摘要：近年來，內(nèi)部推薦模式逐漸成為各大企業(yè)的首要選擇。但在企業(yè)實際運用中，存在未制定明確的員工推薦制度和管理辦法；員工盲目進行推薦；激勵手段過于單一化；未建立內(nèi)部推薦信息管理系統(tǒng)；易導致內(nèi)部小團體形成，不利于組織建設等諸多問題。為解決這些問題企業(yè)應建立規(guī)范化的內(nèi)部推薦制度；采取多樣化的激勵手段；建立系統(tǒng)化的管理系統(tǒng)；樹立持續(xù)推薦的企業(yè)文化，形成品牌推廣效應，從而提高員工的推薦積極性。

關鍵詞：內(nèi)部推薦；互聯(lián)網(wǎng)；滾雪球效應；忠誠度

隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，各種互聯(lián)網(wǎng)招聘平臺趨于成熟，諸如獵聘網(wǎng)、人人獵頭等針對中高端人才的網(wǎng)站，智聯(lián)招聘、51job等針對本地勞動力資源的網(wǎng)站，Linkin、大街網(wǎng)等針對職場社交人群的網(wǎng)站。企業(yè)會根據(jù)自身招聘崗位的不同逐漸在各類細分平臺上獲取資源。求職者可以隨時隨地搜索出自己理想的職位，并及時了解企業(yè)的招聘信息，掌握行業(yè)人才需求變動。

但是，由于信息的共享性，企業(yè)在使用互聯(lián)網(wǎng)方式甄選人才時，會存在信息泄露的安全問題，網(wǎng)絡招聘缺少規(guī)范的法律法規(guī)，都極大降低了企業(yè)招聘的效率，。此時，員工基于共同的興趣愛好，專業(yè)知識，工作內(nèi)容等，通過虛擬網(wǎng)絡建立自己的人際交往圈。求職者要想更有效地找到工作，會首先通過自己建立的朋友圈入手，在朋友圈內(nèi)傳遞出自己的求職意向，找到與目標企業(yè)有關系的聯(lián)系人，從而推過內(nèi)部推薦的方式進入目標企業(yè)。例如阿里巴巴、華為等知名企業(yè)一半以上的員工都會參與到內(nèi)部推薦中來，在Facebook，大概60%—70%的工程師都是這樣招募而來。從2010年起，騰訊超過46%，微軟超過40%的員工招聘都是來源于內(nèi)部推薦。這種策略剛開始會比較慢，但當積攢了一定量的效果，過了爆點之后就會形成滾雪球效應。一些內(nèi)部推薦項目做得較好的企業(yè)， 通過內(nèi)部推薦招聘到的人才占全年招聘總數(shù)的50%-70%。可見， 借助企業(yè)員工的外部社交資源招聘人才不失為企業(yè)高效招聘的一條捷徑。

1.內(nèi)部推薦存在的主要問題

1.1企業(yè)內(nèi)部未制定明確的員工推薦制度，缺乏規(guī)范管理

很多企業(yè)對于內(nèi)部推薦招聘模式未引起足夠的重視，往往忽視其潛在的價值，未建立完善的推薦體系，沒有明確的推行制度，人力資源部門沒有規(guī)范的運行流程，導致大部分的企業(yè)員工參與度不高，員工對于推薦沒有積極性，很容易造成有推薦意愿的員工不能找到合適的途徑表達，從而造成招聘資源的浪費。同時容易引起管理的混亂，降低人力資源部門的工作效率，不利于組織目標的實現(xiàn)。

1.2企業(yè)員工盲目進行內(nèi)部推薦，降低了招聘效率

企業(yè)不同的層次對于員工有多不同的崗位要求，崗位職責的不同，往往要求具備不同技能的員工來完成工作。非人力資源部門的員工，往往不具備招聘的專業(yè)知識，不了解崗位職責，不清楚勝任不同部門的崗位所需要的用人要求，對崗位差異化敏感度不夠，受利益的驅動，盲目的進行員工推薦，成功率往往較低。推薦人、被推薦人和用人部門三者之間因層次不同，不能進行有效的溝通，從而導致推薦人成功率較低，、影響用人部門招聘效率。

