● 李麗 傅飛強

“師徒制”人才培養(yǎng)模式構(gòu)建——以某地產(chǎn)公司為例

● 李麗 傅飛強

從我國古時起，“師徒制”就是延續(xù)了幾千年的技能傳承方式。隨著時代的變遷，新的培養(yǎng)模式、培養(yǎng)手段式層出不窮，但是傳統(tǒng)的“師徒制”并沒有過時，對于很多企業(yè)來講，仍然是有效的人才培養(yǎng)方式。本文以某大型國有地產(chǎn)公司作為案例進行分析，對其“師徒制”培養(yǎng)模式的構(gòu)建、過程跟蹤機制及評估機制做詳細介紹和剖析，解決了其后備人才培養(yǎng)、人才流失及內(nèi)部人才流動等人力資源問題。該地產(chǎn)公司的經(jīng)驗和做法，對于“師徒制”人才培養(yǎng)模式在我國企業(yè)中的進一步推廣有一定的借鑒意義。

師徒制 人才培養(yǎng)模式 過程跟蹤機制 評估機制

古往今來，三教九流，五行八作，不論是高踞廟堂的，還是混跡鄉(xiāng)野的，但凡在某個行業(yè)謀個立錐之地者，都要講個“師出何處，承自誰門”。然而隨著時代的變遷，有一種比較具有代表性的觀點占據(jù)主流，人們認為，以現(xiàn)代的眼光進行審視，“師徒制”是古老和過時的代名詞?！把詡魃斫獭弊鳛橐环N旁觀者霧里看花的技能傳授方式，逐漸被很多企業(yè)束之高閣。但事實上，“師徒制”的境況似乎并非如此。如果用今天的管理學思維，從人力資源的角度審視，這傳承了幾千年的“師徒制”，這種以特定的“師徒如父子”的感情紐帶形成的人才培養(yǎng)形式似乎遠比我們所看到的更有活力。

Kram（1985）最早研究工作場所的師徒關(guān)系，認為師傅就是為年輕人提供支持、指導和咨詢，從而使他們掌握工作技能。隨后的30年間，學者、企業(yè)實踐者、政策制定者、教育者和公共服務(wù)機構(gòu)對于“師徒制”的研究興趣一直沒有減弱（Allen & Eby，2011）?！皫熗街啤钡默F(xiàn)代化應(yīng)用在20世紀90年代以后的西方首先得到發(fā)展。西方學者和企業(yè)家把傳統(tǒng)的師徒制與企業(yè)發(fā)展的實際需求相結(jié)合，形成了現(xiàn)代導師制，可謂是通古貫今，活學活用。Kovnatska（2014）研究表明，世界500強企業(yè)中，就有70%以上的成員企業(yè)用師徒制來吸引、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才，同時他們認為，這是最有效的提高生產(chǎn)效率的方式之一。在今天的西方社會，IBM的全球?qū)熡媱澥菑V泛受到尊重、借鑒和模仿的先進的人才培養(yǎng)體制。IBM很多高層管理者在這個問題上持同樣的態(tài)度，他們幾乎無一例外地認為這個全球?qū)熡媱澥荌BM在非生產(chǎn)領(lǐng)域的最為耀眼的作品之一，是所有培訓項目中對保障業(yè)務(wù)進步最為重要的一項，這個計劃不僅有利于員工個人的職業(yè)發(fā)展，而且有利于員工更好地進行知識轉(zhuǎn)移和獲?。ㄍ跽裨吹龋?011）。IBM的方法當然不是特例，在西門子、惠普、微軟等知名企業(yè)中，我們也發(fā)現(xiàn)了以不同形式存在的“師徒制”模式。中國企業(yè)對于現(xiàn)代化的“師徒制”的探索和應(yīng)用晚于西方，以華為、聯(lián)想等知名企業(yè)為代表。這些企業(yè)的“師徒制”探索，雖然與西方相比遠不成熟，但仍是“師徒制”與中國本土文化結(jié)合的典范。

