因素都可能影響到危機管理結(jié)果，案例研究法顯然更適合研究相關要素之間的互動[32]；③實證研究通常無法形成理論，而案例研究有助于形成理論。相比于單案例研究而言，多案例研究遵循“復制邏輯”，通過案例間的對比來對研究發(fā)現(xiàn)進行反復驗證，從多案例推導出的結(jié)論往往被認為比單案例研究推導的結(jié)論更具有說服力，普適性強，更經(jīng)得起推敲[33]。

3.2 案例選擇

本研究主要采用理論抽樣方法進行案例選擇。選擇案例企業(yè)的標準如下：①屬于高科技企業(yè)；②處于不同發(fā)展階段；③發(fā)生危機并且調(diào)動資源進行危機響應和管理。根據(jù)李平等[34]提出的“陰陽案例方法”和極端對比案例法(通過選擇能夠代表爭議雙方觀點的典型案例進行比較研究)，選擇兩家成功以及兩家失敗的企業(yè)(危機管理過程明確且對企業(yè)發(fā)展有重大影響的高科技企業(yè))來構建新的整合理論[35]。案例企業(yè)信息見表1。

表1 4家案例企業(yè)信息

注：所選危機事件均來自真實企業(yè)，由于危機事件涉及企業(yè)“面子”問題，應企業(yè)要求對企業(yè)名稱和個人稱謂等相關信息進行掩飾處理。C公司雖然注冊于2001年，但2009年才完成重組并進行實質(zhì)性運作，因此，按照其實際創(chuàng)立時間2009年來考察。

3.3 資料收集

本研究資料來源分為一手資料和二手資料。訪談始于2014年12月，在隨后的6個月持續(xù)訪談中獲取了4家企業(yè)危機管理資料。由于D公司面臨倒閉，大部分管理人員和員工都已離職，針對離職人員的訪談主要通過滾雪球式方法尋找調(diào)研對象，并在私下場合進行。其他3家公司則按照正常的訪談程序進行。具體訪談情況見表2。

表2 4家企業(yè)訪談對象的描述性統(tǒng)計

為保證訪談內(nèi)容和信息的客觀性和真實性，訪談過程采用如下方式：①每次訪談至少有4名研究人員參與，1人主問，2人輔助補充提問，1人詳細記錄訪談要點并在允許的情況下對部分內(nèi)容進行錄音；②選擇參與危機處理的不同崗位人員進行訪談，使被訪人員具有多樣性，通過數(shù)據(jù)相互補充和交叉驗證，提高研究信度和效度；③注重被訪談人員對事實的重述，而并非對事件的評價和看法；同時，避免被訪者因口誤或疏忽帶來的證據(jù)偏差，最大程度保證訪談收集的信息的真實性和客觀性[35]。

為保證訪談數(shù)據(jù)和資料的完整性和充分性，要求研究人員及時對訪談錄音進行整理。訪談結(jié)束當天，團隊進行內(nèi)部討論，整理訪談要點，這樣可以有效保證所獲信息的完整性，同時能夠減少因個人主觀偏見所造成的結(jié)論片面性[36]。對于不同被訪者之間對同一問題表述不一致的情況做出標記，在二次訪談時進行補充。此外，訪談結(jié)束1天內(nèi)，由3名研究人員對錄音進行文字整理，在此過程中若發(fā)現(xiàn)模糊、不確定的問題時以電話或郵件形式與當事人溝通，并最終由筆者對整理資料進行校對。通過與被訪者的反復信息核實，最終形成案例研究所需要的素材資料。

除了半結(jié)構化訪談之外，本研究還通過非正式交流和二手資料等途徑收集資料：①非正式交流是指調(diào)研團隊與企業(yè)部分員工進行交流，讓其回憶危機發(fā)生時的情形，使調(diào)研團隊獲取更多真實信息，加深對企業(yè)危機及管理過程的了解；②二手資料主要指企業(yè)官網(wǎng)資料、企業(yè)內(nèi)部檔案、PPT等資料，由于4家企業(yè)的危機事件都未經(jīng)媒體曝光，因此，并未涉及媒體報道等資料。通過不同的數(shù)據(jù)來源再次保證了數(shù)據(jù)間的交叉驗證，確保了數(shù)據(jù)資料的真實性。

3.4 資料分析

基于近30萬字的訪談素材，由2名研究人員按照4家公司危機管理的流程和內(nèi)容進行初步梳理，完成后交于另一位全程參與訪談的成員校對及補充，保證案例的全面性。本研究采用多級編碼方法分析數(shù)據(jù)，由3位編碼人員對案例文稿進行閱讀和分析。首先，根據(jù)不同資料來源對案例數(shù)據(jù)進行一級編碼，識別企業(yè)的危機以及相應的危機管理措施；其次，將危機管理的相關核心要素進行概念化編碼，根據(jù)4家企業(yè)的差異，形成二級編碼；最后，對二級編碼分類以形成三級編碼。具體編碼來源與數(shù)據(jù)分類見表3。

