摘 要：人類正在從工業(yè)經濟時代走向知識經濟時代，新的時代背景對企業(yè)的管理提出了更高的要求，平衡計分卡是涵蓋了財務、客戶、內部經營過程以及學習與成長的多角度衡量業(yè)績的評價體系和管理系統(tǒng)，這種戰(zhàn)略層面的業(yè)績評價體系適應了新時代要求。本文在新的環(huán)境背景下，以五維平衡計分卡為基礎，添加了社會責任維度，以案例的分析為基礎詳細闡述了五維平衡計分卡的內容。

關鍵詞：五維平衡計分卡；戰(zhàn)略管理；企業(yè)

一、五維動態(tài)平衡計分卡產生背景

企業(yè)要想在當今各國經濟互通有無、企業(yè)間競爭激烈的背景下持續(xù)更好地發(fā)展，不僅要考慮規(guī)模經營，還要重視一些生產經營上出現(xiàn)的新特點，例如新產品的開發(fā)能力，員工的綜合素質能力，以及加強客戶及供應商之間聯(lián)系的能力等。在此之外，我們應該注意到由于現(xiàn)代經濟發(fā)展迅速，人們的生活水平也得到了迅速提高，在滿足了基本的生活需求之后，追求更高層次的生活水平便成為了現(xiàn)代社會人的一種心理訴求，例如追求更健康的有機食品，更清新的空氣及更優(yōu)美的生活環(huán)境等。由此可見，企業(yè)不僅要衡量財務業(yè)績，還要對上述各個影響企業(yè)關鍵因素的非財務指標進行衡量，傳統(tǒng)的財務衡量方法顯然難以對這些因素準確地衡量，那么適應時代的發(fā)展的一種嶄新的衡量體系--“五維平衡計分卡”便由此誕生。

二、五維平衡計分卡內容

按照卡普蘭和諾頓的觀點，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎”。本文在新的時代背景下詳細分析了平衡計分卡的五個維度，分別包括：財務、客戶、內部經營過程、學習與成長和社會責任。

1.財務維度

財務指標具有綜合性的特點，財務指標在選擇上要遵循嚴格的會計規(guī)范。通過財務指標我們可以看出平衡計分卡其他方面的指標是否實施成功，對企業(yè)成功的關鍵性因素的取決反映平衡計分卡其他方面非財務指標的選擇，然而這種選擇和看法未必是正確的，那么如何衡量其效果呢，我們應該看財務業(yè)績是否得到改善。由此可見財務指標的選擇是十分關鍵且重要的。根據企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，反應財務方面的指標也有所側重，如在成長階段的目標多為開發(fā)市場，提高市場占有率，擴大銷售收入等；在維持階段時，企業(yè)以提高凈營業(yè)利潤和投資報酬率為目標；在成熟階段時則以現(xiàn)金凈流量達到最大為目標。其他三個指標的實現(xiàn)也通過財務指標反映出來，財務指標反映了企業(yè)的戰(zhàn)略能否成功。

2.客戶維度

“酒香不怕巷子深”的觀點在當今競爭激烈的市場中早已過時，所以采用市場營銷是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的重要手段。企業(yè)生產的產品最終目標是客戶，使客戶滿意并爭取更多的客戶十分重要。然而在市場中，各個客戶的需求和對產品的要求程度是不同的，任何一個企業(yè)不可能滿足所有人對產品的期望，所以企業(yè)應該客戶群體進行劃分，選擇企業(yè)的目標客戶以實現(xiàn)業(yè)績的增長。平衡計分卡客戶維度的核心指標包括市場份額，客戶保持率，客戶滿意度，客戶需求能力。

3.內部運營維度

內部經營過程指標的設計是平衡計分卡與傳統(tǒng)業(yè)績評價制度的最大區(qū)別。在這個維度中，平衡計分卡要求企業(yè)創(chuàng)造出一條具有自身經營特色的價值鏈，即從企業(yè)的創(chuàng)新過程，經營過程再到售后服務過程中，將每一項生產經營活動看成是一系列相互聯(lián)系又互不相同的價值創(chuàng)造的動態(tài)活動。企業(yè)的每一項生產活動不是相互獨立的，而是相互依存的一個系統(tǒng)?；诖耍胶庥嫹挚ㄒ笃髽I(yè)的管理者從企業(yè)的總體目標出發(fā)，構造出一條完整的內部價值鏈。在內部經營過程中的核心指標主要有保本成本，質量指標，時間指標，成本指標。

4.學習與成長維度

企業(yè)要想在激烈的市場競爭中發(fā)展壯大，只有不斷地提高生產效率，開發(fā)新產品，適應市場需要，滿足顧客需求等方法。但在變化的市場中，為了更好地維持客戶和內部經營過程，企業(yè)需要不斷地學習與成長，而員工作為企業(yè)所有組織的組成部分，便是企業(yè)學習與成長的主體，學習與成長維度可以從員工能力、信息系統(tǒng)能力和員工積極性方面分析。