從馬斯洛的需求理論及社會交換理論角度看，“師徒制”的培養(yǎng)模式，無論對于“師——徒”關(guān)系中的師傅、徒弟，還是他們所在企業(yè)本身，都是一種很穩(wěn)定的互惠關(guān)系。很多研究也發(fā)現(xiàn)“師徒制”對于組織、師傅和徒弟都有諸多裨益（Allen et al.，2004；Allen & O’Brien，2006；Kram，1985）。師徒關(guān)系能夠從職業(yè)指導和心理指導兩種途徑影響徒弟的工作產(chǎn)出（Johnson，2015），一方面，對于徒弟來說是直接受益者，在師傅的指導下，能夠迅速地掌握崗位所需要的知識與技能，尤其是企業(yè)中隱性知識的傳播與獲取，從而迅速提升徒弟的綜合素質(zhì)，同時也能較快地融入組織中，增強員工的組織承諾感和歸屬感。很多研究發(fā)現(xiàn)“師徒制”有助于提高徒弟的工作績效和工作滿意度（Eby et al，2008），獲得更高的報酬和晉升機會（Wilson & Elman，1990；Kammeyer-Mueller & Judge，2008），提高組織承諾，降低離職率（Payne & Huffman，2005）等。另一方面，對于師傅來說，也可以為自身帶來裨益，所謂“教學相長”也是這個道理。通過對徒弟的指導，在教授的過程中獲得靈感，發(fā)現(xiàn)一些新的知識和技能，提升自身能力，與此同時，也有助于領(lǐng)導力的培養(yǎng)，滿足自我實現(xiàn)的需要。從管理的角度，對“師徒制”的分析和評判其實首要的方面是對于企業(yè)的利益。我們發(fā)現(xiàn)，“師徒制”對于企業(yè)來說，首先有利于企業(yè)隱性知識的傳播與共享，是企業(yè)內(nèi)部共享、轉(zhuǎn)移隱性知識的最佳途徑之一（孫璽等，2013）。其次，“師徒制”有利于組織文化的傳播，創(chuàng)建學習型組織，培養(yǎng)企業(yè)需要的后備人才。有研究證實，師徒制有利于降低員工離職率（Washington，2010），提高生產(chǎn)率，形成勞動力彈性（Aora & Rangnekar，2014）。

我國國有企業(yè)在人才培養(yǎng)方面有著自身獨有的特點，注重內(nèi)部培養(yǎng)，這是師徒制在國企內(nèi)部生長的溫床。我們對某大型國有房地產(chǎn)開發(fā)公司進行了研究（以下簡稱“A公司”），該公司是某知名國企集團的下屬單位，從事房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)已有20 多年的歷史，業(yè)務(wù)覆蓋商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、住宅地產(chǎn)開發(fā)、酒店及旅游地產(chǎn)開發(fā)、區(qū)域綜合開發(fā)等多個領(lǐng)域的多種業(yè)態(tài)，逐步完成了全國性的戰(zhàn)略布局，致力于構(gòu)建業(yè)態(tài)豐富、產(chǎn)品類型完善、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)均衡的宏偉地產(chǎn)版圖。A公司于2011年7月掛牌成立，是整合集團公司房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的專業(yè)平臺。始終堅持以“奉獻高品質(zhì)的綠色生活空間和服務(wù)，引領(lǐng)時尚潮流的生活方式，成為中國最具持續(xù)發(fā)展能力的品牌地產(chǎn)引領(lǐng)者”為企業(yè)使命，全心全意使客戶、股東、員工價值最大化。從企業(yè)的生命周期角度來看，A公司正處于快速擴張期，對專業(yè)人才的需求數(shù)量比較大，同時提倡專業(yè)人才在全國范圍內(nèi)的無障礙流動。

本文以A公司為案例進行分析，詳細介紹師徒制培養(yǎng)模式的構(gòu)建，重點闡述在培養(yǎng)過程中跟蹤反饋機制以及評估機制的建立，為“師徒制”在我國企業(yè)中的應(yīng)用提供一些借鑒。

