彭劍鋒

沒(méi)有成功企業(yè)，只有時(shí)代企業(yè)，企業(yè)只有適應(yīng)時(shí)代要求，不斷自我變革與創(chuàng)新，才能基業(yè)常青。而企業(yè)最難、最深層次的變革是組織與人的變革。組織是人的連接與集合，人是主角，組織始終圍繞人來(lái)定義能力與價(jià)值，圍繞人與組織關(guān)系的重構(gòu)來(lái)提升組織效率與價(jià)值創(chuàng)造活力。因此，在質(zhì)變與不確定的時(shí)代，我們需要敏銳感知影響組織與人變革的因素，洞見(jiàn)組織變革的趨勢(shì)，創(chuàng)新組織與人的定義與思維，使組織有前途，工作有效率，人才有活力！通過(guò)對(duì)實(shí)踐案例的研究及對(duì)生態(tài)組織特征的感知，我認(rèn)為組織的變革有十大趨勢(shì)，與此相適應(yīng)，人才管理有十大新思維。

未來(lái)生態(tài)組織的十大特征

1、組織的結(jié)構(gòu)從金字塔式、科層組織到扁平化、網(wǎng)絡(luò)化組織。

金字塔式科層組織結(jié)構(gòu)是工業(yè)文明時(shí)代的典型組織形態(tài)，其典型特征是自上而下的指揮命令鏈條，從高層、中層、執(zhí)行層形成金字塔式形態(tài)，基于專(zhuān)業(yè)分工形成專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)，其特點(diǎn)是分工明確，組織邊界清晰，權(quán)利集中，指揮命令層層傳遞，管理層級(jí)多，決策重心高，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度慢！

今天的企業(yè)，要適應(yīng)復(fù)雜、不確定的外部環(huán)境，要應(yīng)對(duì)消費(fèi)者瞬息萬(wàn)變的需求，要抓住互聯(lián)網(wǎng)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展機(jī)遇，組織結(jié)構(gòu)就需要從過(guò)去那種金字塔式的、科層式的垂直組織結(jié)構(gòu)逐漸向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，使組織變得更輕、更快、更簡(jiǎn)單、更靈活。像Google等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)首先對(duì)這種組織模式進(jìn)行了顛覆，取而代之的則是扁平化網(wǎng)狀組織架構(gòu)。這是一種非框架、非結(jié)構(gòu)、非固定的狀態(tài)，公司內(nèi)部有數(shù)不清的“項(xiàng)目經(jīng)理”，但是他們的“活”必須自己找。Google內(nèi)部出現(xiàn)需要解決的難題、規(guī)劃、計(jì)劃等任務(wù)時(shí)，大多時(shí)候會(huì)組織出一個(gè)又一個(gè)工作小組，由他們分頭負(fù)擔(dān)起隨時(shí)可能冒出來(lái)的專(zhuān)項(xiàng)工作，因而公司內(nèi)部存在著大量的“雙重領(lǐng)導(dǎo)”與平行決策。對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)而言，扁平化意味著組織，第一，要不斷減少管理層級(jí)。尤其要削減中間層；第二，要不斷減少行政審批與匯報(bào)層級(jí)，按Role匯報(bào)，而不是Title匯報(bào)，同級(jí)可以匯報(bào)；第三，平行決策，決策越來(lái)越授權(quán)給一線，決策鏈條越來(lái)越短，執(zhí)行的速度越來(lái)越快。

2、企業(yè)的生產(chǎn)組織方式從集中化、規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)向平臺(tái)化下的分布式、微化、創(chuàng)客化組織方式。