表3 案例編碼來源與數(shù)據(jù)分類

為保證研究的信度和效度，本研究依據(jù)YIN[32]提出的研究策略，按照建構效度、內(nèi)在效度、外在效度和信度四大信效度指標對本研究進行檢驗。通過檢驗，本研究的內(nèi)外部效度都得到很好的保證。

4 案例分析

通過數(shù)據(jù)資料分析，本研究發(fā)現(xiàn)4家公司的危機管理過程均包含了研究框架中的5個環(huán)節(jié)，即危機知覺、危機決策、行動執(zhí)行、危機學習和情感承諾，但在每個環(huán)節(jié)的具體表現(xiàn)存在差異。于是針對4家公司在5個環(huán)節(jié)中的不同表現(xiàn)，進一步對危機管理分析框架進行細化和定義(見表4)。據(jù)此，進一步給出企業(yè)危機管理細化框架圖(見圖2)。

表4 企業(yè)危機管理分析框架環(huán)節(jié)細化與定義

圖2 危機管理細化框架圖

4.1 A公司激光器管帽質(zhì)量危機管理過程：P1D1A1L1Aa1

A 公司始建于2009年，是中國大型金屬-玻璃熔封產(chǎn)品的生產(chǎn)商之一，以批量生產(chǎn)光通訊用半導體激光器二極管管帽為主要業(yè)務。該公司危機過程持續(xù)時間為4個月：①敏銳型危機知覺(P1)。2010年7月5日下午5時左右，A公司高層接到客戶投訴電話，1小時內(nèi)緊急召開會議，并由技術經(jīng)驗豐富的總經(jīng)理連夜飛往現(xiàn)場。在查明部分產(chǎn)品存在品質(zhì)缺陷后，總經(jīng)理向客戶誠懇坦白情況，并分析事故原因：公司剛起步，生產(chǎn)和管理相對薄弱，對相關作業(yè)員工培訓不到位，風險意識較差。②因應式危機決策(D1)。7月7日，A公司核心管理人員開會評估風險，從經(jīng)濟損失、名譽損失、客戶傷害等角度綜合分析，提出兩套方案：方案1是將所有產(chǎn)品進行可靠性測試，挑出有品質(zhì)缺陷的產(chǎn)品，然后用新產(chǎn)品補足；方案2是將整批貨全部換成新產(chǎn)品，根據(jù)客戶的損失情況進行經(jīng)濟賠償，預期1個月左右完成。③精細式行動執(zhí)行(A1)。首先，總經(jīng)理再次拜訪客戶，致歉并解釋，提供兩套解決方案；客戶經(jīng)過考慮后，選擇對A公司損失較少的方案1。其次，A公司在24小時內(nèi)派10名員工到客戶處進行產(chǎn)品區(qū)分；同時，為防止再次出現(xiàn)問題， A公司選擇采取方案2，將所有產(chǎn)品全部重新生產(chǎn)，一個月后順利交付，并賠償客戶50萬元人民幣。④認知型危機學習(L1)。危機結(jié)束后，高層評估結(jié)果，認為基本完成預期目標。同時，也意識到生產(chǎn)部和品質(zhì)部不能統(tǒng)歸一人管控，“我們派了一名股東去管品質(zhì)部門，因為私營企業(yè)某種程度是一言堂，老板說要出貨就要出貨。這樣做能夠讓股東制衡老板，保證產(chǎn)品品質(zhì)”(A公司品質(zhì)總監(jiān))；從組織架構和產(chǎn)品設計層面落實相關文本制度；最后，通過制度規(guī)范員工品質(zhì)意識，形成良好的企業(yè)文化。⑤ 持續(xù)性情感承諾(Aa1)。在危機爆發(fā)時，公司總經(jīng)理連夜對接客戶，溝通致歉，安撫情緒；查明情況后，向客戶坦白事故原因，態(tài)度誠懇；協(xié)商解決方案時，再次真誠致歉，從客戶選擇對A公司損失較小的方案時便可看出客戶信任已經(jīng)挽回。危機平息后，A公司繼續(xù)按照客戶要求進行內(nèi)部整改，邀請客戶審核，持續(xù)溝通，最終獲得長期合作。具體危機管理過程見圖3。