一、A公司人才培養(yǎng)戰(zhàn)略

企業(yè)的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的核心戰(zhàn)略，要符合并服務(wù)于企業(yè)的整體戰(zhàn)略。A公司正處于高速發(fā)展期，公司戰(zhàn)略是布局全國，快速復(fù)制其已經(jīng)具有較強知名度、美譽度和成功案例背書的某商業(yè)品牌。未來5年，企業(yè)的愿景是由現(xiàn)有的8個商業(yè)項目，擴張至20-30個，同時把輕資產(chǎn)管理輸出作為低成本擴張新模式。這就要求A公司儲備大量專業(yè)的地產(chǎn)開發(fā)、運營人才，對全國的人才進行通盤考慮，系統(tǒng)思考，做好人才儲備工作。

A公司全國范圍擁有員工總數(shù)為10，630人，30歲以下人員占比35%，本科學歷以上人員占比67%。公司提倡校園招聘，內(nèi)部培養(yǎng)。結(jié)合公司人員現(xiàn)狀，人才培養(yǎng)方面存在以下兩個問題亟待解決：

（一）總部青年員工數(shù)量大，且缺乏一線管理經(jīng)驗

截至目前，A公司總部工作經(jīng)驗不滿三年員工總?cè)藬?shù)72人，占A公司總部員工總數(shù)的近27%，平均年齡為26歲，其中，校園招聘68人，且碩士占絕大多數(shù)（87%）。這些員工學歷高、素質(zhì)高、培養(yǎng)潛力大，且具備一定規(guī)模，這個群體的培養(yǎng)需求十分迫切。

1. 青年新員工對基層業(yè)務(wù)缺乏了解，尤其是開發(fā)管理線與運營管理線的新員工

青年員工由于入職時間短，且多數(shù)直接在總部管理崗位任職，不了解公司主營業(yè)務(wù)開展情況，對所在崗位、所從事專業(yè)在執(zhí)行層面的學習不夠，導致實際工作中無法在總部層面給予基層有效的工作指導。

2. 青年新員工個人職業(yè)發(fā)展需要基層管理經(jīng)驗

青年員工缺少業(yè)務(wù)一線經(jīng)歷，可能會導致個人發(fā)展經(jīng)歷存在階段性空白，存在后期“補課”、 職業(yè)發(fā)展路徑出現(xiàn)“迂回”等現(xiàn)象的可能，進而影響個人職業(yè)發(fā)展進程。

3. 青年新員工輪崗培養(yǎng)機制不健全

A公司總部輪崗鍛煉工作總體呈“單兵作戰(zhàn)”現(xiàn)象，都由總部各部門獨立組織，人力資源部門沒有參與其中，沒有統(tǒng)一流程和要求。制度化、體系化程度不夠，培養(yǎng)機制不健全，而且對輪崗鍛煉的支持保障措施不足。

（二）新項目拓展速度快，各項目公司人才發(fā)展不均衡，后備人才不足

A公司近五年的發(fā)展目標是在全國拓展20-30個商業(yè)品牌項目，從這個目標看，現(xiàn)有儲備的人才數(shù)量是遠遠不夠的，同時，全國各項目公司之間人才流動困難，尤其是北京、上海、廣州等一線城市的人才，不愿意流動到其他城市工作，具體表現(xiàn)如下：

1. 后發(fā)項目專業(yè)人才短缺

煙臺、成都、沈陽等后進入的二、三線城市，各項目現(xiàn)階段迫切需要開發(fā)管理、商業(yè)管理等專業(yè)人才，屬地招聘較困難，人才缺口較大。

2. 后備人才不足

成熟項目現(xiàn)有儲備人才數(shù)量有限，滿足不了項目快速拓展的需要，同時成熟項目是新項目和后發(fā)項目儲備和培養(yǎng)關(guān)鍵崗位后備人才的基地，需要建立潛力員工加速培養(yǎng)計劃，解決未來人才短缺問題。