在工業(yè)文明時(shí)代，企業(yè)的生產(chǎn)組織方式主要體現(xiàn)為集中化、規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化，而在互聯(lián)網(wǎng)與工業(yè)智能化時(shí)代，企業(yè)生產(chǎn)組織模式主要有三種方式：一是智能化無(wú)人工廠大量出現(xiàn)。目前，中國(guó)家電企業(yè)如海爾、創(chuàng)維、美的都在加速智能化生產(chǎn)的進(jìn)程，過(guò)去一個(gè)工廠要一二千人，現(xiàn)在只要一二十個(gè)工程師就可以了，工業(yè)4.0徹底改變了傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)組織方式；二是企業(yè)總部組織日趨平臺(tái)化，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)單元日益微項(xiàng)目化、團(tuán)隊(duì)化，如海爾近年來(lái)的組織變革，就是在推進(jìn)整個(gè)企業(yè)逐步走向平臺(tái)化、分布式的管理。廣東溫氏集團(tuán)則通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)將5萬(wàn)6千個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)連接在一起，實(shí)行集約化管理平臺(tái)下的分布式生產(chǎn)模式，既達(dá)到了規(guī)?；?jīng)營(yíng)與集約化管理的效率與效益，又激發(fā)了分布于全國(guó)的五萬(wàn)六千個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)活力與自主經(jīng)營(yíng)能力；三是基于互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)協(xié)同組織平臺(tái)的智能家庭工廠與個(gè)體知識(shí)勞動(dòng)者的創(chuàng)客化。

所以，從整個(gè)組織的角度，集團(tuán)將越來(lái)越成為一個(gè)資源配置平臺(tái)，經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)的“細(xì)胞”越來(lái)越微化，這是整個(gè)組織變化的第二個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，它使組織注入了新的活力與動(dòng)力。

3、組織邊界被打破，組織的破界與跨界將成為一種組織變革時(shí)尚。

超越行業(yè)界限、打破組織邊界、組織無(wú)邊界、跨界將成為組織的新常態(tài)，組織從過(guò)去的串聯(lián)關(guān)系走向串聯(lián)與并聯(lián)交織在一起的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)組織，從過(guò)去封閉的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈過(guò)渡到現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。

未來(lái)，組織的邊界打破，主要圍繞四個(gè)主題進(jìn)行：一是圍繞用戶(hù)打破組織內(nèi)外邊界，形成重構(gòu)客戶(hù)價(jià)值的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，價(jià)值不僅來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的活動(dòng)，而且還來(lái)自企業(yè)與產(chǎn)業(yè)邊界之外的客戶(hù)、合作伙伴等所構(gòu)成的生態(tài)圈，只有產(chǎn)業(yè)生態(tài)才能為用戶(hù)造像，才能讓用戶(hù)有極致的體驗(yàn)；二是圍繞員工打破領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的邊界，人人都是CEO，都是創(chuàng)客；三是圍繞組織扁平化與網(wǎng)絡(luò)化，打破科層邊界，不斷細(xì)分業(yè)績(jī)單元，不斷將經(jīng)營(yíng)責(zé)任落實(shí)到個(gè)人和小團(tuán)隊(duì)，推倒決策墻，匯報(bào)關(guān)系多元化，項(xiàng)目任務(wù)蜂窩化；三是圍繞組織氛圍，打破溝通邊界，實(shí)現(xiàn)零距離、無(wú)邊界的即時(shí)溝通。

4、組織的合作與協(xié)同從部門(mén)化到團(tuán)隊(duì)化，從中央?yún)f(xié)同到平行分布協(xié)同。

過(guò)去組織的合作主要是以職能為主分部門(mén)，基于部門(mén)化合作，現(xiàn)在是以人（人才與客戶(hù)）為主劃團(tuán)隊(duì)： SBU、自主經(jīng)營(yíng)體、項(xiàng)目化團(tuán)隊(duì)、跨團(tuán)隊(duì)跨職能客戶(hù)解決方案團(tuán)隊(duì)成為團(tuán)隊(duì)合作新形式；過(guò)去組織內(nèi)部的協(xié)同主要基于科層結(jié)構(gòu)中的權(quán)利與權(quán)威，下級(jí)與同級(jí)之間的協(xié)同一定來(lái)自上級(jí)，而未來(lái)組織的協(xié)同要從中央?yún)f(xié)同到平行分布協(xié)同甚至是下級(jí)協(xié)同。從自上而下的科層制組織到無(wú)中心分布式網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)自組織，自主經(jīng)營(yíng)組織，決策不是來(lái)自于某個(gè)中心，而是廣泛分布的貼近客戶(hù)的散點(diǎn)，行動(dòng)不一定來(lái)自于預(yù)先設(shè)計(jì)，而是隨需而動(dòng)，協(xié)調(diào)不是來(lái)自上級(jí)，而是自動(dòng)自發(fā)協(xié)同。

