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        海底撈悄然變革

        2016-11-17 08:10:18鄭悅
        IT經(jīng)理世界 2016年16期
        關(guān)鍵詞:張勇T恤經(jīng)理

        鄭悅

        這家被各界廣泛談?wù)摵蛯W(xué)習(xí)的行業(yè)偶像,在內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)擴(kuò)張等方面都在悄然進(jìn)行自我改革。

        7月12日,海底撈店經(jīng)理PK賽頒獎典禮會場上,坐滿了來自全國各地、身著不同顏色T恤衫的店經(jīng)理們。T恤衫的顏色和圖案自有含義:紅色T恤上畫的是飛機(jī),代表A級店經(jīng)理;綠色T恤上畫的是高鐵,是B級店經(jīng)理;而黃色T恤上畫的是自行車,是C級店經(jīng)理。只有很少的店經(jīng)理能穿上紅色T恤,站在臺上分享自己的經(jīng)驗(yàn),這是獲得A級店經(jīng)理的榮耀。

        而臺下的每個人都在飛快地記筆記,希望將A級店經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)帶到自己店里去。A級店經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)分享大到開店經(jīng)驗(yàn),小到菜品創(chuàng)新。不過,最令人印象最深刻的卻是PK賽的最后一個環(huán)節(jié),盡管穿著黃色T恤的店經(jīng)理們站在臺上泣不成聲,他們始終表達(dá)著一個想法:我發(fā)現(xiàn)了自己工作中的失誤,下一次一定會改進(jìn)。

        這樣的店經(jīng)理PK賽每兩個月進(jìn)行一次,是海底撈針對師傅帶徒弟管理模式進(jìn)行的一種優(yōu)化。不過在董事長張勇看來,這并不一定就是最好的方式,依然要繼續(xù)探索。在《海底撈你學(xué)不會》引爆了海底撈管理模式的討論之后,這位習(xí)慣被人叫做“張大哥”的老板,并沒有滿足于成為一個被研究的標(biāo)本,行業(yè)競爭的壓力、不斷壯大的集團(tuán)帶來的責(zé)任,都促使他不斷自我反思和革新。2015年以來,這家1994年成立的火鍋連鎖店,在培訓(xùn)、考核機(jī)制、對外策略和市場開拓上都有所調(diào)整。

        從師傅到教練

        邱偉博士是張大哥請來專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)的高參,他帶領(lǐng)的教練組有14個人,這些人由原來的小區(qū)經(jīng)理演變而來,原來分散在小區(qū)的拓店、工程、新店和落后店輔導(dǎo)、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、市場營銷等工作,統(tǒng)一由教練組來分工處理。教練組內(nèi)部采取以項(xiàng)目為驅(qū)動、以問題為導(dǎo)向的管理機(jī)制,“不限定具體職責(zé),不明確劃分界限”,形成扁平化、無邊界的機(jī)動聯(lián)合辦公模式。

        實(shí)際上,師傅帶徒弟式的經(jīng)驗(yàn)傳承一直是海底撈引以為豪的培訓(xùn)方式,但近兩年海底撈發(fā)現(xiàn)僅靠這種經(jīng)驗(yàn)傳承的培訓(xùn)太單一且不全面,經(jīng)驗(yàn)容易遞減,而且小區(qū)經(jīng)理所管轄的門店跨地區(qū)范圍大,導(dǎo)致對門店現(xiàn)場的幫助少。于是教練組帶著完善培訓(xùn)體系的使命浮出水面。

        在教練組帶來的成本核算問題上,張勇認(rèn)為:

        “職能部門過多存在除了形成成本壓力之外,還可能導(dǎo)致官僚主義,互相推諉和形式化的弊端?!边@是海底撈將職能部門市場化的基本邏輯。目前,海底撈已經(jīng)將所有職能部門都變?yōu)榧瘓F(tuán)控股子公司,它們將優(yōu)先完成本集團(tuán)的服務(wù),同時面向社會提供其它服務(wù),例如,通過微海公司向同行提供培訓(xùn)服務(wù)。