圖1 “1+2+4+3”模式圖

3. 項目間人才流動困難

一線成熟項目與二三線后發(fā)項目之間，總部與后發(fā)項目之間商業(yè)人才流動存在壁壘。由于涉及外派、地域差異、勞動關(guān)系管理等問題，一線城市成熟項目商業(yè)人才不愿意外派到二三線城市工作，內(nèi)部人才流動困難。急需建立成熟項目與后發(fā)項目在人才培養(yǎng)方面的交流機制，實現(xiàn)人才一體化配置。

有調(diào)查顯示，多數(shù)企業(yè)校園招聘學生數(shù)量大幅減少，主要是因為企業(yè)認為校園招聘的新員工缺少工作經(jīng)驗，培養(yǎng)成本較高，所以招聘計劃中縮減校園招聘數(shù)量。與之相反，A公司注重對人才的培養(yǎng)，認為新學生的可塑性強，組織認同感強，忠誠度高，且在公司內(nèi)部有較強的“傳、幫、帶”文化的認同感。綜上所述，為了加強商業(yè)人才內(nèi)部交流，打通現(xiàn)有各項目、總部商業(yè)人才交流渠道，A公司依托“師徒制”培養(yǎng)模式，將成熟項目沉淀成為商業(yè)人才孵化的搖籃，為新項目拓展做好人才儲備。

二、A公司“師徒制”培養(yǎng)模式實踐

隨著項目在全國范圍內(nèi)的快速拓展，A公司急需要將已經(jīng)成熟的房地產(chǎn)開發(fā)和商業(yè)運營經(jīng)驗、知識和技能擴散到新項目，將成熟的商業(yè)管理模式在全國范圍內(nèi)復(fù)制。A公司在人才培養(yǎng)與人才發(fā)展方面一直堅持內(nèi)部培養(yǎng)為主，社會招聘為輔的原則，逐步摸索出一套系統(tǒng)的“師徒制”的人才培養(yǎng)模式，即“育馬計劃”。為了通過“育馬計劃”培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的專業(yè)后備人才，相應(yīng)建立了一系列過程跟蹤、反饋和培訓效果評估機制，被稱為“1+2+4+3”模式。

（一）“1”即一個基礎(chǔ)：強化組織保障，防止流于形式

為了保障“育馬計劃”的順利落地，由A公司總部人力資源部牽頭，成立了專門的工作推進小組。A公司總經(jīng)理擔任組長，人力資源部總監(jiān)擔任副組長，同時總部人力資源部負責整個“育馬計劃”方案的制定與執(zhí)行。A公司下屬各項目公司總經(jīng)理和項目人力資源部總監(jiān)也參與其中，協(xié)助推進“育馬計劃”的落地。

“育馬計劃”工作推進小組是強有力的組織保障，一方面明確了各級人力資源部、師傅和徒弟的調(diào)出及調(diào)入部門的管理權(quán)限，考評權(quán)限；另一方面，加大了各級部門、各級員工對于“育馬計劃”的重視程度。尤其是高層領(lǐng)導的重視、支持和參與，是“育馬計劃”長期存續(xù)的基礎(chǔ)，也是防止“育馬計劃”流于形式的關(guān)鍵。

圖2 成熟項目與后發(fā)項目配對圖

（二）“2”即兩種基本模式：“人才培養(yǎng)”與“人才輸出”雙管齊下

為了消除各項目公司間的人才壁壘，讓專業(yè)人才在內(nèi)部流動起來，A公司首先在各項目間進行配對，建立幫扶關(guān)系，“育馬計劃”根據(jù)目標人員的不同類型，分為“人才培養(yǎng)”和“人才輸出”兩種基本模式。

