曾偉民

近一兩年，創(chuàng)業(yè)公司如雨后春筍般涌現(xiàn)，呈現(xiàn)兩種不同的全球化類型。一種是立足于本土市場，然后再謀求國際市場；一種是在創(chuàng)立之初就成功開展跨國經(jīng)營，并實現(xiàn)了快速成長。后一種公司以高科技企業(yè)為主，比如，遠景能源、大疆和獵豹等公司。我們將這種從企業(yè)成立之初就通過利用多個國家的資源、向多個國家銷售產(chǎn)品，并以此構建競爭優(yōu)勢的企業(yè)稱為天生全球企業(yè)。

天生全球企業(yè)不是全球化企業(yè)的初創(chuàng)期或者簡化版，它與成熟跨國公司在資源能力、運營風格、戰(zhàn)略選擇與布局等方面，大有不同。

基因上，天生全球企業(yè)或是從戰(zhàn)略定位出發(fā)，或是由行業(yè)特性所致。戰(zhàn)略定位是指自有創(chuàng)業(yè)想法起，它就著眼全球，將世界視為一個完整的市場，而不僅僅是國內市場的簡單延伸。行業(yè)特性是指某種生意只有依靠全球的網(wǎng)絡才能做起來，比如物流或互聯(lián)網(wǎng)，沒有地域的限制，從第一天開始，客戶就是全球的。

運營上，這些公司大多在成立不久就開展出口業(yè)務，并且很快出口額占全部營業(yè)額的相當大比例。天生全球企業(yè)大多由敢想敢為的年輕創(chuàng)始人成立，往往能夠通過獨特的產(chǎn)品創(chuàng)意，或者借助新興的方式迅速開展業(yè)務。

天生全球企業(yè)的特性

創(chuàng)始人的全球視野和創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷是決定全球創(chuàng)業(yè)的關鍵驅動因素。與傳統(tǒng)漸進式全球化企業(yè)中的管理者相比，有創(chuàng)業(yè)背景、能夠迅速占領國際市場的天生全球企業(yè)中的掌舵人往往更勇于面對風險，同時具備更加廣闊的全球視野和豐富經(jīng)驗。

以下幾個案例我們得以窺見中國天生全球企業(yè)創(chuàng)始人的特性。移動互聯(lián)網(wǎng)工具公司獵豹移動是全球最大的移動工具開發(fā)商、中國第二大互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)安全公司。據(jù)稱，獵豹移動端月活躍用戶多數(shù)來自海外市場；“獵豹清理大師”常年居Google Play全球工具類應用的第一名。

獵豹之所以取得如此成績，與它的選擇不無關系，即先海外后國內的戰(zhàn)略路線。這跟獵豹創(chuàng)始人傅盛的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷有關，他2003年加入3721公司，2005年加入奇虎360，帶領團隊打造了安全類軟件“360安全衛(wèi)士”。之后，他擔任過經(jīng)緯中國副總裁、可牛影像CEO兼董事長、金山網(wǎng)絡CEO。2014年3月，金山網(wǎng)絡更名獵豹移動公司，傅盛出任獵豹移動公司CEO。

不難看出，傅盛是從職業(yè)經(jīng)理人起步，后經(jīng)歷多次創(chuàng)業(yè)，直至帶領獵豹敲鐘上市。傅盛曾提及獵豹之所以能夠先在國際上成功，取決于三個核心優(yōu)勢：第一，更低廉的人力資源成本；第二，獨一無二的中國成長經(jīng)驗；第三，免費模式天下無敵。所謂低廉的人力成本毋庸置疑，而所謂中國經(jīng)驗，是指中國市場有更復雜的競爭環(huán)境，能夠在中國市場上脫穎而出，再去相對純粹的國際市場，自然游刃有余。至于免費這種中國特有的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，中國企業(yè)早已駕輕就熟。除此之外，傅盛本人在互聯(lián)網(wǎng)公司的管理經(jīng)驗和創(chuàng)業(yè)履歷，顯然為獵豹的全球化戰(zhàn)略選擇起到核心作用。此外，他個人對于創(chuàng)業(yè)這件事也有非常深刻的認識，時常發(fā)表文章和演講，儼然成了國內知名的創(chuàng)業(yè)導師。