1.3企業(yè)內(nèi)部推薦激勵手段單一化，過于結果導向

絕大多數(shù)企業(yè)采取發(fā)放獎金的方式來激勵員工進行推薦，激勵手段單一化，過于結果導向，容易陷入一味追求獎金的不良競爭循環(huán)，過度的推薦，增加了人力資源部門的工作，降低了工作效率，導致候選人的被錄取率極低，忽略了員工參與的重要性，導致員工失去推薦的熱情和積極性。同時，會降低員工的企業(yè)忠誠度，很容易形成集體跳槽的現(xiàn)象。在珠三角的很多制造企業(yè)，就發(fā)生過車間主管帶動員工集體跳槽事件，導致企業(yè)無法按期交貨，給企業(yè)造成了巨大的損失。

1.4企業(yè)未建立內(nèi)部推薦信息管理系統(tǒng)，缺乏科學管理

信息化的時代，瞬息萬變的環(huán)境，往往隱藏著企業(yè)轉型和創(chuàng)新的重要信息。企業(yè)使用科學的管理工具，對獲得的信息進行系統(tǒng)的整理和分析，才能掌握行業(yè)的變動，從而做出戰(zhàn)略調整。企業(yè)內(nèi)部推薦的過程中，只看重招聘的結果，往往忽略了在這個過程中所采集信息的潛在價值。例如企業(yè)對于收集到的被推薦人的信息，包括求職意向、工作經(jīng)歷、專業(yè)知識、個人技能、性格特征等，沒有形成可分析的管理系統(tǒng)，不能充分挖掘被推薦人的工作潛能，可培養(yǎng)程度，以及求職意向所反映出的市場人才需求波動等一系列信息。由于缺乏工具化手段，員工舉賢的途徑與當前員工社交資源的管理工具不能同步，不能及時掌握行業(yè)招聘變化，使企業(yè)招聘工作陷入被動。

1.5內(nèi)部推薦招聘模式下，易產(chǎn)生管理問題不利于組織建設

內(nèi)部推薦招聘模式下，企業(yè)內(nèi)部容易摻入人情關系，結幫成派，形成文化各異的小團體，甚至與企業(yè)文化產(chǎn)生沖突。各團體間因性格差異，工作方式不同易產(chǎn)生矛盾，造成員工關系分裂，從而導致組織內(nèi)部溝通障礙，不能形成持續(xù)和諧的有效學習和交流的工作氛圍，不利于組織的建設和企業(yè)目標的實現(xiàn)。

另外，推薦人與用人部門未建立良好的溝通，盲目進行推薦，用人部門忽略推薦人的背景調查，被推薦人錄用后被辭退等一系列問題，一方面會影響推薦人的工作熱情和推薦的積極性；另一方面會造成企業(yè)內(nèi)部管理混亂，不利于當前人員的穩(wěn)定性。

2.解決內(nèi)部推薦問題的對策

為了吸引高素質的人才，企業(yè)采取多樣的推薦模式，以滿足自己求賢若渴的需求。例如在每一位被推薦人的后面注上推薦人的姓名，推薦新人錄用率高的員工還會獲得企業(yè)獎勵，微軟企業(yè)的“伯樂獎”就是為那些舉賢薦能的員工所準備的。嘉信企業(yè)還通過舉辦聯(lián)誼會的形式來進一步了解被招聘人員，在聯(lián)誼會上，企業(yè)員工帶朋友參加活動，通過活動，被招聘人員也可以了解企業(yè)文化，增加了被招聘人員對企業(yè)的認同感。