5、組織的驅(qū)動(dòng)機(jī)制從來(lái)自上級(jí)威權(quán)指令式驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向愿景與數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

傳統(tǒng)組織的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)機(jī)制主要是權(quán)力驅(qū)動(dòng)、威權(quán)指令式驅(qū)動(dòng)，現(xiàn)在叫愿景與大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。組織要激發(fā)人才價(jià)值，創(chuàng)造活力，驅(qū)動(dòng)員工創(chuàng)造價(jià)值，不再依靠簡(jiǎn)單的指令、單一靠嚴(yán)格的制度約束和標(biāo)準(zhǔn)化行為規(guī)范來(lái)驅(qū)動(dòng)員工，而是通過(guò)文化價(jià)值觀管理，依靠人才對(duì)組織使命與愿景的認(rèn)同，使千軍萬(wàn)馬朝著一個(gè)共同的目標(biāo)而奮斗。通過(guò)喚醒人才自我開(kāi)發(fā)與自我管理意識(shí)，激發(fā)員工價(jià)值創(chuàng)造潛能，使人才從要我干轉(zhuǎn)向我要干，我們一起干。

同時(shí)，用戶(hù)數(shù)據(jù)將成為企業(yè)核心資產(chǎn)，用戶(hù)數(shù)據(jù)流向決定產(chǎn)品與業(yè)務(wù)流向，并成為決策與業(yè)務(wù)運(yùn)行的依據(jù)，得數(shù)據(jù)者得天下！企業(yè)不再是簡(jiǎn)單按照威權(quán)的命令式指揮員工去做什么、怎么做，而是為員工確定好未來(lái)的發(fā)展愿景，讓人才凝聚在共同愿景之下，力出一孔，同時(shí)利用大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)企業(yè)決策和業(yè)務(wù)的運(yùn)行。從這個(gè)角度來(lái)講，未來(lái)組織的驅(qū)動(dòng)機(jī)制叫做愿景驅(qū)動(dòng)和大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

6、組織的管控監(jiān)督機(jī)制從剛性管控走向柔性引導(dǎo)。

所謂剛性管控主要是依靠嚴(yán)格的制度、流程管理及紀(jì)律約束，但在知識(shí)型員工面前，流程、制度與風(fēng)險(xiǎn)控制體系再完備，也有漏洞，當(dāng)人與流程、制度對(duì)著干的時(shí)候，再好、再完備的流程與制度體系都會(huì)失效。只有當(dāng)高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理者及具備職業(yè)道德與技能的員工認(rèn)同公司價(jià)值觀的時(shí)候，才能實(shí)現(xiàn)制度與管控流程的無(wú)縫聯(lián)接。人是企業(yè)最大資產(chǎn)，也是最大風(fēng)險(xiǎn)，人的道德風(fēng)險(xiǎn)最難控制。對(duì)道德風(fēng)險(xiǎn)的控制除了流程、制度、信息對(duì)稱(chēng)，更需靠文化，更要靠柔性引導(dǎo)，讓員工愿意并有動(dòng)力去遵守規(guī)則；因此，人與文化才是組織管控的核心，也是企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。而從人性的角度看，信任、授權(quán)、經(jīng)營(yíng)責(zé)任的下移才是最有效的管控。

7、組織的特征從靜態(tài)到動(dòng)態(tài)，從封閉到開(kāi)放。

組織作為一個(gè)不斷適應(yīng)環(huán)境變化的有機(jī)生命體，不斷變革、創(chuàng)新并進(jìn)化升級(jí)將成為一種常態(tài)和生存方式，真正從靜態(tài)走向動(dòng)態(tài)發(fā)展，同時(shí)與外部環(huán)境不斷進(jìn)行能量交互與置換，使組織不再封閉，而是作為一個(gè)開(kāi)放式系統(tǒng)不斷融入產(chǎn)業(yè)生態(tài)，同時(shí)承擔(dān)起相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。

8、組織溝通與氛圍從面對(duì)面溝通到網(wǎng)絡(luò)化溝通。

在企業(yè)內(nèi)部打破部門(mén)界限，各部門(mén)及成員以網(wǎng)絡(luò)形式相互連接，使信息和知識(shí)在企業(yè)內(nèi)部以最快的速度傳播，實(shí)現(xiàn)最大限度的資源共享。

