張瑞

摘要：隨著經濟的快速發(fā)展和人民生活水平的提高，人們開始逐漸重視精神層面的消費，而影視傳媒作為文化產業(yè)的重要組成部分，其資源易于被群眾獲取，迎來了利好的發(fā)展環(huán)境，而并購是企業(yè)加快發(fā)展的有效路徑。以華策影視并購克頓傳媒為例，對其并購后的財務效應進行分析，并提出合理選擇目標企業(yè)以降低并購風險；重視并購后企業(yè)之間的財務整合等啟示。

關鍵詞：影視并購；財務效應；并購整合；華策影視；克頓傳媒

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A文章編號：2095-3283（2016）04-00-02

近年來，由于國家政策的扶持，影視業(yè)掀起了一股并購熱潮。但如果并購后整合不當，會導致并購的失敗。企業(yè)并購的成功與否與諸多因素有關，其中并購后是否使企業(yè)達到財務預期是最重要的判定因素，因此可通過對并購后財務效應的分析，來衡量企業(yè)的經營業(yè)績，從而判斷企業(yè)的并購是否成功。

一、公司簡介

（一）華策影視公司

華策影視是我國目前實力最強的綜合性影視公司之一，素有 “電視劇第一股”之稱，電視劇制作是其最主要的業(yè)務，貢獻91%以上的營業(yè)收入。自公司上市以來發(fā)展迅速，電視劇業(yè)務從2010年只有300多集的產量，到目前已經有1000多集。另外華策影視更是連續(xù)四年榮登“福布斯中國上市潛力企業(yè)百強”榜，從第一次上榜至今，華策影視的市值增長了17466%。

（二）上?？祟D傳媒公司

克頓傳媒是我國最早從事大數據研發(fā)的公司， 2009年正式進入影視劇的制作和發(fā)行領域，目前已經是國內最大的電視劇研發(fā)和制作公司之一。2013年克頓影視被華策影視以100%股權的形式并購，截至被并購前的2012年，克頓傳媒的總資產達644250萬元，營業(yè)收入為585373萬元，其收入主要來源為影視劇的收入，占總營業(yè)收入的9862%，凈利潤為93598萬元，電視劇年生產量達400集左右。

二、案例分析

（一）并購動因

1提高市場占有率，發(fā)揮規(guī)模效應

克頓傳媒在電視劇的制作和發(fā)行方面擁有豐富的經驗，產能高，制作的電視劇質量高。華策影視并購克頓傳媒后，每年生產的精品影視作品會超過千集，擁有的影視劇版權數量達每年上萬集，可大幅提高華策影視在電視劇市場上的占有率。

2豐富電視劇題材，實現資源共享

克頓傳媒擁有豐富的電視劇素材，華策影視并購克頓傳媒后，雙方可以在電視劇資源上實現共享，進行多品牌運營，制作更多、更優(yōu)秀的電視劇。另外，克頓傳媒的很多影視劇版權面向的是年輕觀眾，而華策影視則偏向于傳統(tǒng)受眾群，兩者的組合可以實現優(yōu)勢互補，更好地實現“1+1>2”的協同效應。

3利用“大數據”優(yōu)勢創(chuàng)新產業(yè)模式，完善產業(yè)鏈布局

華策影視并購克頓傳媒后，可以利用克頓的大數據優(yōu)勢，加快品牌、資源的融合。另外，克頓傳媒在成立初期從事電視方面咨詢服務，與電視臺的合作使克頓傳媒熟悉影視劇的發(fā)行渠道與觀眾的偏好與需求，可以加快華策影視“內容+渠道”的戰(zhàn)略布局，不斷完善其影視產業(yè)鏈結構。