圖3 A公司危機管理過程

4.2 B公司UBS 3.0塑膠主體質(zhì)量危機管理過程：P1D2A2L2Aa2

B公司創(chuàng)建于1996年，年營業(yè)額在0.5～1.2億元之間。公司與產(chǎn)品均已通過UL、CSA等國際安規(guī)系統(tǒng)的認證，生產(chǎn)的電子連接器產(chǎn)品在領域中頗具盛名，客戶遍布全球各地。曾發(fā)生的危機持續(xù)1個月左右：①敏銳型危機知覺(P1)。2012年9月14日中午，B公司研發(fā)經(jīng)理接到客戶投訴電話后，在兩小時內(nèi)成立應急預案處理小組，并在當天下午趕往客戶處，與客戶生產(chǎn)部門對接；通過生產(chǎn)車間現(xiàn)場情況調(diào)查，確認部分產(chǎn)品是混料生產(chǎn)甚至是次料生產(chǎn)；與B公司內(nèi)部技術人員電話溝通后，確認了原因：某員工因不滿上級主管處罰，在工作中混料甚至直接用次料生產(chǎn)USB 3.0塑膠主體。②反應式危機決策(D2)。B公司研發(fā)經(jīng)理確認產(chǎn)品危機后，在未評估風險的情況下，便就危機事件做出了針對性的承諾：承擔一切經(jīng)濟損失，派人區(qū)分不良產(chǎn)品且全部退回公司，并在客戶規(guī)定時間內(nèi)補發(fā)新品。③粗放式行動執(zhí)行(A2)。客戶同意解決方案后，B公司派10名員工到客戶車間進行產(chǎn)品區(qū)分；同時，內(nèi)部組織生產(chǎn)新品；由于生產(chǎn)過程中相應物料未及時跟上，導致沒有在約定時間內(nèi)將新產(chǎn)品送到客戶處；同時客戶使用被B公司員工區(qū)分出來的合格品時，發(fā)現(xiàn)仍有大量不良產(chǎn)品，再次造成損失；最終，B公司賠償客戶200萬臺幣。④實用型危機學習(L2)。危機平息后，B公司中高層管理人員進行總結(jié)，認為危機解決失敗。對此，研發(fā)經(jīng)理做出深刻檢討；同時，追究生產(chǎn)不良產(chǎn)品的員工責任，加強品質(zhì)監(jiān)控，對品質(zhì)檢查員進行培訓教育；最后，制定相關的品控文件和制度，但在現(xiàn)實中仍注重技術研發(fā)。⑤即時性情感承諾(Aa2)。B公司研發(fā)經(jīng)理前往客戶處調(diào)查危機原因時雖并未多做溝通，但是認真向高層解釋事故原因，并及時承諾相關解決措施，態(tài)度誠懇；其次，在解決方案執(zhí)行失敗時，公司高層向客戶致歉，之后并未再多做溝通。具體危機管理過程見圖4。

圖4 B公司危機管理過程

4.3 C公司產(chǎn)品組件質(zhì)量危機管理過程：P1D1A1L1Aa1

C公司從研究所起家，經(jīng)歷幾次光通信行業(yè)的并購后，于2009年整合形成從原材料到組件、器件、模塊、系統(tǒng)集成等完整的產(chǎn)品供應商，其增長速度和發(fā)展?jié)摿σ恢北粯I(yè)內(nèi)看好。C公司此次危機起止時間為2013年4月～10月：①敏銳型危機知覺(P1)。2013年4月10日，C公司市場營銷項目經(jīng)理接到客戶投訴，高層召開緊急會議后，由公司副總經(jīng)理和品質(zhì)總監(jiān)趕往客戶處溝通，承諾承擔所有經(jīng)濟損失；同時，深入車間查看確認質(zhì)量問題，并向客戶解釋事故原因。②因應式危機決策(D1)。4月11日中午，C公司高層管理人員召開會議，進行風險評估；確認危機損失在可控范圍內(nèi)后，副總經(jīng)理針對事故現(xiàn)場情況和真實原因提議立刻為客戶打造新產(chǎn)品，要求制定詳細方案，兩周內(nèi)將新產(chǎn)品送到客戶處。③精細式行動執(zhí)行(A1)。C公司副總經(jīng)理在提出行動規(guī)劃當天再次與客戶總經(jīng)理取得聯(lián)系，向其提交解決方案。在征得客戶同意后，C公司立刻打造新產(chǎn)品樣品；2天后，派人將新樣品送到客戶處審核。經(jīng)過審核認可后重新生產(chǎn)，兩周后將所有產(chǎn)品順利交付，并將出現(xiàn)問題的那批產(chǎn)品全部帶回。④認知型危機學習(L1)。C公司中高層管理人員開會評估解決結(jié)果，強化質(zhì)量意識和憂患意識；其次，生產(chǎn)部、質(zhì)量部、技術部等部門分別進行反思學習；同時，用新的生產(chǎn)方案和設計方案更替原來的方案，并為該客戶單獨開辟生產(chǎn)線，組織有生產(chǎn)經(jīng)驗的老員工生產(chǎn)產(chǎn)品；在員工學習方面，發(fā)放學習手冊，建立反面教材，開展相關培訓會進行內(nèi)部溝通和宣傳貫徹；最后，全體員工品質(zhì)意識得以提高，形成良好的企業(yè)文化和氛圍，也認同該客戶在工作中精益求精的價值觀。⑤持續(xù)性情感承諾(Aa1)。在危機爆發(fā)時，公司高層連夜與客戶相關部門對接，及時安撫客戶情緒；查明原因后對客戶坦陳真實原因，態(tài)度誠懇；在產(chǎn)品交付時公司高層再次道歉并就事故情況進行說明和解釋，承諾按照客戶要求進行內(nèi)部整改；危機平息后，C公司對該客戶承諾進行持續(xù)改善活動，積極與客戶進行溝通，維持長期合作關系。具體危機管理過程見圖5。

