劉菲

摘 要：根據(jù)我國相關(guān)專家學(xué)者分析，在我國私營企業(yè)中，有90%以上都是家族企業(yè)，因此我國現(xiàn)代企業(yè)中有很大一部分企業(yè)的管理模式受家族企業(yè)管理模式的影響，其或多或少有家族管理模式的影子。對(duì)于企業(yè)經(jīng)營管理成本較低、團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)、經(jīng)營效率高，這些是家族企業(yè)得以高速發(fā)展的優(yōu)點(diǎn)。當(dāng)然，在這些企業(yè)中也會(huì)存在很大一部分缺點(diǎn)，在企業(yè)的逐漸發(fā)展過程中，家族企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)一些問題。我們要充分發(fā)揮家族企業(yè)的優(yōu)勢作用，盡量避免其弊端，發(fā)揚(yáng)其優(yōu)勢。因此，本文通過對(duì)我國家族企業(yè)管理模式進(jìn)行細(xì)致的分析，針對(duì)家族管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)其做出了相應(yīng)的改革和創(chuàng)新策略，來幫助我國家族企業(yè)不斷發(fā)展壯大，促進(jìn)我國國民經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展。

關(guān)鍵詞：我國家族企業(yè)；管理模式；問題與創(chuàng)新

一、我國家族企業(yè)管理模式中的優(yōu)勢

眾所周知，家族企業(yè)是具有親緣關(guān)系家庭“群”中的成員參與并控制著企業(yè)經(jīng)營權(quán)的企業(yè)，其成員包括兄弟、姐妹、父子、翁婿、甥舅以及表親關(guān)系的成員。在我國現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展歷程中，大多數(shù)私營的企業(yè)的發(fā)展都離不開原始的家族企業(yè)的管理模式，所以，家族企業(yè)在我國企業(yè)的發(fā)展中占有重要的地位。作為家族企業(yè)，其經(jīng)營成本比較低，是企業(yè)發(fā)展初期的優(yōu)勢，那時(shí)候企業(yè)并沒有太大的資金和利潤來源，相比來說一個(gè)企業(yè)較低的經(jīng)營成本能夠?yàn)槠髽I(yè)減少一些負(fù)擔(dān)，讓企業(yè)留有更多的資金來發(fā)展。作為家族企業(yè)在初期管理方便，一般家族企業(yè)中的各級(jí)管理層次都是家庭成員組成，管理體制簡單，在企業(yè)初期效率會(huì)比較高有利于企業(yè)的快速發(fā)展。

二、家族企業(yè)管理模式的弊端

1.家庭企業(yè)組織機(jī)制上的一些障礙問題

作為家族企業(yè)在發(fā)展的過程中，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部將會(huì)有很多小團(tuán)伙，他們分別代表著各自的利益，這個(gè)問題非常普遍在我國家族企業(yè)管理模式中。作為家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，面對(duì)這個(gè)問題，將會(huì)處于很難作出抉擇的境地。因?yàn)槠髽I(yè)中中夾雜復(fù)雜的感情關(guān)系。有時(shí)候，當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的家屬和親人違反企業(yè)規(guī)章制度時(shí)，這時(shí)候，作為家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，就會(huì)很難像處理普通員工那樣一視同仁，因此，給企業(yè)內(nèi)部管理留下了很大的內(nèi)部隱患。在家族企業(yè)中，很容易產(chǎn)生這樣的一個(gè)問題，就是在企業(yè)剛開始的時(shí)候大家伙可以共同努力一起吃苦創(chuàng)業(yè)，但是一旦有了更高層次的發(fā)展之后，其內(nèi)部就會(huì)出現(xiàn)不能很好的分配利益的現(xiàn)象，對(duì)于分財(cái)富，論榮辱，排名次就會(huì)給企業(yè)的健康發(fā)展造成很多大的障礙，更有甚者，可能造成家庭矛盾，親自反目成仇。