（二）并購過程

華策影視向克頓傳媒的四位股東以支付現金及發(fā)行股份結合的方式收購克頓傳媒100%的股權。其中，以現金支付交易對價的35%，金額為57820萬元，以向股東發(fā)行股份的方式交易對價的65%，最終以總價165200萬元的價格完成了此次并購活動。另外，在并購時雙方簽署了業(yè)績承諾及補償協議，克頓傳媒須在2013—2016年合并報表扣除非經常損益后歸屬于上市公司股東的凈利潤為1409532萬元、1818819萬元、2369370萬元及2429791萬元。

三、財務效應分析

（一）資產狀況

華策影視收入主要來源于影視作品，對固定資產的依賴性較小，其所占資產總額比較少且變化不大，因此不再對固定資產進行分析。由表1可以看出，華策影視的資產總額在2014年漲幅達到了13861%，主要因為克頓傳媒的并入帶來了大量資產；貨幣資金在2014年出現正增長，并且漲幅很大，主要是由于華策影視并購克頓傳媒后盈利能力增強，且回款情況很好，貨幣資金充足。

華策影視2014年的應收賬款為1138億元，增長率達到11547%，主要因為應收賬款期末余額的大小與影視公司作品發(fā)行時間關系緊密。如果期末大量發(fā)行作品，則會形成大量的應收賬款，而華策并購克頓傳媒后影視劇的發(fā)行量增加，造成應收賬款隨之增加。雖然公司應收賬款余額較大，但公司的主要客戶都是信用良好的各大電視臺，應收賬款的壞賬風險較低。

（二）盈利狀況

經過長達一年多的時間整合，并購的財務效應顯現出來。2014年，公司的加權凈資產收益率呈現下降趨勢，較上年下降了138%，主營業(yè)務利潤率也從2012年的1564%降至1265%。凈資產收益率之所以會下降，主要是由于華策影視并購克頓傳媒后凈資產規(guī)模擴大，主營業(yè)務利潤率的下降則是因為華策影視并購克頓傳媒后一系列成本的增加。該并購還有許多資源要素需要整合，經過資源整合后會進一步降低成本費用，提高公司的盈利能力。

自2014年兩公司合并財務報表后，華策影視的營業(yè)收入高達19億元，漲幅高達10816%，凈利潤達4億多元，業(yè)績良好。2014年克頓傳媒經過審計后的凈利潤和扣除非經常損益的凈利潤分別為2065759萬元和1867550萬元，大大超過了預期，說明克頓傳媒并入華策影視后盈利能力進一步增強。

（三）現金流狀況

對于影視制作公司來說，經營活動現金流有以下兩個特征：一是經營活動的流入和流出具有周期性，從對影視作品的投資拍攝到銷售收入的實現一般需要一年以上的時間；二是現金的流出貫穿了影視作品的投資至發(fā)行的全過程，而資金的收回往往只發(fā)生在某幾個時點。2012年和2013年華策影視經營活動現金流為負，其原因在于：1期末發(fā)行影視作品較多形成了大量的應收賬款；2公司業(yè)務規(guī)模不斷擴大，加快了現金流的流出。2014年經營活動現金流為正，原因在于新增克頓傳媒帶來大量現金流的流入，以及回款情況良好；3并購克頓傳媒后，華策影視投資規(guī)模變大，投資活動產生的現金流凈額和籌資活動產生的現金流均有所好轉。

預收款項的多少可以反映影視作品的受歡迎程度和業(yè)績的好壞。2012—2014年華策影視的預收款以200%以上的增長率高速增長，2014年預收款項達1672791萬元，說明華策影視的影視作品很受歡迎，大額的預收款為華策影視帶來了充足的現金流，降低了公司的融資成本。總體來說，華策影視并購克頓傳媒后現金流狀況良好，現金流得到改善。

（四）股市表現

華策影視于2013年7月29日宣告并購克頓傳媒，此宣告一經公布，股價應聲上漲。由圖1可以看出，自2013年7月29日之后，深證成份指數也呈小幅上升狀態(tài)，但是其漲幅遠不及華策影視股價漲幅，這說明華策影視股價的大幅上漲并非股市整體作用，而是投資者對其并購克頓傳媒公司有著良好的預期。