4.4 D公司身份證閱讀器質(zhì)量危機管理過程：P2D2A1L2Aa2

D 公司成立于1994年，是中國首家以全自然人作為發(fā)起人的上市公司，注冊資本 2.46億元。居民身份證閱讀機具產(chǎn)品是公司的核心業(yè)務之一，其大客戶包括銀行系統(tǒng)、公安系統(tǒng)、交通系統(tǒng)等機構。危機持續(xù)時間從2013年8月至2014年10月：①遲滯型危機知覺(P2)。2013年8月，D公司服務熱線陸續(xù)接到山東等地客戶的投訴電話，稱某型號身份證閱讀器無法讀取2013年新辦身份證。面對少量客戶投訴時，D公司選擇保密處理，并找各種理由推諉和拖延客戶；2014年6月，客戶投訴增多，8月客戶投訴全面爆發(fā)，從山東擴展到河南、江蘇和浙江等地，行業(yè)涉及公安、銀行和學校等，D公司高層開始成立跨部門小組應對危機；技術部門在供應商技術人員協(xié)助下查明事故原因。②反應式危機決策(D2)。查明事故真實原因后，D公司立刻要求客服人員統(tǒng)一口徑，強調(diào)產(chǎn)品通過公安部檢測，有檢測單位出具的正式檢測報告，產(chǎn)品無質(zhì)量問題；同時，D公司高層在面對供應商不提供解決方案的情況下，決定為客戶提供有償升級服務。③精細式行動執(zhí)行(A1)。在行動執(zhí)行環(huán)節(jié)，客服人員向客戶解釋說明情況；銷售經(jīng)理與銀行、公安等機構大客戶進行單獨商務談判，市場部為不同類型產(chǎn)品制定詳細升級方案，承諾升級后產(chǎn)品延長半年保修，并為客戶解決后續(xù)遺留問題；最后，大部分客戶接受并認可該解決方案。④實用型危機學習(L2)。首先，公司高層開會總結(jié)和評估結(jié)果，強調(diào)品質(zhì)是關鍵；其次，高層意識到客戶無大小，只要發(fā)現(xiàn)問題就要及時解決，對待客戶的態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)變；然后，從設計層面改進產(chǎn)品，未來產(chǎn)品升級只需要利用升級程序即可，同時針對主要供應商制定備用方案，嚴格審核產(chǎn)品，規(guī)范供應商行為；最后，將原本僅有兩人的售后服務部擴充到7～8人，形成一整套售后服務體系，還制定相關項目管理規(guī)范文本。⑤即時性情感承諾(Aa2)。在危機初期推脫，到危機全面爆發(fā)后，才意識到情況嚴重，開始耐心向客戶解釋說明，安撫客戶情緒；同時，針對升級產(chǎn)品承諾延長保修期，試圖挽回客戶信任，但在危機事后并未同客戶有進一步溝通。具體危機管理過程見圖6。

