阮芳

過(guò)去30年來(lái)，伴隨改革紅利和人口紅利，一批中國(guó)企業(yè)迅速崛起，其中翹楚者甚至進(jìn)入世界商業(yè)舞臺(tái)中心。我們結(jié)合中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐洞察，發(fā)現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型求變過(guò)程中的三大痛點(diǎn)，并找到了對(duì)應(yīng)的解決方案。

痛點(diǎn)一：難以實(shí)現(xiàn)收權(quán)與放權(quán)之間的妥善平衡

多數(shù)中國(guó)企業(yè)習(xí)慣中央集權(quán)制度，面對(duì)組織擴(kuò)張和業(yè)務(wù)多元化，無(wú)法尋求收與放之間的妥善平衡。我們通過(guò)研究集團(tuán)管控模式，依照總部規(guī)模，以及集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)板塊事務(wù)參與的遞增程度，總結(jié)出六種模型：放手控股者、財(cái)務(wù)贊助者、家庭組建者、戰(zhàn)略指引者、職能領(lǐng)導(dǎo)者和全面管理者。

很多中國(guó)企業(yè)最擅長(zhǎng)的模型是全面管理者，即總部直接影響業(yè)務(wù)板塊運(yùn)營(yíng)決策，原因是中國(guó)企業(yè)往往都從單核業(yè)務(wù)開(kāi)始起步，所以集團(tuán)管控比較嚴(yán)密細(xì)化，力度也比較大。隨著業(yè)務(wù)多元化，更多中國(guó)企業(yè)認(rèn)識(shí)到，在某種程度上“去中心化”對(duì)精簡(jiǎn)管理流程和提高市場(chǎng)反應(yīng)速度的重要性，于是開(kāi)始向家庭組建者過(guò)渡：一方面保持總部精益，有選擇性地參與板塊事務(wù)，確保靈活應(yīng)對(duì)新趨勢(shì)；另一方面主要通過(guò)構(gòu)建具有協(xié)同效應(yīng)的業(yè)務(wù)投資組合、融資，以及其他為各業(yè)務(wù)板塊培育協(xié)同效應(yīng)的舉措來(lái)實(shí)現(xiàn)總部?jī)r(jià)值。

在目前大趨勢(shì)下，中國(guó)企業(yè)總部應(yīng)收財(cái)務(wù)權(quán)和核心人事權(quán)，放業(yè)務(wù)和其他人事權(quán)。其次，權(quán)力交接須小心處理，遵循循序漸進(jìn)、過(guò)程可控、反饋及時(shí)及制度化流程的原則。

痛點(diǎn)二：難以及時(shí)響應(yīng)客戶并適應(yīng)新市場(chǎng)新趨勢(shì)

在中國(guó)市場(chǎng)，個(gè)人客戶和企業(yè)客戶的需求和自身特點(diǎn)都在發(fā)生趨勢(shì)性變化。無(wú)論身處何種行業(yè)，中國(guó)企業(yè)比以往任何時(shí)候都更難以輕易取悅客戶捉摸不定的需求。另一方面，在供給側(cè)改革和“互聯(lián)網(wǎng)+”熱潮下，組織對(duì)客戶需求的響應(yīng)效率和質(zhì)量將成為業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素。然而，許多傳統(tǒng)企業(yè)難以應(yīng)對(duì)新市場(chǎng)新趨勢(shì)，主要原因包括：縱向?qū)蛹?jí)過(guò)多、決策鏈條冗長(zhǎng)，并可能出現(xiàn)冗員（特別是無(wú)效的“管理”崗位）；橫向則無(wú)法有效建設(shè)跨部門團(tuán)隊(duì)、整合內(nèi)部資源、通過(guò)協(xié)作為客戶快速高效地提供產(chǎn)品和服務(wù)。

縮短決策鏈條并打通部門墻，可以借助“精益組織”及“模塊化”實(shí)現(xiàn)。而組織“塑身”之后，將有更多“決策者”而非“分析師”，各級(jí)員工的決策承擔(dān)意識(shí)和能力也將加強(qiáng)。

在精益組織的案例中，其中一個(gè)事實(shí)關(guān)鍵點(diǎn)是清晰設(shè)計(jì)“層級(jí)×幅度”的優(yōu)化骨架，并層層推進(jìn)實(shí)施。具體可以通過(guò)合并團(tuán)隊(duì)，擴(kuò)大管理者的管理幅度，實(shí)施扁平化管理，消除不必要的管理層級(jí)等方式完成。

除了“精益組織”外，摒棄雙線匯報(bào)、“模塊化”的工作團(tuán)隊(duì)有助于實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的跨界協(xié)作，也是實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的有效轉(zhuǎn)型手段。

痛點(diǎn)三：難以實(shí)現(xiàn)人才的“新舊交替”

傳統(tǒng)人才由于長(zhǎng)期從事同一個(gè)行業(yè)，在思維、視野方面形成局限，致使他們對(duì)轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)不敏感，對(duì)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)不足；同時(shí)他們可能自恃于過(guò)往成功經(jīng)驗(yàn)，欠缺轉(zhuǎn)型的激情與動(dòng)力；第三，他們所擁有的核心素質(zhì)、專業(yè)技能可能與組織未來(lái)轉(zhuǎn)型的方向不匹配（如國(guó)際化、數(shù)字化等）。因此，傳統(tǒng)人才在企業(yè)轉(zhuǎn)型中存在“看不見(jiàn)”“轉(zhuǎn)不動(dòng)”和“夠不著”三大局限。

外部新興人才則正好相反，作為曾經(jīng)的“局外人”，他們?cè)谵D(zhuǎn)型中擁有能夠幫助組織客觀審視、規(guī)劃的“新視角”；能夠成為推動(dòng)轉(zhuǎn)型發(fā)生的“新動(dòng)力”。因此，組織迫切需要“新舊交替”——提升傳統(tǒng)人才的能力、規(guī)避局限性，并吸收和彰顯新興人才的優(yōu)勢(shì)，從而通過(guò)人才管理建設(shè)組織的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型能力。

對(duì)此，我們建議中國(guó)企業(yè)通過(guò)引流-賦能-傳承，建設(shè)組織戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型能力?？梢灶A(yù)見(jiàn)，在新常態(tài)下，組織與人才能力將成為企業(yè)制勝的“永動(dòng)機(jī)”。為此，中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)清新常態(tài)及供給側(cè)改革、全球化和“互聯(lián)網(wǎng)+”三重趨勢(shì)對(duì)組織與人才的影響，以“治理”為“綱”，保證權(quán)力收放有度；組織為“弦”，促進(jìn)“精益組織”與“模塊化”協(xié)作；人才為“本”，運(yùn)用引流-賦能-傳承三部曲，直擊痛點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)組織和人才的全面轉(zhuǎn)型，在新常態(tài)下建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。