丁瑞

摘 要：中國鐵建中鐵十五局集團二公司通過為期一年的扁平化管理改進，在原有等級管理模式的基礎(chǔ)上，對公司和項目部中間的管理層——分公司、指揮部進行了分流刪減，采取公司直接管理項目的管理模式——“法人管項目”，減少了管理層級，縮短了管理鏈條，取得了一定的效果，也積累了一些有益的經(jīng)驗。

關(guān)鍵詞：扁平化；管理模式；實踐

中圖分類號： F426.92 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）12-1-2

0 引言

目前大部分施工企業(yè)均采用的是金字塔式的等級管理模式，這個模式有其優(yōu)勢，但隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴大、人員的不斷增多，管理鏈條也越來越長，便暴露出其在信息傳遞、指令執(zhí)行效果上的缺點，為了適應(yīng)市場，增強企業(yè)的競爭力，中國鐵建中鐵十五局集團二公司在原有的等級管理模式上，進行了扁平化管理改革，減少了部分中間管理層，取得了一定的效果，也積累了一些有益的經(jīng)驗。

1 原有的管理模式及暴露出的主要管理問題

1.1 公司原有的管理組織結(jié)構(gòu)

我公司為兵改工的國有施工企業(yè)，采取是的金字塔式的等級管理模式，從集團公司到項目部共有四級管理機構(gòu)，第一級為集團公司總部，設(shè)有職能部門；第二級為工程公司總部，集團公司全資控股，為一級獨立法人，公司機關(guān)設(shè)17個職能部門；第三級為分公司、指揮部和直管項目部，是公司派出的管理機構(gòu)，非獨立法人。人員較多，規(guī)模較大的設(shè)立分公司，人員和規(guī)模都較小的設(shè)立指揮部，共有3個分公司、7個指揮部，項目部規(guī)模一般在5億以上的設(shè)立直管項目部，分公司和指揮部有辦事機關(guān)，設(shè)有經(jīng)營部、工程部、物資部、財務(wù)部、安質(zhì)部、計劃合同部和綜合辦公室；第四級為項目部，項目部一般設(shè)“五部二室”，即工程部、物資部、財務(wù)部、安質(zhì)部、計劃合同部、綜合辦公室和工地試驗室。

1.2 原有組織結(jié)構(gòu)暴露出的主要管理問題

1.2.1 管理鏈條過長，使工程公司對鏈條末端的項目部的管理逐步弱化

隨著生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的逐步擴大，工程公司一年的產(chǎn)值從幾億增至幾十億，項目部數(shù)量也從幾個到幾十個，工程項目部遍布全國各地。公司機關(guān)按照上級減員增效的要求，機關(guān)職能部門的管理人員不但沒有隨著規(guī)模的增加而增加，反而更加少。在這種情況下，機關(guān)職能部門對項目的管理只是停留在制定制度，下達指標(biāo)、檢查指導(dǎo)上，對具體方案、成本等根本談不上管理。

1.2.2 生產(chǎn)規(guī)模的擴大，使分公司、指揮部一級管理職能部門名存實亡

在生產(chǎn)規(guī)模較小的情況下，一個分公司、指揮部最多管理一至兩個項目，分公司、指揮部一般依托一個項目而存在。既任分公司指揮部的職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，又兼任一個項目部的相應(yīng)職能部門的負(fù)責(zé)人。但隨著項目增多，這些職能部門管理人員的精力只能用在一個項目的管理上，根本沒有精力去管理其他項目的工作。分公司、指揮部機關(guān)僅僅留一個辦公室做上傳下達，分公司、指揮部對所屬項目的兼管成為一句空話。

1.2.3 分公司、指揮部既管生產(chǎn)又管經(jīng)營，精力有限，無暇以顧

分公司指揮部在職能定位上，被授予既管生產(chǎn)又管經(jīng)營的雙重職責(zé)，分公司、指揮部領(lǐng)導(dǎo)既是項目經(jīng)理，還要跑市場經(jīng)營。在公司每年上億元的經(jīng)營指標(biāo)壓力下，他們?nèi)绻麑⒅饕ν度虢?jīng)營，項目管理就無暇顧及，導(dǎo)致項目管理混亂。如果將主要精力放在項目管理上，經(jīng)營承攬的指標(biāo)又無法完成。在這種管理體制下，使三級管理機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的尷尬境地。

2 公司在扁平化改革中的探索與實踐

針對原有組織結(jié)構(gòu)存在的問題和弊端，經(jīng)過認(rèn)真分析和研究，我們采取了一系列措施，進行了扁平化改革。一是撤銷分公司、指揮部一級管理機構(gòu)，采取公司直接管理項目；將原分公司、指揮部的全部在崗人員分流到各施工項目上，保持原有工資待遇不變，直到公司新的項目薪酬制度出臺之后；將原分公司、指揮的賬務(wù)收回公司財務(wù)管理，避免在改革過程中出現(xiàn)問題；公司對原分公司、指揮部管理的項目進行重新界定，明確項目管理人員，明確項目管理任務(wù)目標(biāo)。二是強化公司機關(guān)對工程項目的服務(wù)與管控。強化了機關(guān)經(jīng)濟管理部、設(shè)備部、物資部等重要部門的人員配備，新成立了技術(shù)管理中心。三是強化富余人員管理，在公司機關(guān)成立了勞務(wù)中心，將原分公司、指揮部冗沉的富余人員全部納入勞務(wù)中心管理，公司在短期內(nèi)發(fā)放息工工資，確保職工隊伍的基本穩(wěn)定。四是將項目施工管理和經(jīng)營承攬分開。工程項目部以搞好項目施工，創(chuàng)譽創(chuàng)效為主，不分配經(jīng)營承攬指標(biāo)。公司在機關(guān)設(shè)立經(jīng)營部，在全國范圍內(nèi)成立了十個區(qū)域經(jīng)營部，每個區(qū)域都選配了3-5名經(jīng)營業(yè)務(wù)骨干，同時分派8名公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員擔(dān)任區(qū)域分管領(lǐng)導(dǎo)。五是全面推行“法人管項目”模式。在新上項目全面推行法人管項目管理模式，對原有的項目按照法人管項目的要求，進行了全面的“刷新”。

