陳銳

企業(yè)培訓(xùn)是指企業(yè)或針對企業(yè)開展的一種提高人員素質(zhì)、能力、工作績效和對組織的貢獻(xiàn)，而實施的有計劃、有系統(tǒng)的培養(yǎng)和訓(xùn)練活動。目標(biāo)就在于使得員工的知識、技能、工作方法、工作態(tài)度以及工作的價值觀得到改善和提高，從而發(fā)揮出最大的潛力提高個人和組織的業(yè)績，推動組織和個人的不斷進(jìn)步，實現(xiàn)組織和個人的雙重發(fā)展。

企業(yè)培訓(xùn)是推動企業(yè)不斷發(fā)展的重要手段之一，市場上常見的企業(yè)培訓(xùn)形式包括企業(yè)內(nèi)訓(xùn)和企業(yè)公開課，網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程授課。

而企業(yè)培訓(xùn)效益是指受訓(xùn)者經(jīng)培訓(xùn)提高回到工作崗位所帶來的效益與培訓(xùn)投資的差額。差額的值越大培訓(xùn)效益就越高，反之培訓(xùn)效益越低。從投資與收益的角度進(jìn)行考慮，員工培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出是一個長期而漫長的過程，它涉及到培訓(xùn)內(nèi)容的個性化和多樣化、培訓(xùn)方式是否恰當(dāng)、培訓(xùn)時機(jī)選擇性等因素，也涉及到員工對培訓(xùn)的內(nèi)容是否吸收、是否有效地運用于工作活動等。因此，培訓(xùn)對企業(yè)的影響是一個長期的、間接的過程，如何能夠?qū)崿F(xiàn)培訓(xùn)的高效益應(yīng)該是企業(yè)培訓(xùn)管理的重要內(nèi)容。

可是在企業(yè)中，許多人都認(rèn)為培訓(xùn)只對技能員工有效果，對管理、技術(shù)人員沒有什么效果，所以認(rèn)為培訓(xùn)只需要對技能員工開展即可。似乎是如此，我們自己也參加過很多培訓(xùn)，相信也會有這樣的感覺：學(xué)完了就學(xué)完了，想要應(yīng)用到業(yè)務(wù)中去真的很困難。那么這到底是為什么呢？

企業(yè)培訓(xùn)的兩種類型

第一類培訓(xùn)——學(xué)習(xí)企業(yè)專有知識技能

這類學(xué)習(xí)內(nèi)容是企業(yè)將外界的通用知識與本企業(yè)的組織運營實際相結(jié)合內(nèi)化而成，它是企業(yè)獨有的，在企業(yè)的工作實際中，它會表現(xiàn)為規(guī)章制度、操作方法、流程要求等。比如設(shè)備操作、工藝規(guī)范、報銷政策與流程、產(chǎn)品銷售話術(shù)等。這一類知識技能是企業(yè)日常運營中會大量運用的。

對于這一類知識，對員工而言，要求就是熟練度。通過熟練度的提升來帶動個體效率與個體工作質(zhì)量的提升。

第二類培訓(xùn)——學(xué)習(xí)外部知識

這里面又分兩類，一是與本企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的知識。比如：戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、制造技術(shù)、物流技術(shù)。這類知識是業(yè)務(wù)層的；二是與人類情緒、思維方式等相關(guān)的一些腦科學(xué)、心理學(xué)或者社會科學(xué)一類的知識，比如溝通管理、結(jié)構(gòu)思考、表達(dá)、壓力與情緒管理、促動技巧、教練技術(shù)等。這類是職業(yè)素養(yǎng)層的。

這兩類的知識的運用，受到很多外部條件及個體意愿度的制約，你學(xué)習(xí)了不見得能用得上。

第一類培訓(xùn)可以看出培訓(xùn)目的是讓員工只需要知道怎么做就行，怎么做的知識技能都屬于企業(yè)固有的工作方式與方法。

很多時候，企業(yè)的管理與技術(shù)人員作為腦力勞動者，怎么做的問題對于他們來說不是主要問題，而是要解決該如何做的問題。這類問題有創(chuàng)造性，需要員工以第一類知識為基礎(chǔ)、加強(qiáng)學(xué)習(xí)第二類知識，并作相應(yīng)整合來加以解決。企業(yè)當(dāng)中，這類問題比如：新產(chǎn)品上市推廣策略、企業(yè)業(yè)務(wù)模式變革、生產(chǎn)線的更新設(shè)計、流程再造等等。