四、華策專業(yè)化并購與華誼多元化并購的財務效應比較

（一）華誼兄弟多元化并購財務效應分析

華誼兄弟作為國內最早上市的影視公司，以拍廣告起家，而后涉足影視業(yè)。隨著公司的不斷發(fā)展，近兩年華誼兄弟漸漸偏離影視正軌，而傾向于資本運作，相繼并購北京掌趣和廣州銀漢科技等大型游戲公司和房地產公司。由表2可以看出，2014年華誼兄弟營業(yè)收入和凈利潤均有所增長，但業(yè)績增長的背后卻存在極大隱患。表3顯示，2014年華誼兄弟最重要的影視娛樂板塊相比2013年下降了3837%，而在手游為主的互聯網娛樂板塊增長率卻高達322214%。華誼兄弟收購掌趣科技22%的股權后，每年都會看準市場時機減持掌趣科技股份以此來盈利，2014年華誼兄弟共減持掌趣科技327%的股權，獲得418億元的投資收益，占凈利潤的4045%，掌趣科技和銀漢科技兩家游戲公司為華誼公司帶來的凈利潤占總凈利潤的52%，占比很大。而華誼兄弟為增強電視劇業(yè)務并購的浙江常升影視制作公司在2014年的營業(yè)收入為111億元，僅占影視娛樂板塊收入的65%，占總凈利潤的23%，對華誼兄弟的業(yè)績貢獻并不大。另外，影視娛樂板塊和互聯網娛樂板塊毛利率均有所下降，說明華誼兄弟主營業(yè)務有所萎縮。

（二）專業(yè)化并購與多元化并購的風險分析

華策影視對自己未來的發(fā)展方向有著明確的定位，傾向于走專業(yè)化并購之路。雖然華策影視力圖拓展整個影視產業(yè)鏈，但不論是將影視作品出售給各大電視臺，還是實現影視劇的網絡播放，其目前盈利模式比較單一，只是簡單的版權交易。另外，從華策影視的營業(yè)收入構成可以看出，電視劇銷售占營業(yè)收入的90%以上，過度集中的盈利模式不利于分散風險，一旦電視劇環(huán)節(jié)出現差錯將嚴重影響華策影視的業(yè)績。

相比于華策影視，以影視公司著稱的華誼兄弟正從制作電影、電視劇、發(fā)展藝人的傳統(tǒng)影視公司走向傾向于資本運作的多元化并購道路。華誼兄弟近年來的很大一部分盈利來自游戲，而在影視娛樂業(yè)務上卻有所萎縮。游戲作為新興產業(yè)，發(fā)展尚屬起步階段，存在諸多不確定因素，華誼兄弟作為影視公司向不擅長的領域擴張，存在較大潛在風險。

五、啟示

（一）合理選擇目標企業(yè)以降低并購風險

企業(yè)進行并購時，合理選擇目標企業(yè)至關重要，應采用科學的方法對目標企業(yè)的各方面進行考察，尤其要考慮目標企業(yè)的財務狀況、企業(yè)文化和經營戰(zhàn)略等，分析目標企業(yè)是否符合自身要求，能否幫助主并企業(yè)達成并購目的。

（二）重視并購后企業(yè)間的財務整合

將目標企業(yè)成功并購后，并不意味著此次并購已經成功，并購后的整合情況衡量并購成功與否的關鍵所在，而財務整合更是并購整合的重中之重。企業(yè)進行并購的最直接目的是最大限度地發(fā)揮并購的財務效應，所以有必要在尊重目標公司業(yè)務活動基礎上，使雙方企業(yè)的財務制度統(tǒng)一，對雙方企業(yè)的資源進行合理調度和整合，保證公司的運營效率，提升企業(yè)的財務業(yè)績和市場競爭力。

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（責任編輯：董博雯梁宏偉）