圖5 C公司危機管理過程

圖6 D公司的危機管理過程

5 案例討論

5.1 4家企業(yè)的兩種危機響應行動邏輯及響應結(jié)果

(1)危機響應的交易型行動邏輯 指企業(yè)在危機情境中旨在挽回客戶訂單，實現(xiàn)短期經(jīng)濟利益和短期合作關系。該行動邏輯以短期交易為導向。該行動邏輯主要有兩種表現(xiàn)形式：以D公司為代表，企業(yè)對危機信號反應遲滯，缺少充足時間，因此被動做出決策；但企業(yè)認真執(zhí)行，最終挽回訂單。在學習過程中，注重解決問題，忽視提升員工品質(zhì)意識和營造良好企業(yè)文化和氛圍。在情感承諾方面，注重危機短期關系維護，在危機后溝通較少，失去長期合作機會。以B公司為代表，企業(yè)敏銳識別危機信號，迅速做出反應，在決策時未經(jīng)過深思熟慮就當場拍板承諾，實際行動過程中出現(xiàn)偏差，使得企業(yè)無法實現(xiàn)預期目標并進一步造成客戶損失；在危機學習過程中，注重現(xiàn)有問題解決，對全員品質(zhì)意識宣傳貫徹不到位，也沒形成良好企業(yè)文化和氛圍。在情感承諾方面，缺乏危機后長期溝通，只是在危機中進行致歉、解釋說明等短期的情感維護。交易型行動邏輯會導致企業(yè)長期發(fā)展受到阻礙，最終只能獲得短期生存甚至短期內(nèi)被淘汰。本研究中，D公司雖然通過產(chǎn)品升級為客戶解決問題，但是其前期推脫客戶以及有償升級的方式使得客戶滿意度受到影響，后期僅與D公司進行了短期合作；B公司的客戶最終取消了所有后續(xù)的訂單，并且將B公司降為備用供應商，后續(xù)再也沒有進行合作。

(2)危機響應的關系型行動邏輯 指企業(yè)在危機情境中能夠積極挽回客戶訂單，同時在危機中和危機后與客戶保持持續(xù)溝通，獲得客戶的長期信任，維持長期合作。該行動邏輯以長期關系為導向。本研究中，關系型行動邏輯的表現(xiàn)形式如下：以A、C公司為代表，企業(yè)敏銳識別危機信號，迅速做出反應；客觀分析原因后進行風險評估，并在公司內(nèi)部高層共同協(xié)商下謹慎、及時做出危機決策；在決策執(zhí)行過程中，及時、準確的幫助客戶解決問題，完成企業(yè)預期目標，確?？蛻魸M意度；在危機學習過程中，除了就危機中發(fā)現(xiàn)的問題進行自我完善外，努力提高全體員工的品質(zhì)意識，形成良好的企業(yè)價值觀和氛圍。在情感承諾方面，企業(yè)在危機中態(tài)度誠懇、負責任，在危機后繼續(xù)與客戶保持長期溝通。關系型行動邏輯能挽回客戶訂單，還能實現(xiàn)長期合作，拓展客戶資源，實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展。例如，在本研究中，A公司重返客戶合格供應商名單，長期保持合作關系，企業(yè)獲得長期發(fā)展；C公司通過內(nèi)部整改后重回客戶合格供應商名單，繼續(xù)加強與該客戶的溝通，進行長期合作，企業(yè)獲得長期發(fā)展。

交易型行動邏輯和關系型行動邏輯具體表現(xiàn)見表5。

表5 交易型行動邏輯和關系型行動邏輯的具體概況

5.2 危機“逆淘汰效應”

根據(jù)上述分析，不同企業(yè)在面對危機時可能會選擇不同的危機響應行動邏輯。本研究中，處于初創(chuàng)期的A公司和處于成長期的C公司選擇關系型行動邏輯，最終實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展；相反，處于成熟期的B公司和D公司卻選擇了交易型行動邏輯，導致企業(yè)短期生存壓力甚至被淘汰。這似乎同人們的常識相悖。

一般認為，成熟企業(yè)似乎能更好應對危機，因為成熟期的公司由于發(fā)展時間長、經(jīng)歷的磨難多，處理危機的經(jīng)驗相對豐富和成熟，因此，會選擇關系型行動邏輯；初創(chuàng)期和成長期公司的危機經(jīng)驗相對比較少，面對危機時可能處理的不如成熟公司[37]。但在本研究中恰恰相反，成熟期公司沒有體現(xiàn)出成熟公司本應具備的出色的危機應對能力，反而是初創(chuàng)期企業(yè)和成長期企業(yè)表現(xiàn)更為出色，不管是從整個行動的執(zhí)行還是情感的維護，都比成熟期公司更加積極、正面，這也使它們最終獲得長期發(fā)展。這種有悖于人們?nèi)粘ＵJ知的現(xiàn)象，本研究將其稱之為危機“逆淘汰效應”。4家企業(yè)的基本情況及逆淘汰結(jié)果見表6。

為什么同樣是高科技企業(yè)，同樣是民營性質(zhì)，面臨相似產(chǎn)品質(zhì)量危機，采用不同應對方式，就出現(xiàn)逆淘汰效應？為什么成熟期大中型企業(yè)危機反應遲滯或處理不當，而初創(chuàng)期和成長期企業(yè)反應更敏銳和精細？這是因為危機涉及的客戶重要性不同，還是有更多的深層次原因？組織合法性理論為解釋這種效應提供了可能。