9、組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性將從被動(dòng)走向主動(dòng)，從競(jìng)爭(zhēng)到共生共贏。

站在未來(lái)看未來(lái)，洞見(jiàn)變化，把握趨勢(shì)，主動(dòng)變革創(chuàng)新將成為組織生存的核心技能，同時(shí)，構(gòu)建或融入產(chǎn)業(yè)生態(tài)，將成為組織生存的主要方式，融入產(chǎn)業(yè)生態(tài)又不失去自己的方向感。利他才能長(zhǎng)期利己，組織以自我價(jià)值貢獻(xiàn)贏得合作價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，將成為主流生存觀。

10、組織與人的關(guān)系重構(gòu)，從人是工具到人是目的。

在農(nóng)業(yè)文明時(shí)期，組織與人形成了血緣性團(tuán)隊(duì)、地緣性組織，發(fā)展到工業(yè)文明時(shí)期，組織與人形成了專(zhuān)業(yè)化的團(tuán)隊(duì)、科層制的組織。而到了智能化時(shí)代，組織與人的關(guān)系在重構(gòu)，衍生出了細(xì)胞型組織、網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)組織，組織圍繞人在進(jìn)行關(guān)系與價(jià)值重構(gòu)——從體力勞動(dòng)者為主體到知識(shí)工作者為主體；從資本雇傭勞動(dòng)到人力資本與貨幣資本相互雇傭；從雇傭關(guān)系到合作伙伴；從人才管理到人才經(jīng)營(yíng)；從關(guān)注現(xiàn)實(shí)能力到關(guān)注潛能；從人力成本到人力資本；從人性為本到價(jià)值為本；從人才所有權(quán)到人才使用權(quán)；員工體驗(yàn)從物質(zhì)激勵(lì)到全面認(rèn)可體驗(yàn)等等這些都意味著人己不再是價(jià)值創(chuàng)造的工具而是價(jià)值創(chuàng)造的自我駕馭者。

未來(lái)人力資源管理的十大新思維

與未來(lái)新的組織結(jié)構(gòu)、新的組織模式相適應(yīng)的是未來(lái)的人力資源管理命題。未來(lái)，人力資源到底需要建立一種什么樣的新思維？在這些變化的背后，整個(gè)人力資源管理要發(fā)生怎樣的變化？

1、人才共享思維

從人才所有到人才共享、人才知識(shí)與智慧資源共享、人才價(jià)值創(chuàng)造能力共享。過(guò)去的人才是企業(yè)所有制、單位所有制，人才是由企業(yè)所獨(dú)占的。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，越來(lái)越多的個(gè)體知識(shí)勞動(dòng)者不再依附于任何一個(gè)組織，他依據(jù)自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能，可以同時(shí)為很多企業(yè)提供服務(wù)。企業(yè)需要通過(guò)項(xiàng)目的方式、通過(guò)合作的方式與這些個(gè)體知識(shí)勞動(dòng)者進(jìn)行價(jià)值交換。而對(duì)于一些特殊的人才，也不再局限于某一個(gè)領(lǐng)域、某一個(gè)企業(yè)所有，他的知識(shí)與智慧也是在全社會(huì)的范圍內(nèi)共享的。

2、人才使用權(quán)的思維

與人才共享思維相適應(yīng)的是，要從人才的所有權(quán)到人才的使用權(quán)過(guò)渡。即不求人才所有，但求人才所用。我們所使用的不是人才的身體，而是人才的知識(shí)與智慧。一個(gè)企業(yè)最大的財(cái)富不是人才，因?yàn)槿瞬攀橇鲃?dòng)的，企業(yè)最大的財(cái)富是你所擁有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、你所擁有的技能以及你能夠使用多少人才的價(jià)值創(chuàng)造能力。在這種條件下，企業(yè)追求的不再是所謂的人才所有權(quán)，而是人才的使用權(quán)，這種人才的使用權(quán)就是所謂的價(jià)值創(chuàng)造使用權(quán)。