員工學(xué)習(xí)第一類知識是可以立即應(yīng)用到工作實踐中去的，這類學(xué)習(xí)往往有立竿見影的學(xué)習(xí)效應(yīng)體現(xiàn)（除非員工沒學(xué)會或不愿意用）。這一類學(xué)習(xí)有一個很好聽的名字，叫基于任務(wù)的學(xué)習(xí)（培訓(xùn)）。第二類知識的學(xué)習(xí)往往不能立即得到應(yīng)用，它需要一個轉(zhuǎn)化載體才能體現(xiàn)在業(yè)務(wù)績效上，這類學(xué)習(xí)往往是基于能力發(fā)展需要開展的。

培訓(xùn)績效向業(yè)務(wù)績效轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵——業(yè)務(wù)課題

對第二類知識的學(xué)習(xí)往往不能立即得到應(yīng)用，它需要一個轉(zhuǎn)化載體才能體現(xiàn)在業(yè)務(wù)績效上，而這類學(xué)習(xí)往往是基于能力發(fā)展需要開展的。

通過蝴蝶結(jié)模型，個體對第二類知識的學(xué)習(xí)績效（知識掌握度）轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)的績效。首先，員工個體通過參與培訓(xùn)、閱讀（書籍、網(wǎng)上信息資料搜集、科技期刊資料搜集）、與他人的交流（向高手請教、業(yè)界沙龍分享等）過程來獲得對某個專業(yè)領(lǐng)域的認(rèn)知與理解。

企業(yè)在遇到業(yè)務(wù)問題時，會組織相關(guān)人員組成團(tuán)隊來就這些問題加以研究并制定解決方案。此時，通過問題解決方案制定的過程，員工個體將所學(xué)到的知識重新組合，轉(zhuǎn)化為企業(yè)的業(yè)務(wù)實施方案，員工個體身上隱藏的知識就內(nèi)化為企業(yè)獨有的內(nèi)部知識技能（當(dāng)然這當(dāng)中還有許多試錯驗證過程），也就是將第二類知識轉(zhuǎn)化為第一類知識。

但是這樣的方案制定出來后，還需要被執(zhí)行才能實質(zhì)地提升業(yè)務(wù)績效。因此，當(dāng)方案被驗證可行時，企業(yè)就將該業(yè)務(wù)方案加以正式執(zhí)行，此時，這個業(yè)務(wù)方案就由少數(shù)人知道變成要求大多數(shù)人知道并執(zhí)行，所以反過來它就需要執(zhí)行的人掌握業(yè)務(wù)方案。在這種情況下，它就形成了企業(yè)員工對第一類知識的學(xué)習(xí)需求。這一過程我們一般稱之為組織學(xué)習(xí)，但在這個組織學(xué)習(xí)下，還包含著一個團(tuán)隊學(xué)習(xí)。團(tuán)隊學(xué)習(xí)就是圍繞問題的解決來開展。

通過以上分析，我們可以看到員工學(xué)習(xí)績效轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)績效的關(guān)鍵就是業(yè)務(wù)課題?；蛘哒f業(yè)務(wù)課題是員工學(xué)習(xí)績效轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)績效的載體。缺少這個載體，員工所學(xué)就無法得到運用，從而產(chǎn)生學(xué)了無用的結(jié)果。

培訓(xùn)績效向業(yè)務(wù)績效轉(zhuǎn)化的兩種常見方式

在企業(yè)實踐中，這種轉(zhuǎn)化又受著許多因素的影響。比如：確定課題承擔(dān)人時，并沒有從與課題相關(guān)的學(xué)習(xí)經(jīng)歷的個體中選擇，或者有過該學(xué)習(xí)經(jīng)歷的人已經(jīng)調(diào)離課題所在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。那么他作為個體的學(xué)習(xí)績效就無法轉(zhuǎn)化為企業(yè)的業(yè)務(wù)績效。