5.3 組織合法性理論視角下的“逆淘汰效應”解釋

(1)合法性鴻溝感知 組織合法性理論認為，合法性主要有3個維度[28，29]：①公眾或利益相關者所持有的一般社會價值；②利益相關者感知的企業(yè)社會價值；③兩者的一致程度。如果企業(yè)行為或績效所體現(xiàn)出的價值和社會價值出現(xiàn)不一致情況，就形成合法性鴻溝。WARTICK[38]歸納合法性鴻溝產(chǎn)生原因如下：企業(yè)行為或績效改變而社會對企業(yè)的期望未改變；社會對企業(yè)行為或績效的期望改變而企業(yè)未改變；企業(yè)和社會對企業(yè)的行為或績效的期望同時改變，改變的方向一致也可相反。O’DONOVAN[39]認為，即使是企業(yè)沒有改變其行為，仍有可能失去合法性，產(chǎn)生合法性鴻溝，原因如下：①所涉及的利益相關者的組成發(fā)生改變；②賦予利益相關者價值的改變，影響利益相關者價值改變的因素包括：不斷發(fā)展的社會意識、規(guī)章或體制的壓力、媒體或行業(yè)口碑的影響、企業(yè)不恰當?shù)奈C反應行為等。

表6 4家企業(yè)基本情況描述及逆淘汰結(jié)果

根據(jù)上述理論，企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量危機時，實質(zhì)就是行為表現(xiàn)出來的價值偏離了利益相關者的期望，出現(xiàn)了“合法性鴻溝”。進一步的，利益相關者所感受到的合法性鴻溝和企業(yè)感受到的鴻溝可能會存在差異：因為這種感知往往存在一定的主觀性。由此，企業(yè)對鴻溝的感知程度，會影響其危機響應行為的選擇和力度。企業(yè)對這種合法性鴻溝的感知，既來自現(xiàn)實的經(jīng)濟生存壓力，也來自行業(yè)負面口碑的壓力(因為負面口碑會影響企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的聲譽和長期持續(xù)發(fā)展)。訪談過程中，筆者也從被訪者的話語中常聽到諸如“生存”、“聲譽”、“壓力”等詞匯。通過對相關話語進行整理，并將其歸為經(jīng)濟壓力和聲譽壓力(見表7)，兩種壓力以不同方式影響企業(yè)對合法性鴻溝的感知。

(2)4家企業(yè)的合法性鴻溝感知與行動邏輯選擇

基于上述分析，4家企業(yè)危機壓力源相似，但兩類壓力所造成的合法性鴻溝感知存在差異。這其中的原因可能有兩種：①壓力的顯性與隱性差別。經(jīng)濟壓力更為直接顯性，聲譽壓力相對隱蔽(在尚未被公共媒體曝光的情況下)。由此，企業(yè)往往重視危機引發(fā)的經(jīng)濟壓力而忽視行業(yè)內(nèi)(未被媒體曝光的)聲譽壓力。②不同發(fā)展階段的企業(yè)對兩類壓力的態(tài)度差異。初創(chuàng)期和成長期企業(yè)往往更加關注經(jīng)濟壓力，因為直接面臨短期生存問題；而成熟期企業(yè)對經(jīng)濟壓力的感知相對較弱(其中一個原因可能是客戶份額相對分散)，對媒體曝光的聲譽壓力較為強烈，但對未曝光的聲譽壓力相對麻痹(原因也可能是因為該客戶的訂單份額占比不高)。

與上述分析相對應，案例企業(yè)A和C發(fā)生危機時，由于客戶銷售額占比較高，一旦失去會對企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟損失，也會影響行業(yè)內(nèi)口碑，從而直接影響其市場生存，導致企業(yè)感受到的合法性鴻溝會比實際更大，出現(xiàn)“合法性鴻溝感知銳化”。由于感知銳化，這促使企業(yè)能夠更加謹慎、系統(tǒng)地處理危機，從長遠的角度考慮企業(yè)發(fā)展，從而選擇關系型行動邏輯，最終獲得長期發(fā)展，重構與組織匹配的合法性，重新獲得合法性。

案例企業(yè)B和D面臨危機時，客戶的份額相對較小，對企業(yè)的經(jīng)濟壓力相對較低，加之產(chǎn)品質(zhì)量問題并沒有被媒體曝光，因此，企業(yè)的聲譽壓力也較低，導致其感受到的合法性鴻溝比實際更小，出現(xiàn)“合法性鴻溝感知鈍化”。由于感知鈍化，這促使其面對危機時的警惕感減弱，往往選擇交易型行動邏輯，企業(yè)最終獲得短期生存甚至直接被淘汰，導致合法性喪失。企業(yè)合法性鴻溝感知幅度見圖7。合法性鴻溝感知對危機行動邏輯選擇的影響見表8。