1. 人才培養(yǎng)，為徒弟尋找導師

總部入職3年以內(nèi)的員工，可以在導師庫中自行選擇導師，前往導師所在公司鍛煉。原則上支持保障線的員工只能選擇去項目的相應(yīng)部門去學習；總部商業(yè)管理部員工可以選擇到項目公司的招商、運營、數(shù)據(jù)創(chuàng)新、推廣等部門培養(yǎng)；后發(fā)項目開發(fā)管理及商業(yè)運營管理的高潛力后備人才，可以申請到成熟項目進行培養(yǎng)，通過“干中學、學中干”的方式，迅速培養(yǎng)一批優(yōu)秀人才。

2. 人才輸出，將導師派到后發(fā)項目指導徒弟

鑒于某些后發(fā)項目，受到成立時間、地域等因素的影響，專業(yè)人才嚴重缺乏，可以從成熟項目選拔導師到后發(fā)項目相應(yīng)部門工作一定期限，支持項目業(yè)務(wù)開展并為項目培養(yǎng)團隊。

項目配對堅持兩個原則：一是以項目作為配對主體，成熟項目與后發(fā)項目結(jié)成對子，理論上，同一派出項目的人員赴同一派入項目進行培養(yǎng)。二是就近配對，盡可能促成臨近項目公司配對，一方面有利于充分利用相同地域招商經(jīng)驗的可復(fù)制性，另一方面也方便人員往來，節(jié)約交通成本。同時還要綜合考慮各派入項目的人員容納能力及相關(guān)領(lǐng)導分管關(guān)系，降低溝通協(xié)調(diào)成本，尤其要避免在培養(yǎng)過程中影響派入項目工作的有序開展。

具體到師徒個體層面，師徒之間的相互選擇。首先要崗位匹配，原則上，總部商業(yè)運營線的資淺員工（入職3年以內(nèi)，校招新生），要選擇到項目公司商業(yè)運營部門輪崗培養(yǎng)。例如總部商業(yè)管理部員工，可以去項目公司招商部、運營部鍛煉；總部工程部員工到項目工程部培養(yǎng)；后發(fā)項目招商部的員工到成熟項目招商部培養(yǎng)。其次，要考慮徒弟的需求和師傅的意愿。原則上尊重師傅與徒弟的自主選擇，充分尊重師傅是否選擇收徒弟的意愿，徒弟可以通過郵件的方式，選擇導師，自由組合的方式可以減少磨合期。在組織指派的情況下，會考慮師傅與徒弟的資格、背景、性格等因素，盡可能相互匹配。

（三）“4”即四個環(huán)節(jié)：從人員甄選到人才回流，形成閉環(huán)

A公司“育馬計劃”理論上一年一期，有著清晰的流程與制度規(guī)范，包括四個環(huán)節(jié)：人員甄選、育馬實施、培養(yǎng)跟蹤、人才回流。重點介紹一下人員甄選和培養(yǎng)跟蹤環(huán)節(jié)。

1. 建立分類管理的導師數(shù)據(jù)庫

A公司根據(jù)自身行業(yè)特點及企業(yè)發(fā)展要求，從房地產(chǎn)開發(fā)管理、商業(yè)運營管理和支持保障管理三個維度將導師資源分為三類：

（1）開發(fā)管理類導師，注重專業(yè)

房地產(chǎn)前期開發(fā)階段，包括項目發(fā)展、工程管理、預(yù)算合約管理、規(guī)劃設(shè)計等方面，要求導師具備較強的專業(yè)能力，經(jīng)歷過20萬平米以上的開發(fā)項目，具有相關(guān)領(lǐng)域的職業(yè)資格證書，例如高級工程師、一級建筑師等職稱。開發(fā)管理類導師團隊多是由總工、相關(guān)部門總監(jiān)及各領(lǐng)域?qū)＜医M成。

（2）商業(yè)運營管理類導師，注重經(jīng)驗

持有型商業(yè)地產(chǎn)運營管理包括招商、運營、推廣、研策、物業(yè)管理、大數(shù)據(jù)創(chuàng)新等內(nèi)容，要求導師具有豐富的一線管理經(jīng)驗，在大型商業(yè)項目至少工作5年以上，同時要求導師以案例教學為主，結(jié)合情景模擬等培訓方式。運營管理類導師不注重職級，經(jīng)驗豐富的樓管也是珍貴的導師資源。