2.1科學制定內(nèi)部推薦制度，形成規(guī)范化管理

企業(yè)的人力資源部門在制定員工內(nèi)部推薦制度時， 要遵循如下基本模式：目的、適用范圍、推薦原因、推薦流程、獎勵標準及兌現(xiàn)方式等。

對于推薦人，企業(yè)要規(guī)定， 人力資源部門員工不適用推薦獎勵制度。一是由于招聘工作是人力資源部門的本職工作， 二是為了防止人力資源部門工作人員違規(guī)錄用員工， 給企業(yè)帶來用人風險。同時，企業(yè)對于有直接隸屬關系的推薦要避免部門主管的主觀因素轉變?yōu)閭€人標準。

對于推薦流程，部門根據(jù)人員變動情況及時提交用人需求給人力資源部門，然后在企業(yè)內(nèi)部傳達人員空缺的信息，人力資源部門再對推薦人員的簡歷進行篩選，反饋給用人部門，再進行企業(yè)下一步的面試流程。避免儲備過多的人才，對企業(yè)造成人才浪費和用人成本的增加。

2.2靈活建立內(nèi)部推薦模式，形成多元化招聘體系

企業(yè)根據(jù)不同的事業(yè)部門，不同崗位層次的員工建立內(nèi)部推薦模式，加強推薦人和用人部門之間的溝通，這樣可以充分了解不同崗位用人的差異性，突出企業(yè)內(nèi)部不同崗位對于專業(yè)知識，素質要求，管理能力的差異化?；鶎雍椭袑訊徫?，對專業(yè)技能的要求很高，更適合具備專業(yè)知識學習背景的員工進行內(nèi)部推薦，而高層崗位更注重人際關系能力，戰(zhàn)略把控能力，因此更適合有過高管經(jīng)歷的員工去做內(nèi)部推薦。

阿里巴巴對于基層員工的內(nèi)部推薦采取的是學長推薦方式。應屆畢業(yè)生聯(lián)絡阿里工作的學長，直接發(fā)送電子版?zhèn)€人簡歷，告訴學長自己傾慕的部門和崗位，然后應聘者收到短信，在阿里官網(wǎng)進行信息注冊，如果簡歷通過部門篩選就可以免筆試并且在大規(guī)模校招之前接到電話或者視頻面試。這樣面試者可以避開校招高峰群面的壓力，阿里巴巴可以更高效率地獲取具備專業(yè)知識的員工，更有利于建立人才儲備。

多元化的內(nèi)部推薦模式可以克服低效率的缺點，從不同的維度和層次搭建內(nèi)部推薦系統(tǒng)，滿足不同崗位的用人需求，從而形成滾雪球效應。

2.3遵循靈活性激勵原則，推廣多樣化激勵措施

企業(yè)采取靈活的內(nèi)部推薦激勵制度，才能保障招聘工作的順利進行，只有深刻理解企業(yè)內(nèi)部推薦的價值意義，才能調動員工參與內(nèi)部推薦的積極性。企業(yè)要想形成良性循環(huán)的內(nèi)部推薦機制，首先要建立完備的激勵制度，避免單一化的激勵措施，切實從員工的需求入手，避免獎金作為唯一激勵措施的單調性。在員工心目中，員工推薦不僅僅是為了獲得薪酬獎勵，更希望得到企業(yè)的認可與肯定。企業(yè)可以加強對員工的鼓勵，突出對員工的精神激勵，從而強化員工的組織榮譽感與責任意識。如根據(jù)員工推薦的成功率和推薦次數(shù)分別建立積分排行榜，積分兌換興趣培訓班，全家免費旅游等禮品。星巴克公司在內(nèi)部推薦的獎勵過程中采用過程與結果雙重導向的獎勵方式， 根據(jù)員工推薦的簡歷數(shù)頒發(fā)象征榮譽的小星星， 并定期根據(jù)推薦成功率頒發(fā)額外獎勵。在內(nèi)部推薦的激勵過程中， 將物質與精神、過程與結果合理地結合， 才能使激勵作用更加持久有效。