3、人才合伙思維

過(guò)去是雇傭人才、招聘人才，隨著人力資本在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造之中的地位和作用的提升，人才由過(guò)去被動(dòng)適應(yīng)貨幣資本轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)因素，人力資本和貨幣資本具有同等的企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造權(quán)、價(jià)值分享權(quán)以及價(jià)值創(chuàng)造決策的話語(yǔ)權(quán)，人才與貨幣資本的關(guān)系從被動(dòng)過(guò)渡到主動(dòng)、平等的關(guān)系，二者之間不再是單一的雇傭關(guān)系，而是相互的雇傭關(guān)系，資本可以雇傭人才，人才也可以雇傭資本。在這種條件下，企業(yè)貨幣資本要尊重人力資本的價(jià)值分享權(quán)和決策話語(yǔ)權(quán)，所以就從雇傭人才過(guò)渡到了人才合作，許多企業(yè)推出的所謂的人才合伙制，就是人才合伙思維的體現(xiàn)。

4、人才聚合思維

我們過(guò)去叫整合人才、掠奪人才，今天，在一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系當(dāng)中，其實(shí)一個(gè)企業(yè)是圍繞客戶(hù)聚合人才，產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的背后，是人才的生態(tài)圈。一個(gè)企業(yè)，要構(gòu)建出一個(gè)人才的生態(tài)圈，就不再是整合，而是要聚合。大家靠共同的愿景、共同的目標(biāo)聚合在一起。是把不同產(chǎn)業(yè)，不同類(lèi)型的人才聚合在一起，共同從事一項(xiàng)事業(yè)，形成一種新的人才生態(tài)圈。過(guò)去是人才投資優(yōu)先，現(xiàn)在是人才聚合優(yōu)先。先有人才聚合，才有產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。所以對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)來(lái)講，他所有聚合的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，他圍繞產(chǎn)業(yè)生態(tài)形成了人才部落、人才社區(qū)。在這種條件下，一個(gè)企業(yè)不再是簡(jiǎn)單地整合人才，而是要建立人才聚合的思維。

5、人才價(jià)值共享思維

過(guò)去我們常說(shuō)，要構(gòu)建利益共同體，建立利益分享機(jī)制，而在今天的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，其核心理念不再是大家如何共同做一個(gè)餅，然后確定怎么分，而是在產(chǎn)業(yè)生態(tài)之中，人才會(huì)參與到整個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程之中，參與做不同的餅，并參與產(chǎn)業(yè)價(jià)值的分享。企業(yè)不再是簡(jiǎn)單的利益共同體，而是價(jià)值創(chuàng)造共享體，即超值人才分享機(jī)制。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)之中，企業(yè)提供一個(gè)平臺(tái)，人才可以自主經(jīng)營(yíng)并圍繞客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。創(chuàng)造了價(jià)值就可以分享，人才所分享的價(jià)值正是他為這個(gè)組織所創(chuàng)造的超值價(jià)值，而不是我分得多了別人就會(huì)少了的零和關(guān)系。

6、人才網(wǎng)絡(luò)化思維

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)互聯(lián)網(wǎng)、通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)，把分散的人的時(shí)間、精力、能力集中到一起，形成一個(gè)平臺(tái)，使人與資源能夠得到充分、有效的利用？那就需要通過(guò)分布式的網(wǎng)絡(luò)以及團(tuán)隊(duì)，把分散化的個(gè)體通過(guò)平臺(tái)化、通過(guò)網(wǎng)絡(luò)形成巨大的人力資本的聚合，從而形成巨大的人力資源的能量。這使組織與員工、員工與員工之間不再通過(guò)面對(duì)面的溝通，而是網(wǎng)絡(luò)化的溝通，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)化管理和分布式作業(yè)。

7、人才客戶(hù)化思維

人才發(fā)展到今天，已經(jīng)不再是工具，而是客戶(hù)。我們的人力資源產(chǎn)品的創(chuàng)新，能夠與客戶(hù)之間實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)與互動(dòng)，讓客戶(hù)參與。即騰訊所提出的，人力資源產(chǎn)品要客戶(hù)化，要有產(chǎn)品屬性，要好玩，讓員工互動(dòng)參與設(shè)計(jì)，有體驗(yàn)價(jià)值。我們的人力資源產(chǎn)品服務(wù)要關(guān)注人才需求，向人才提供個(gè)性化的產(chǎn)品服務(wù)，能夠讓人才感受到產(chǎn)品的屬性。而且現(xiàn)在越來(lái)越注重的是要把人才當(dāng)成客戶(hù)，要使工作娛樂(lè)化，同時(shí)娛樂(lè)要工作化。在某種意義上，客戶(hù)也是人力資本，也是一個(gè)企業(yè)的粉絲人力資本，要把粉絲納入到整個(gè)人力資本的過(guò)程之中。這時(shí)，客戶(hù)與人才這兩個(gè)概念，可以實(shí)現(xiàn)角色置換和價(jià)值置換。這就是在新的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)和共享經(jīng)濟(jì)條件下我們必須要確立的人才客戶(hù)化思維。