（3）支持保障管理類導師，注重能力

支持保障管理類主要包括人力、財務(wù)、審計、戰(zhàn)略、安全管理等方面，一般根據(jù)實際需要安排導師，多為相關(guān)部門總監(jiān)，直接輔導新入職人員，或者是總部職能部門新員工輪崗至項目相應(yīng)職能部門鍛煉。

A公司人力資源部會從E-hr系統(tǒng)中，甄選出符合要求的人員作為導師資源，建立導師數(shù)據(jù)庫。導師數(shù)據(jù)庫中，記錄了導師的基本信息，包括導師所在部門、職級、成為導師的時間、導師擅長的領(lǐng)域、培養(yǎng)過的徒弟以及導師的等級以及歷年的培養(yǎng)效果評價結(jié)果等信息，為師徒之間的配對提供參考。

表1 “育馬計劃”跟蹤與績效考評體系

2. 強化跟蹤反饋機制

A公司的“育馬計劃”，為每名待培養(yǎng)的徒弟配備導師，導師給每個徒弟有針對性地制定培養(yǎng)計劃。在培養(yǎng)過程中，為了保障培養(yǎng)計劃的順利推進，同時保證培養(yǎng)效果，建立并深化了過程跟蹤機制。

（1）明確培養(yǎng)內(nèi)容及形式

師徒關(guān)系確定后，首先由導師與徒弟共同定制個性化培養(yǎng)計劃，賦予徒弟以挑戰(zhàn)性目標，并將培養(yǎng)計劃作為考核指標寫入師徒兩人當年的業(yè)績合同中。培養(yǎng)計劃包括培養(yǎng)周期、培養(yǎng)內(nèi)容、培養(yǎng)方式、具體工作職責、考核方式等內(nèi)容。A公司每期育馬計劃，都會組織一次拜師儀式，邀請公司高層領(lǐng)導參加，明確師徒關(guān)系，簽署培養(yǎng)計劃書。

（2）建立過程跟蹤機制

每季度定期開展師徒面談，徒弟要對自己最近工作完成情況進行回顧和總結(jié)，填寫《培養(yǎng)跟蹤面談表》，在培養(yǎng)過程中，如果有偏差，師徒之間溝通后，及時修正。季度跟蹤工作，由派入項目人力資源部牽頭組織實施，并將培養(yǎng)工作開展情況匯報至總部人力資源部。終期綜合評定，由總部人力資源部牽頭組織實施，對于導師與徒弟進行培養(yǎng)效果評價。

（3）建立動態(tài)調(diào)整機制

季度跟蹤和終期評價中，對于評價結(jié)果不合格的徒弟及時進行過程淘汰；對于不合格的導師，可以臨時更換，或?qū)⑵鋸膶煄熘谐?/p>

（四）“3”即三輪驅(qū)動：基于培養(yǎng)結(jié)果的考核評價機制

A公司建立了基于平衡計分卡的績效考核體系，并且結(jié)合公司實際情況，對平衡計分卡進行了改進，財務(wù)維度權(quán)重占比100%，“運營維度、客戶維度和學習與成長維度”統(tǒng)稱“系統(tǒng)均好指標”，作為增減分項?！坝R計劃”培養(yǎng)結(jié)果作為師傅和徒弟業(yè)績合同中的一項重點考核指標，寫入年度業(yè)績合同書。

1. 360測評、業(yè)績面談與業(yè)績評價三輪驅(qū)動考評體系

A公司采用360測評、業(yè)績面談、業(yè)績評價相結(jié)合的方式，對于師傅和徒弟培養(yǎng)效果進行跟蹤與考評。

培養(yǎng)成果等相關(guān)內(nèi)容，一方面明確導師職責、培養(yǎng)任務(wù)和考核標準，另一方面，也明確徒弟的培養(yǎng)內(nèi)容，培養(yǎng)目的和培養(yǎng)效果。通過定期業(yè)績面談、360評價和業(yè)績評價等方式，推動導師進行專業(yè)上的“傳、幫、帶”，培養(yǎng)高素質(zhì)人才，搭建團隊梯隊，助力后發(fā)項目業(yè)績提升。