3 公司在扁平化改革中取得的成效

3.1 減少了企業(yè)的管理層次，提高了管理效率

通過改革，公司采取“法人管項目”的直接管理模式，減少了一個管理環(huán)節(jié)，公司各項指令可以直接下達到各項目，項目部的信息也可以直接反饋到公司，信息流通的速度和效率得到了有效的提高，公司領(lǐng)導(dǎo)和項目管理人員指導(dǎo)與溝通相對緊密，使管理決策快速準(zhǔn)確。

3.2 提高了企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢

經(jīng)過資源重新整合，我們成了相對獨立的經(jīng)營團隊，專門負(fù)責(zé)經(jīng)營投標(biāo)工作，提高了對市場的反映速度和能力。工作人員也逐步專業(yè)化，業(yè)務(wù)水平較以前有大幅提高。通過一年的經(jīng)營投標(biāo)，公司的經(jīng)營規(guī)模比上年提高了近一倍。

3.3 提高了企業(yè)知識信息的整合、創(chuàng)造和管理水平

在扁平化改革后，公司及時加強了信息化的建設(shè)，通過建設(shè)協(xié)調(diào)綜合辦公系統(tǒng)、財物集中系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)和視頻會議系統(tǒng)的應(yīng)用，知識在管理者與勞動者之間共享，企業(yè)組織等級結(jié)構(gòu)不再受到管理幅度的限制，通過凝縮時間和空間，加速知識的全方位運轉(zhuǎn)，提高了組織的績效。

3.4 通過組織體制的精簡高效，激活了職工潛能

通過減少管理層次，精簡管理機構(gòu)，改變了長期以來企業(yè)人浮于事，崗位工作量不足的弊病，節(jié)約了管理開支費用，一般管理人員權(quán)限和責(zé)任的放大，調(diào)動了其主動性、積極性、創(chuàng)造性，增強了使命感和責(zé)任感，同時強化了企業(yè)人才的管理和培養(yǎng)。

4 在扁平化改革中積累的有益經(jīng)驗

4.1 必須做好前期調(diào)研，做好充分準(zhǔn)備

為了搞好改革，公司做了大量的前期準(zhǔn)備工作。一是加強外部調(diào)研，學(xué)習(xí)兄弟單位有益經(jīng)驗。在改革前期，由公司總經(jīng)理帶隊，機關(guān)主要職能部門組成的調(diào)研小組到兄弟單位進行全面的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們目前的管理模式，先進管理經(jīng)驗。了解他們過去在推進扁平化改革中采取的主要措施，遇到的主要問題。二是對分公司、指揮部進行全面摸底，掌握各單位財務(wù)管理、人員管理和項目管理的基本情況，摸清改革中可能遇到的主要阻力和矛盾。三是聽取基層管理者、一線職工對目前管理模式的意見，了解支持改革和反對改革的人員情況。通過全面的調(diào)研摸底，對改革采取什么方式，如何推進做到心中有數(shù)。

4.2 發(fā)揮基層黨組織在思想宣傳方面的優(yōu)勢，加強宣傳，為扁平化改革創(chuàng)造有利條件

為了提高職工對公司改革的支持，我們充分發(fā)揮各級黨組織在思想宣傳方面的優(yōu)勢，公司組織編寫了推進改革的宣傳教育提綱，對改革的必須性、改革的目的、改革對公司發(fā)展的好處等進行全面的宣傳教育，讓全體職工了解改革、支持改革。

4.3 試點先行，在改革推進中不斷完善方案

公司在扁平化改革中未采用一刀切的改革方式，而是采取試點先行的改革方式，選取個別問題少、矛盾小的二級單位率先推進，如果遇到預(yù)料外的問題，及時研究，制定補救方案。這樣，在進行大面積改革時我們的改革方案已經(jīng)比較完善，從而避免了矛盾集中不好解決問題。

4.4 要妥善安置裁減人員，確保職工隊伍基本穩(wěn)定

要設(shè)法消除裁員給員工心理上帶來的恐慌是新組織發(fā)揮作用的關(guān)鍵，用快速有效的管理溝通方法使員工理解變革的必要性，同時強調(diào)其個人未來發(fā)展的良好機遇。否則，不管是在單位重組過程中還是在重組后。士氣和生產(chǎn)率都會顯著降低，導(dǎo)致整個改組工作的失敗。

參 考 文 獻

[1] 孫永志.建筑施工企業(yè)扁平化管理模式的實踐與探索.

[2] 扁平化——現(xiàn)代企業(yè)管理之道.