8、人才自主經(jīng)營(yíng)思維

過(guò)去，我們通常說(shuō)管控人才，未來(lái)，人才真正要實(shí)現(xiàn)個(gè)性化張揚(yáng)和人才自主經(jīng)營(yíng)。過(guò)去是命令式的，必須要按流程、按標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做，未來(lái)是一個(gè)從“要我干”到“我要干”，再到“我們一起干”，“我們一起玩”的過(guò)程。這也是人才自主經(jīng)營(yíng)的思維，也就是說(shuō)，人才既在經(jīng)營(yíng)他的能力與知識(shí)，也在經(jīng)營(yíng)他的心理。所以，人才不僅要對(duì)自己的能力負(fù)責(zé)，要進(jìn)行自我投資與管理，同時(shí)也要激發(fā)自身內(nèi)在的潛能，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造最大化。這是人才真正過(guò)度到了自主經(jīng)營(yíng)的真正的價(jià)值增值的時(shí)代。

9、人才跨界思維

從單一人才結(jié)構(gòu)到跨界人才組合，尤其現(xiàn)在的企業(yè)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)與組織生態(tài)完全是跨界的。過(guò)去，農(nóng)業(yè)企業(yè)里全都是學(xué)農(nóng)出身的，人力資源管理領(lǐng)域也全都是學(xué)人力資源相關(guān)專(zhuān)業(yè)的，但在未來(lái)，任何一個(gè)組織都將圍繞客戶(hù)需求所提供的價(jià)值進(jìn)行體系重構(gòu)。在這樣一個(gè)價(jià)值重構(gòu)的體系之中，人才完全是跨界的，他的知識(shí)結(jié)構(gòu)是跨界的，人才的組合是跨界的，通過(guò)平臺(tái)化實(shí)現(xiàn)跨界的人才的分布式管理。而一線的員工也要從單一的專(zhuān)業(yè)能力發(fā)展到單兵綜合作戰(zhàn)能力。這個(gè)時(shí)候，只有通過(guò)人才跨界，形成新的人才團(tuán)隊(duì)、人才組合，才能產(chǎn)生價(jià)值創(chuàng)造的綜合能力。

10.人才灰度思維

人才管理的灰度思維，即是指在這樣一個(gè)開(kāi)放包容的新的生態(tài)組織體系之中，各種人才要融入其中，整個(gè)組織的文化必須是包容開(kāi)放的，必須是允許個(gè)性張揚(yáng)的，這個(gè)時(shí)候?qū)θ瞬挪荒芮笕?zé)備，尤其是在需要發(fā)揮每一個(gè)個(gè)體創(chuàng)新精神的時(shí)代，要允許員工犯錯(cuò)誤，要允許員工失敗。這個(gè)時(shí)候用人就不能黑白分明，需要有灰度，優(yōu)點(diǎn)突出的人缺點(diǎn)也突出，頂尖的創(chuàng)新人才都是有個(gè)性有缺陷的偏執(zhí)者，這就需要對(duì)人才有包容、需要妥協(xié)，需要一個(gè)組織能夠用有毛病的人、有缺陷的人、不完美的人。在這種條件下，我們整個(gè)的人力資源管理也要從過(guò)去的黑白分明走向灰度思維。

但是，灰度并不等于沒(méi)有原則，沒(méi)有規(guī)則，而是基于大家認(rèn)可的愿景，基于大家認(rèn)可的游戲規(guī)則之上的個(gè)性的充分發(fā)揮，真正去尊重每個(gè)人獨(dú)特的價(jià)值創(chuàng)造的能力。所以這時(shí)用人不能求全責(zé)備，整個(gè)組織的氛圍是允許犯錯(cuò)誤，允許失敗的。