天生全球企業(yè)還有一個特性是它的商業(yè)模式具有針對性，全球可復制。這個市場是從企業(yè)創(chuàng)建初期圍繞著一個相當簡單的原創(chuàng)性商業(yè)模式逐漸演化而來。

所以，天生全球企業(yè)所謂的全球共用資源是不是能夠轉化為全球競爭力，差異化是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的根源，也是不同企業(yè)之間出現(xiàn)相對盈利性差異的主要驅動因素。在此基礎上的可復制性增長模式能夠在差異化的營利模式上獲得競爭優(yōu)勢。

四步成為天生全球企業(yè)

第一步：圍繞行業(yè)，放眼全球，找準定位。全球市場機會主要在于不同國家經(jīng)濟發(fā)展狀況尤其是技術水平與市場需求的差異和變化。由于“成本差異”，先進國家或地區(qū)就會將某些產(chǎn)業(yè)轉移海外，這就可能為落后國家或地區(qū)的創(chuàng)業(yè)者提供機會。具有全球視野和海外經(jīng)歷的企業(yè)家能夠從中外比較中尋找差距，洞察并充分利用這種差異和變化所導致的市場迥異而產(chǎn)生的創(chuàng)業(yè)機會。

第二步：聚焦差異化、構建可復制模式。貝恩公司全球資深合伙人詹姆斯·艾倫曾在其著作《可復制性——在不斷變化的市場中獲得持續(xù)收益》一書中指出，可復制性增長模式公司的商業(yè)模式，與競爭對手的區(qū)別，我們須搞清兩個問題：所有相關的差異化因素如何互相加強？這些因素如何協(xié)同作用以描畫出一個可復制的商業(yè)模式？

新加坡航空公司，在商業(yè)航空公司中就其服務水平而言是一個傳奇。與競爭對手相比，新航也是成本最低的航空公司。正是這兩個相關的差異化特征造就了新航的成功。其成本定位如果沒有高質量的服務水平作為依托，將會極大降低客戶忠誠度與客座率。另一方面，如果其不能以低成本的優(yōu)勢提供高質量的服務，那么它就喪失了比競爭對手賺取更多利潤、進行更多投資的能力。

哪些資產(chǎn)和能力居于差異化戰(zhàn)略的核心？這個問題甚至比上面的問題更為重要。要想真正理解新航的成功，須通過深入鉆研來探究其差異化戰(zhàn)略、經(jīng)營穩(wěn)健性，以及為何競爭對手難以模仿的深層根源。在我們足夠清晰地分離與定義出自己公司的差異化來源之后，下一個任務是問這樣一個問題——為何自己公司能夠擁有這些優(yōu)勢，如何保持這些優(yōu)勢的可持續(xù)性?；卮疬@些問題至少需要將分析更深入一層。

一些失去市場地位的企業(yè)，比如柯達、施樂、諾基亞和摩托羅拉，也不是其整個商業(yè)模式被完全取代，而是商業(yè)模式的一部分變得過時。我們對自身商業(yè)模式以及導致成功的因素理解得越精確，公司的差異化戰(zhàn)略越簡潔，就能夠更精確地將創(chuàng)新資源用在那些外部威脅及變化最嚴重的領域。

第三步：打磨極致產(chǎn)品、布局高效市場。蘋果的喬布斯曾說過：“你問我對產(chǎn)品的直覺從哪里來，這最終得由你的品位來決定”。汪滔在創(chuàng)業(yè)之初，確定了無人機的目標和定位，并影響周圍的合作者，即使一開始每月只銷售數(shù)十個商品，也要在品質上做到全世界最佳。

另一個案例是GoPro，這家公司成立于2004 年，專注于研發(fā)硬件與軟件攝像解決方案。GoPro產(chǎn)品旨在使用戶更便捷地拍攝、管理和分享視頻內容。目前主要通過銷售其攝像機產(chǎn)品與配件獲得大部分收入。自2009 年推出第一代高清采集設備HERO以來，公司的產(chǎn)品在世界范圍內廣受好評。2014 年GoPro 在納斯達克上市，估值達29.6億美元，被華爾街譽為2014年以來最令市場期待的IPO 之一。