很多企業(yè)通過這兩種方式進(jìn)行轉(zhuǎn)化：

方式一：問題導(dǎo)向的團(tuán)隊學(xué)習(xí)

為了確保第二類知識的學(xué)習(xí)能有效地轉(zhuǎn)化為第一類知識，支持到企業(yè)的業(yè)務(wù)績效提升，有些企業(yè)采取行動學(xué)習(xí)的方式，也就是團(tuán)隊學(xué)習(xí)。

團(tuán)隊學(xué)習(xí)具有兩個特征：一是團(tuán)隊目標(biāo)一致，二是知識共享。

首先，個人目標(biāo)與團(tuán)隊目標(biāo)的一致，是團(tuán)隊學(xué)習(xí)的基本要件。實際運作中個人目標(biāo)是無法否定和抹殺的，但個人目標(biāo)如果最大限度與團(tuán)隊目標(biāo)一致，則會推進(jìn)團(tuán)隊學(xué)習(xí)的進(jìn)程。另外，知識共享實質(zhì)上是內(nèi)部交易的過程。只有通過知識共享，才能互通有無，共同提高。如果沒有知識共享，團(tuán)隊學(xué)習(xí)只能是一句空話。

團(tuán)隊學(xué)習(xí)有利于提高團(tuán)隊核心競爭力。團(tuán)隊核心競爭力不僅僅是個人的核心競爭力的簡單累加。為了促進(jìn)團(tuán)隊核心競爭力矢量疊加，必須開展團(tuán)隊學(xué)習(xí)，提倡知識共享。

如此一來，先是充分圍繞課題進(jìn)行個體學(xué)習(xí)，然后在一起頭腦激蕩、分享各自知識經(jīng)驗、并依據(jù)已經(jīng)有的知識基礎(chǔ)來制定問題的解決方案，從而將個體的已經(jīng)掌握的知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)的業(yè)務(wù)方案，解決問題，提升業(yè)務(wù)績效。

這種方式下，解決問題的過程與學(xué)習(xí)過程是緊密結(jié)合的，因此學(xué)習(xí)的時效性與針對性比較強(qiáng)。但是因為課題解決的時間進(jìn)度要求，可能存在因時間短導(dǎo)致學(xué)習(xí)不夠充分，從而影響最優(yōu)解決問題方案的形成。另外，也對企業(yè)的學(xué)習(xí)支持能力與政策提出了較高的要求。有些企業(yè)為了解決這個問題，會對承擔(dān)課題的人無限開放學(xué)習(xí)資源：比如外出參加學(xué)習(xí)交流、購書報銷等等。

盡管如此，往往特定領(lǐng)域的學(xué)習(xí)資源在某個短時間內(nèi)想要找到總是那么難，因此學(xué)習(xí)不充分的問題總會存在。這種情況下很有可能你費了牛勁制定出的解決方案可能幾年前別人就有類似的比你更好的方案。

方式二：基于人才開發(fā)的儲備性學(xué)習(xí)

另一些企業(yè)則采取平時圍繞員工能力發(fā)展需要開展相應(yīng)領(lǐng)域的新知識新技能的學(xué)習(xí)，并不特別針對某個特定課題。但是他們會記錄員工的學(xué)習(xí)表現(xiàn)，建立員工的學(xué)習(xí)檔案。當(dāng)有某項具體的課題需要時，業(yè)務(wù)經(jīng)理會根據(jù)他們的學(xué)習(xí)經(jīng)歷與業(yè)務(wù)表現(xiàn)來挑選相應(yīng)的人來承擔(dān)該課題。

這種方式，優(yōu)點在于員工平時就獲得了大量的學(xué)習(xí)，開拓了員工的視野。在遇到課題時，不至于臨時抱佛腳，不知道該從哪些方向著手。只要選對課題擔(dān)當(dāng)人，一般不會存在第一類方式下的抱怨。但是它考驗的是企業(yè)人力資源管理水平，存在時效性不夠的問題。