        考核改革

        員工晉升體系是海底撈最為高效的管理制度之一,“公平”是張勇看來最能激發(fā)員工積極性的重要原因。不過,在運(yùn)作了多年的層層考核——總部考核小區(qū),小區(qū)考核門店,門店考核員工的制度中,在員工中容易產(chǎn)生“唯上”現(xiàn)象,即大家都盯著考核和績效人員的檢查結(jié)果看,導(dǎo)致部分店經(jīng)理把精力放在關(guān)注上級、打聽消息上。

        針對這樣的問題,海底撈為每位店經(jīng)理制定了12月經(jīng)營目標(biāo),店經(jīng)理對目標(biāo)如果沒有達(dá)成要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。單獨(dú)定制個性化的目標(biāo)可以避免以往每家店的管理模式是統(tǒng)一的、強(qiáng)調(diào)和追求標(biāo)準(zhǔn)化和流程化,忽視了管理個性化的問題。通過調(diào)整,由統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)考核變?yōu)槊總€店根據(jù)自己的情況制定目標(biāo),讓店經(jīng)理對目標(biāo)更加清晰。

        開放交流

        7月初的北京西郊,海底撈敞開大門,歡迎領(lǐng)教工坊創(chuàng)始人肖知興教授帶隊(duì)的企業(yè)家朋友們走進(jìn)公司觀摩交流。“領(lǐng)教工坊”是一家私人董事會組織,為企業(yè)一把手提供終生學(xué)習(xí)與共同成長的個人領(lǐng)導(dǎo)力修煉社區(qū)。在這次交流活動中,領(lǐng)教工坊企業(yè)家觀摩交流團(tuán)來自餐飲、食品、服裝、電子、教育等多個行業(yè)的企業(yè)一把手不僅觀摩了店經(jīng)理表彰交流活動,還和張勇及其團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了深度交流。

        這樣的開放程度是海底撈以前不曾有的。此前,媒體廣為報道的更多的是開火鍋店的同行去海底撈“臥底”學(xué)習(xí)。而這將成為歷史?,F(xiàn)在,海底撈歡迎感興趣的社會人士來海底撈交流,人力資源部還將設(shè)專人進(jìn)行接待。

        店經(jīng)理與店經(jīng)理之間形成學(xué)習(xí)小組,每個小組就近選定三個優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí),優(yōu)秀企業(yè)的定義是指所有值得海底撈學(xué)習(xí)的餐飲企業(yè),比如外婆家、西貝莜面村、眉州東坡都可以去學(xué)習(xí),而且行業(yè)外的企優(yōu)秀企業(yè)如華為、騰訊、蒙牛、阿里巴巴都值得去學(xué)習(xí)。

        開辟新市場

        一口臺灣腔的李瑜,常常讓人誤以為他就是臺灣本地人,其實(shí)這位來自大陸的年輕人已經(jīng)在海底撈工作了九年。從服務(wù)員到開辟新市場的店經(jīng)理,李瑜的成長道路正是海底撈員工晉升的一個例證。

        俏江南、小肥羊等大陸餐飲企業(yè)在臺灣餐飲市場上黯然退場的經(jīng)歷,讓李瑜和他的團(tuán)隊(duì)深刻意識到“本地化”的重要。這就意味著對本地食材供應(yīng)鏈的掌握、對本地飲食習(xí)慣的了解以及對本地服務(wù)方式的熟悉。抓住本地食材供應(yīng)鏈就可以保障菜品品質(zhì),而對當(dāng)?shù)厝说目谖逗徒邮芊?wù)習(xí)慣的了解,則需要不斷摸索。

        一個最簡單的例子是火燒。這個頗受歡迎的北方主食特點(diǎn)是咸香,但在臺灣卻遭遇冷落。幾度推薦之后,李瑜和他的團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn),臺灣顧客更喜歡甜口味,于是便給火燒搭配了奶酪,形成新式麻醬餅,一下子打開了銷路。能夠在以服務(wù)著稱的臺灣餐飲市場站住腳,李瑜和他的團(tuán)隊(duì)更有了開新店的信心。

        境外布店是2016年海底撈的主要發(fā)展方向,這也是海底撈面對市場競爭提出的新發(fā)展策略。實(shí)際上,近年來一些區(qū)域化火鍋品牌的崛起,挑戰(zhàn)了海底撈在單個區(qū)域的市場領(lǐng)頭羊地位,因此提升每個城市的市場占有率成為海底撈2016年的工作重點(diǎn)。

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