5.社會責任維度

社會價值維度是基于上述四個維度上的價值延伸，作為一種非財務業(yè)績的選擇必然要對企業(yè)的發(fā)展有利。當然企業(yè)是以獲取利潤為目的，一味的回報社會并不是長久之計，在一定程度上很有可能影響企業(yè)的競爭力。邁克爾波特曾將企業(yè)的社會責任分為兩類，一類是反應型的，一類是戰(zhàn)略型的，諸如妥善處理污水排放或者捐贈等行為就是反應型的社會責任，這種行為為可以為企業(yè)帶來良好的口碑，提升企業(yè)的品牌知名度，為企業(yè)帶來一定的競爭優(yōu)勢，但這種競爭優(yōu)勢并應該成為企業(yè)的長期目標。相反只有戰(zhàn)略型的社會責任才能給企業(yè)創(chuàng)在良好的競爭優(yōu)勢，同時獲得豐厚的商業(yè)利益，戰(zhàn)略型的社會責任便是將企業(yè)自己和社會的價值聯(lián)系在一起找到共享價值。企業(yè)作為社會有機組成部分，如果它的戰(zhàn)略目標對于社會發(fā)展有利，那么就會形成一個良性循環(huán)，最終這種反應將有利于企業(yè)更好地發(fā)展。

三、五維平衡計分卡案例分析

MY是一家民營的股份制銀行，在其發(fā)展的過程中面臨了一些問題，例如銀行業(yè)務單一，客戶忠誠度極低，大部分客戶只針對存款業(yè)務，銀行利潤來源簡單且收益很低，針對上述這些問題，銀行制定了屬于自己的戰(zhàn)略目標。

1.通過制定收入增長目標擴大收入來源，增加對現(xiàn)有客戶更多高品質的服務。

2.通過改進營業(yè)水平提高服務效率，讓一些低成本的部門接待無利可圖的客戶群。

3.通過增開服務窗口擴大潛在客戶群。該銀行基于上述戰(zhàn)略目標制定了平衡計分卡，試圖將戰(zhàn)略轉化為平衡計分卡中的具體目標和評估手段，首先在財務維度上，達到提高收入，擴大收入混合，降低成本結構的戰(zhàn)略目標，具體通過投資收益，收益增長率，儲蓄業(yè)務成本變化來實現(xiàn)；其次在客戶維度上，要使得用我們的產品和人員提高客戶的滿意度并且提高對售后服務的滿意程度，具體要通過保留老客戶，做一些客戶滿意程度調查來實現(xiàn)；然后再內部經營過程維上，理解客戶，開發(fā)創(chuàng)新型的產品，把經營問題降到最低，提供周到的服務，具體的指標實現(xiàn)如下：新產品收入，服務誤差率，滿足要求的時間，產品的開發(fā)周期，同客戶在一起的時間；再次在學習與成長方面，要培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能，提供戰(zhàn)略性信息，樹立相應的個人目標，而這些目標的實現(xiàn)具體通過員工滿意度，平均每個員工的收入，制定個人目標的比例指標來實現(xiàn)；最后再社會責任維度上，銀行應該開設一個代繳費用窗口，在方便手中人群的同時可以通過各種業(yè)務介紹增加潛在客戶群，通過客戶接受信息程度，員工技能培訓指標實現(xiàn)來實現(xiàn)。

在MY銀行的平衡計分卡設計中，內部經營過程和學習與成長維度內容比較豐富，這是因為針對本銀行存在的產品單一與顧客不能很好維護的問題，銀行應該通過開發(fā)新的產品，增加自己的一些金融服務以提高自己的利潤，實現(xiàn)財務目標?？蛻魧τ谛庐a品和服務的接收要通過銀行員工提高自己的專業(yè)技能、服務技能和各種銷售技巧來實現(xiàn)，這時員工的學習與成長就顯得十分重要。而代繳窗口的增加體現(xiàn)了服務群眾的理念，但也確實增加了很多潛在的客戶群，讓更多的客戶通過員工專業(yè)性服務的介紹了解和認識更多的金融服務。通過建立平衡計分卡及相應的思維方式，提高了員工的生產和工作效率，使該銀行能夠針對自身存在的問題根據具體的指標和行動計劃得到解決。

四、結論

文章通過對五維平衡計分卡的主要內容的介紹，針對MY銀行采取五維平衡計分卡的成功運用案例的分析，我們可以看出平衡計分卡不僅是一種戰(zhàn)略業(yè)績評價制度，也是一種戰(zhàn)略業(yè)績管理評價體系，可以使組織的全體成員對組織的戰(zhàn)略達成一種共識，幫助一個組織將其戰(zhàn)略目標變成每個成員的具體行動，使得企業(yè)得到更好地發(fā)展，最終實現(xiàn)組織的目標。

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作者簡介：蔡思琪（1991- ），女，漢，河南安陽，研究生，云南民族大學，會計