在企業(yè)中內(nèi)部推薦中，獎金是必不可少的激勵方式。企業(yè)在設立獎項時，要遵照市場規(guī)律，靈活性發(fā)放原則。企業(yè)可以根據(jù)被推薦人入職時間的長短與工作表現(xiàn)，給予推薦人分階段的兌現(xiàn)獎金，體現(xiàn)獎金兌現(xiàn)的彈性化，分階段式的激勵效果也會更明顯。未推薦成功的員工，也可以領取簡歷推薦獎。彈性化的獎金兌現(xiàn)模式可以在不同的階段對員工有激勵作用，調動員工的熱情和積極性，達到持續(xù)激勵的效果。

2.4建立內(nèi)部推薦信息管理系統(tǒng)，推行科學管理理念

信息化時代的到來，借助互聯(lián)網(wǎng)工具，大大提高了管理者的管理效率，企業(yè)通過網(wǎng)絡建立信息管理系統(tǒng)，更有效率和效果的分析和處理數(shù)據(jù)，從而得出改進方案。企業(yè)可以建立內(nèi)部推薦招聘信息管理系統(tǒng)，將企業(yè)通過內(nèi)部員工的推薦，獲得大量的求職者信息，如他們在簡歷當中往往反映出求職者專業(yè)知識、崗位技能、管理能力等多方面的信息，在面試中，求職者應變力，抗壓力，領導力，人際關系處理能力等信息，輸入到信息管理系統(tǒng)中，進行統(tǒng)一的歸類和處理，從而建立企業(yè)各個崗位所需不同職能要求的模型，以及企業(yè)在今后的成長和轉型中，隨著外部環(huán)境的變化，崗位職能需做出什么調整。系統(tǒng)化的管理模式可以對于推薦崗位的難易程度，和錄取情況作出分析，從而決定不同崗位的招聘模式，以提高招聘效率。

企業(yè)內(nèi)部推薦招聘模式系統(tǒng)化，會提高員工推薦過程的效率，避免了過多文件程序帶來的負面情緒。同時，可以及時反饋出內(nèi)部推薦過程中出現(xiàn)的問題，能夠系統(tǒng)地掌握組織內(nèi)部招聘需求，反映出求職市場的波動，從而使人力資源部門及時做出戰(zhàn)略調整。

2.5樹立持續(xù)推薦的企業(yè)文化，形成品牌推廣效應

在員工內(nèi)部推薦的過程中，企業(yè)往往是結果導向，只重視招聘的結果，卻忽略了推薦過程中產(chǎn)生的品牌推廣價值。員工推薦的過程，其實也是企業(yè)品牌推廣的過程。推薦人在與被推薦人進行招聘與求職意向的溝通時，推薦人會全方位地向對方傳遞所在企業(yè)的發(fā)展動向、價值觀念、文化氛圍等信息。在此過程中， 每個員工都是企業(yè)品牌宣傳的一個活廣告， 企業(yè)通過員工的大力推介， 借助員工對企業(yè)文化的認可， 將企業(yè)品牌文化傳播出去。即使員工最終未能成功引入人才， 也在無形中完成了一次品牌推廣。企業(yè)應培養(yǎng)員工形成推薦意識，建立活躍的企業(yè)文化氛圍，使員工推薦成為具有企業(yè)特色的一種品牌文化。

當內(nèi)部推薦的模式形成企業(yè)文化深入員工內(nèi)心時，員工更看重推薦過程中對于企業(yè)推廣的意義，不再單純追求物質獎勵，精神層次得到進一步提升，員工會逐步的忽略自身小團體的利益，克服負面情緒，建立良好的溝通渠道，更加注重企業(yè)目標的實現(xiàn)，提升自己對企業(yè)的忠誠度。

總結

企業(yè)在發(fā)展的過程中，人才是企業(yè)的核心競爭力，是一種企業(yè)實現(xiàn)長期生存與發(fā)展的重要資源。企業(yè)應建立科學規(guī)范的體系，設計與企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略相適應的招聘方案，從而提高企業(yè)活力，增強企業(yè)競爭力。

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作者簡介：

張瑤（1987- ），女，廣東工業(yè)大學管理學院2015級研究生，工商管理專業(yè)人力資源方向。