2. 育馬計劃培養(yǎng)結(jié)果影響個人職業(yè)生涯

A公司并未實行全員師徒制，只是針對總部資淺員工及各項目開發(fā)、運營管理線需要專業(yè)提升的部分人員實施的“育馬計劃”。實施“育馬計劃”的范圍比較小，有利于對培養(yǎng)效果進行過程跟蹤和評價，同時鎖定導師和徒弟中的關(guān)鍵后備人才，明確其職業(yè)發(fā)展路徑。

對于導師來說，考評結(jié)果優(yōu)秀的導師，不僅會被評選為年度“伯樂”，而且有機會優(yōu)先進入A公司中高層人才培養(yǎng)計劃，同時在職級回顧體系中，可以適當放寬關(guān)鍵崗位職數(shù)限制，允許破格提拔，有更多晉升機會。

美國邁阿密大學管理學教授特里·斯坎杜拉（Scandura，1992）通過對244名管理者進行研究發(fā)現(xiàn)，接受職業(yè)指導與管理者的晉升機會正相關(guān)，同時，職業(yè)指導與學徒職業(yè)成功的多個方面都正相關(guān)，包括晉升、薪酬提升等方面。因此，對于徒弟來說，通過師傅的指導，專業(yè)技能提升得更快，晉升速度也要比其他員工快。

（五）完善清晰的保障機制

“育馬計劃”的順利實施，與完善的保障機制密不可分。A公司在實施“育馬計劃”的同時，推行了一系列保障措施，消除了導師與徒弟的后顧之憂。

1. 人員補充機制，保障人才回流

因“育馬計劃”造成人員短缺的，A公司總部可采取短期借調(diào)項目專業(yè)人才、對口交流或招聘實習生等方式進行臨時補充。這樣一方面可以解決，因徒弟調(diào)到其他項目鍛煉，造成的人手不足問題，另一方面，保證徒弟輪崗鍛煉結(jié)束后，仍然有職位保留，保障培養(yǎng)后能夠順利回流。對于派到后發(fā)項目的導師來說，也是如此，派出單位要為導師保留職務(wù)，保障導師回來后，原有職務(wù)不變或者有晉升。當然，如果在派出期間，導師和徒弟本人愿意留在派入單位工作的，可以優(yōu)先解決職務(wù)問題，晉升的機會更大。

2. 編制及勞動關(guān)系保留，解除后顧之憂

“育馬計劃”中的導師與徒弟在派出期間堅持編制與勞動關(guān)系保留在派出單位的原則，仍然享受派出單位各類人力資源政策，有關(guān)事項（職級、薪酬調(diào)整等）視同在崗人員處理。同時，派出單位可參照外派人員外派津貼標準，在房租補貼、探親路費報銷等科目上對育馬計劃人員適當酌情給予補助。育馬計劃人員要遵守接收單位的各項日常管理制度，服從接收單位管理。

三、經(jīng)驗與啟示

我國多數(shù)企業(yè)在“師徒制”培養(yǎng)模式的探索過程中，都未建立系統(tǒng)的跟蹤、反饋、評估機制。這使得師徒制在企業(yè)中沒有發(fā)揮任何作用，相反，導師會覺得自己的工作職責加重了，但是沒有相應(yīng)的激勵措施，不愿意教徒弟。徒弟在學習期間，沒有對培養(yǎng)效果進行評估，也不會很重視。這樣，“師徒制”很容易在執(zhí)行過程中就變成一張皮。A公司的“育馬計劃”，也是“師徒制”的培養(yǎng)模式，各級人力資源部門承擔不同的跟蹤、評估職責，讓“師徒制”在企業(yè)中順利推行，并且獲得了較好的效果。筆者認為有以下幾點成功經(jīng)驗值得借鑒：