表7 4家企業(yè)感受到的經(jīng)濟壓力和聲譽壓力舉例

注：銳化指合法性鴻溝感知銳化；實際指實際合法性鴻溝；鈍化指合法性鴻溝感知鈍化。圖7 合法性鴻溝感知幅度

公司壓力源壓力大小合法性鴻溝感知幅度行動邏輯類型行動邏輯結(jié)果(逆淘汰效應)A公司經(jīng)濟壓力大銳化關系型行動邏輯(P1D1A1L1Aa1)合法性獲得聲譽壓力大B公司經(jīng)濟壓力小鈍化交易型行動邏輯(P1D2A2L2Aa2)合法性喪失聲譽壓力小C公司經(jīng)濟壓力大銳化關系型行動邏輯(P1D1A1L1Aa1)合法性獲得聲譽壓力大D公司經(jīng)濟壓力小鈍化交易型行動邏輯(P2D2A1L2Aa2)合法性喪失聲譽壓力小

5.4 危機逆淘汰效應形成機制：危機-合法性鴻溝感知-危機響應行動邏輯-響應結(jié)果模型

根據(jù)上述分析，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)選擇不同的危機響應行動邏輯，進而造成不同的結(jié)果。這種結(jié)果有悖于人們的認知常識，本研究發(fā)現(xiàn)了“危機逆淘汰效應”，并借鑒組織合法性理論中的企業(yè)合法性鴻溝感知進行機制解釋。企業(yè)危機逆淘汰效應形成機制模型見圖8。

由圖8可知，在相同行業(yè)中，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)在面臨危機時，其所面臨著相似的危機壓力源，但是這些壓力源對企業(yè)所造成的合法性鴻溝感知卻存在差異。一方面，壓力存在隱性和顯性，相比于隱性的聲譽壓力(未被曝光)，經(jīng)濟壓力會更加顯性直接；另一方面，不同發(fā)展階段的企業(yè)對壓力的態(tài)度也不盡相同。初創(chuàng)期和成長期的企業(yè)因為直接面臨短期生存問題，往往更加關注顯性壓力(如經(jīng)濟壓力)；成熟期企業(yè)對經(jīng)濟壓力的感知則相對較弱，對媒體曝光的聲譽壓力較為強烈，但會忽視未曝光的聲譽壓力。由此，初創(chuàng)期企業(yè)和成長期企業(yè)所感知到的合法性鴻溝會比實際更大，即合法性鴻溝感知銳化；成熟期企業(yè)所感知到的合法性鴻溝會比實際更小，即合法性鴻溝感知鈍化。

圖8 危機逆淘汰效應形成機制模型(危機-合法性鴻溝感知-危機響應行動邏輯-響應結(jié)果模型)

由于合法性鴻溝感知的銳化與鈍化，企業(yè)會選擇不同的危機響應行動邏輯。初創(chuàng)期企業(yè)和成長期企業(yè)因為感知銳化，因此，不僅著眼于眼前危機的解決，更看重企業(yè)未來長期發(fā)展，情感承諾程度高，因而會選擇關系型行動邏輯；成熟期企業(yè)感知鈍化，往往更關注短期交易，忽視長期關系維護，情感承諾程度低，因此，選擇交易型行動邏輯。

基于不同危機響應行動邏輯的選擇，企業(yè)最終的危機響應結(jié)果也存在差異：①選擇關系型行動邏輯的企業(yè)注重對危機問題進行長期和系統(tǒng)性的解決，并與客戶進行持續(xù)溝通和長期情感維護，最終使企業(yè)獲得長期發(fā)展，即合法性獲得；②選擇交易型行動邏輯的企業(yè)注重對危機問題進行短期的、針對性的解決，與客戶僅進行短期交易挽回，最終導致企業(yè)短期生存甚至直接被淘汰，即合法性喪失。

由上可知，企業(yè)的危機響應結(jié)果分為合法性獲得和合法性喪失兩種類型。前者是由企業(yè)選擇關系型行動邏輯所致，后者是由企業(yè)選擇交易型行動邏輯所致。企業(yè)之所以會對危機響應行動邏輯有不同的選擇，主要基于企業(yè)在危機中的合法性鴻溝感知不同。當企業(yè)的合法性鴻溝感知銳化時，往往可能會選擇關系型行動邏輯；當企業(yè)的合法性鴻溝感知鈍化時，它們往往可能會選擇交易型行動邏輯。這些不同感知程度合法性鴻溝通常是由壓力源本身的性質(zhì)(顯性或隱性)和處于不同發(fā)展階段的企業(yè)對壓力源的態(tài)度兩大原因所造成。綜上所述，本研究最終形成了危機逆淘汰效應形成機制模型，即“危機-合法性鴻溝感知-危機響應行動邏輯-響應結(jié)果”模型，揭開了企業(yè)危機逆淘汰效應的“潘多拉(PDALA諧音)”黑箱。