GoPro的成功，其精湛的產(chǎn)品理念厥功至偉。GoPro一開始將自己定位為高性能運動相機的硬件制造商，瞄準具有良好發(fā)展前景的運動市場。GoPro的性能和完備的配件完全可以滿足復雜環(huán)境下的高質量拍攝需求，2015年對Twitter消息的分析顯示，GoPro的消費者好評率高達96%。

有了好的產(chǎn)品，GoPro是如何把如此小眾化的產(chǎn)品推到國際市場？GoPro的消費者一直在“自覺”地幫著GoPro推廣其產(chǎn)品。GoPro在Youtube上打造了一個全新的在線社區(qū)，同時又是管理客戶的第一平臺。除了Youtube，在其他各大社交媒體上也可以見到GoPro的身影，F(xiàn)acebook、Twitter和Instagram這些主流社交媒體渠道自不用說，GoPro的忠實粉絲還可以在微軟的在線游戲平臺XBOX Live Gold上找到GoPro視頻頻道，并在這里發(fā)現(xiàn)最新的運動探險內容。

渠道方面，公司與垂直細分領域的專業(yè)零售商建立合作關系，并依托其網(wǎng)點進行銷售，進行精確營銷。隨著平臺影響力的擴大，公司逐漸進入百思買、亞馬遜等大型零售商渠道。

第四步：實現(xiàn)全球化管理，構建全球化企業(yè)文化。對資源相對匱乏的初創(chuàng)企業(yè)而言，內生增長和擴張非常困難，因此全球化經(jīng)營的根本問題不在于是否能夠更好地發(fā)揮其已有的資源與優(yōu)勢，而在于如何更好、更快地獲取并積累發(fā)展過程中所需的各種新資源。

天生全球企業(yè)擁有國際運營經(jīng)驗豐富的創(chuàng)業(yè)團隊，他們能夠更有效運用其全球資源及經(jīng)驗，從而第一時間感知市場機遇。在這一點上，我們認為天生全球企業(yè)的海外團隊組建相較成熟公司海外擴張更為容易。其中的核心是找到了解當?shù)厥袌霏h(huán)境、在本行業(yè)摸爬滾打多年，有豐富創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，并且認可公司愿景的項目經(jīng)理。

相較于成熟大型跨國企業(yè)，天生全球企業(yè)比較不受陳規(guī)陋習的影響。然而，貝恩公司報告曾經(jīng)指出，人才供給一直是企業(yè)發(fā)展的大動脈。新興經(jīng)濟體中的民營企業(yè)面臨吸引和留住人才方面的特殊挑戰(zhàn)。創(chuàng)業(yè)團隊隨著業(yè)務規(guī)模擴大以及復雜程度增加，企業(yè)管理的挑戰(zhàn)將逐步增加：缺乏有效的人才管理體系和激勵機制；缺乏招聘外部人才的經(jīng)驗；不現(xiàn)實的期望導致在整合外部人才方面遭遇挑戰(zhàn)；績效管理和職業(yè)發(fā)展路徑不明確；在留住關鍵人才方面存在難度。

在這些方面，成熟的中國全球公司華為實施了員工持股計劃（ESOP）以吸引、激勵并留住人才。在這個過程中，大部分員工有權參與持股計劃，包括所有關鍵職位的員工。當然，建立高效的組織并不能一蹴而就，必須因企而異，因地制宜。每個企業(yè)需要深刻了解自己的問題，方可找到最佳管控體系的搭建方法。此外，企業(yè)還需要在實施中加強思想、方式和工具的培訓，使組織能力能夠建立，并輔助戰(zhàn)略的實施。

最后，作為成功的天生全球企業(yè)，要時刻警惕三方面的挑戰(zhàn)。第一，如何不斷保持可復制模式的商業(yè)模式，也就是如何保持企業(yè)核心的模式DNA。第二，當在全球其他國家遭遇被復制和模仿時，如何保證競爭優(yōu)勢。第三，在此情境下如何保持不斷創(chuàng)新?；蛟S，學習是企業(yè)一生的必修課程。