（一）搭建學習型的企業(yè)文化

在中國企業(yè)里，很多沒有實行“師徒制”，還有一些即使推行了“師徒制”，師徒關(guān)系也多形同擺設(shè)，流于形式，究其根本就是缺乏“師徒制”生根發(fā)芽的土壤，即學習型的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)在推行“師徒制”培養(yǎng)模式的同時，要把鼓勵知識共享、創(chuàng)新、共同進步的企業(yè)文化根植于每位員工。員工的企業(yè)組織承諾和忠誠度高，人才流失率低，這是“師徒制”培養(yǎng)模式存活的根本。鑒于“師徒制”培養(yǎng)模式需要企業(yè)付出較高的人力、財力、時間等成本，在人才流動率高的企業(yè)，培養(yǎng)好的后備人才，最終會流失，在這樣的企業(yè)氛圍中，就不適合推行“師徒制”的培養(yǎng)模式。

（二） “師徒制”培養(yǎng)模式制度化

我國很多企業(yè)無論是“師徒制”培養(yǎng)模式，還是管理培訓生計劃，都存在有方案，無效果的推行難問題。多數(shù)原因是公司高層變動，或者人力資源負責人變動，導致計劃中途擱置，人員不能回流，甚至得不到有效安置，造成人才流失嚴重?！皫熗街啤迸囵B(yǎng)模式應(yīng)該從人員甄選，拜師儀式，季度跟蹤、期終評價到謝師匯報，再到人才回流機制，都建立明確的流程與標準，整個過程是制度化的，同時保證計劃的完整性和傳承性。通過組織保障，建立正式的師徒關(guān)系，“師徒制”的持續(xù)推行奠定基礎(chǔ)。

（三）注重對“師傅”的評估與激勵

師徒關(guān)系中，師傅是決定因素。俗語有云“教會徒弟，餓死師傅”，這也是資深的師傅最忌憚的事情。首先要讓師傅放下心里負擔，實際上是教學相長的過程。在培養(yǎng)制度設(shè)計上，要對師傅“有獎有罰，獎罰分明”。例如規(guī)定如果沒有培養(yǎng)出合適的接班人，部門領(lǐng)導不能晉升的原則，這就增強了部門領(lǐng)導悉心培養(yǎng)下屬的動力，尤其是有師徒關(guān)系的下屬。其次，好的領(lǐng)導，首先是好的導師。培養(yǎng)下屬也是領(lǐng)導力的體現(xiàn)。培養(yǎng)下屬作為師傅重要的績效考核指標一方面是對師傅的約束，另一方面也是對師傅的激勵。注重對師傅的激勵，師傅愿意將知識與技能毫無保留地傳授給徒弟，愿意與徒弟共享知識，這是“師徒制”成功的關(guān)鍵。

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■責編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

Constructing of Mentorship——A Case Study on a Real Estate Company

Li Li and Fu Feiqiang
（School of Labor and Human Resources Management， Renmin University of China；School of Economics and Management， Beijing University of Chemical Technology）

People had begun to teach skills by "mentoring" for thousands of years in China. With the changes of the times， the new training methods emerge one after another incessantly， but the traditional mentorship is not out of date. For many companies， it’s still an effective personnel training model. A large state-owned real estate company is analyzed as a case in this paper. The paper introduces and analyses the construction of mentoring program including process of tracking mechanism and evaluation mechanism. The company implements mentoring program in order to solve the human resource management problems， such as employee retention，employee turnover and the flow of talents within the company. It’s aiming to give an implication for the other Chinese enterprises by sharing the experience and practice of“mentoring program”of the state-owned real estate company.

Mentorship； Personnel Training Model； Tracking Mechanism； Evaluation Mechanism

李麗（通訊作者），中國人民大學勞動人事學院，博士。郵箱：lilylemmon@163. com。

傅飛強，北京化工大學經(jīng)濟管理學院，講師、管理學博士。