6 貢獻、啟示與局限

本研究的理論意義見表9。本研究的實踐意義如下。

(1)在危機情境中，要重視顯性壓力(如經(jīng)濟壓力)和隱形壓力(如聲譽壓力) 企業(yè)在危機情境中勢必會有壓力，無論是顯性還是隱性壓力，都應該重視。顯性壓力會對企業(yè)的發(fā)展和生存產(chǎn)生直接影響，隱性壓力(危機未被媒體曝光的情況下)也會間接影響企業(yè)生存；前者的影響立竿見影，后者的影響潛移默化。

(2)處于不同發(fā)展階段的企業(yè)都應該重視危機所帶來的壓力 相比于成熟期企業(yè)，初創(chuàng)期和成長期的企業(yè)應對危機經(jīng)驗尚淺，如果危機應對不當，便會直接影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)甚至是生存，因此，需要高度重視危機以及危機帶來的各種壓力，時刻保持警惕；同樣，成熟期企業(yè)也不可麻痹大意，輕視壓力和危機往往會造成危機應對失敗或不當，這種結(jié)果雖然在短期內(nèi)可能不會對企業(yè)的經(jīng)營造成嚴重影響，但是從長遠看是不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

(3)在危機管理過程中，企業(yè)應該將行動響應和情感響應相結(jié)合 企業(yè)不能單方面注重行動或者情感的響應，應充分把握PDALA模型五大環(huán)節(jié)，選擇關系型行動邏輯。在危機知覺環(huán)節(jié)，要敏銳識別危機信號，及時做出反應，并對危機發(fā)生的原因進行客觀分析；在危機決策環(huán)節(jié)進行風險評估，結(jié)合自身狀況和危機現(xiàn)狀進行系統(tǒng)性決策規(guī)劃，而不是僅僅就危機現(xiàn)狀進行針對性決策；在危機行動環(huán)節(jié)，嚴格按照決策進行，及時為客戶提供承諾的產(chǎn)品和服務，將承諾的解決方案盡可能又快又好地實施；在危機學習環(huán)節(jié)，進行總結(jié)反思， 除了在制度、組織架構等方面進行整改外，更重要的是提升員工意識，營造良好的企業(yè)文化和氛圍，才能從根本上完成自我提升與改善；最后，在情感承諾環(huán)節(jié)，積極挽回客戶信任，同時加強與客戶的長期溝通，這樣才能使企業(yè)獲得可持續(xù)的長期發(fā)展。

表9 本研究同現(xiàn)有研究的差異比較

本研究也存在一定的局限性：①案例研究在危機管理研究中應用較多，但也存在方法論上的局限。②僅以高科技企業(yè)為研究對象，未來研究可以對比不同行業(yè)企業(yè)危機，驗證結(jié)論的普適性。還可從單個企業(yè)的不同危機事件出發(fā)，分析企業(yè)危機響應能力的動態(tài)演變過程。③采用合法性鴻溝的視角分析企業(yè)危機響應行動邏輯，未來研究可對合法性鴻溝進行進一步量化。

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(編輯 郭愷)

Research on the Action Logic of Enterprise Crisis Response behind in Reverse Elimination Effect of Crisis and Its Formation Mechanism

DAI Xin1LU Hong1CHEN Wenlei2YANG Xue3

(1.Huazhong University of Science and Technology, Wuhan, China;2.Zhongnan University of Economica and Law, Wuhan, China;3. North China University of Water Resources and Electric Power， Zhengzhou， China)

Aimed to reduce the shortcoming, this study introduces the theory of Affective Commitment to rebuild the framework of crisis management-the model of PDALA, and conduct comparative analysis of two action logics (transactional crisis action logic and relational crisis action logic) of four high technology companies which are in different life stage and face the similar products crisis. Ultimately, the study discovers the reverse elimination effect of crisis. To explain the effect, the study introduces the theory of Organizational legitimacy, and discovers the actual reason for effect is that mature enterprise has the passivating perception of legitimacy gap and start-up/growth enterprise has the sharpening perception of legitimacy gap. To sum up, two kinds of perception of legitimacy gap make a difference in action logic of crisis response of the enterprises which are in different development stage. And, the difference causes further different the crisis management results. Finally, this study establishes the formation mechanism model about reverse elimination effect of crisis. It enriches the crisis management research and provides guidance for the enterprise practice.

affective commitment; model of pdala; action logic of crisis response; reverse elimination effect of crisis; perception of legitimacy gap

10.3969/j.issn.1672-884x.2016.10.001

2016-06-30

國家自然科學基金資助項目(71272126，71573086)；教育部人文社會科學基金資助項目(09YJC630094)

C93

A

1672-884X(2016)10-1421-14

陳文磊(1980～)，男，河南南陽人。中南財經(jīng)政法大學(武漢市 430073)金融學院/MBA學院副教授，博士。研究方向為項目管理。E-mail：wleichen@ 163.com