2.家族企業(yè)個(gè)人產(chǎn)權(quán)問題

在我國家族企業(yè)中，許多家族企業(yè)都是相應(yīng)的其業(yè)主個(gè)人產(chǎn)權(quán)，企業(yè)中有其所有者，管理上面有管理者，營銷方面有經(jīng)營者和生產(chǎn)者成為四位一體。然而，在家族企業(yè)中，作為很重要的很多家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)界定，其并不明確，所以一旦參與企業(yè)的建設(shè)，就有可能成為企業(yè)的管理者，而企業(yè)一旦出現(xiàn)一些問題，在企業(yè)產(chǎn)權(quán)分配問題上面他們就會(huì)產(chǎn)生很大的矛盾。這種內(nèi)部的不和諧對(duì)家族企業(yè)有很大的傷害，會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部的不團(tuán)結(jié)，是的企業(yè)生產(chǎn)效率低下，不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

3.家族企業(yè)的專制體制問題

在家族企業(yè)中，業(yè)主個(gè)人是家族企業(yè)管理的主要決策者，也是企業(yè)運(yùn)行中責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者。這種專制體制的管理模式只有在企業(yè)的發(fā)展初期有一定的優(yōu)勢。但是當(dāng)家族企業(yè)做的更加強(qiáng)大的時(shí)候，這種管理和決策模式就會(huì)形成一種“專制體制”，很容易導(dǎo)致企業(yè)在決策和管理上面的失誤，給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失。所以業(yè)主個(gè)人承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的這種專制體制，會(huì)給家族企業(yè)的發(fā)展帶來很多問題。

4.家族企業(yè)中人力資源的限制

作為家族式企業(yè)，其對(duì)外來的人力資源很容易產(chǎn)生一種排斥。他們一般會(huì)重用自己本家族內(nèi)部的人員在其相應(yīng)的崗位上，但是對(duì)于那些家族企業(yè)外部的優(yōu)秀人員來說，就會(huì)受到很大的打擊。尤其對(duì)于一般外來人員，他們?cè)诩易迨狡髽I(yè)中很難享受到股權(quán)，其心態(tài)就會(huì)永遠(yuǎn)只是打工者，則始終難以融入到家族企業(yè)組織中。再者，家族企業(yè)很難吸引外來人才，就會(huì)使企業(yè)更高層次的發(fā)展受到限制。

三、家族企業(yè)管理模式的創(chuàng)新策略

1.在企業(yè)內(nèi)部完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度

家族企業(yè)在自身的不斷發(fā)展過程中，傳統(tǒng)的家族企業(yè)管理模式已經(jīng)暴露出來了弊端，并且越來越不適合經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，所以必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度。一般來說，現(xiàn)代企業(yè)制度就是在產(chǎn)權(quán)上很清晰，權(quán)責(zé)上很明確、政企分開、管理科學(xué)。家族企業(yè)要在堅(jiān)持現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況建立制衡與效率相協(xié)調(diào)的治理企業(yè)管理模式，積極創(chuàng)新，提高企業(yè)經(jīng)營者和員工的思想文化素質(zhì)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理觀念，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的秩序規(guī)范并使企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。

2.建立多元化和規(guī)范化的公司治理結(jié)構(gòu)

對(duì)于家族企業(yè)來說，要進(jìn)行現(xiàn)代化企業(yè)管理改革，就要將企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，并實(shí)現(xiàn)所有權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。首先，要明晰產(chǎn)權(quán)，企業(yè)要根據(jù)內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)的要求來健全企業(yè)中的股東會(huì)，董事會(huì)或者總經(jīng)理和監(jiān)事會(huì)等法人治理機(jī)構(gòu)，明確這些機(jī)構(gòu)的指責(zé)、相互之間制衡關(guān)系和運(yùn)行機(jī)制。其次，建立規(guī)范化的公司治理結(jié)構(gòu)，重視制度的力量，企業(yè)要建立健全民主決策制度，當(dāng)然對(duì)于民主管理和民主監(jiān)督制度也要健全，要特別明確員工在企業(yè)中的重要地位，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)者與經(jīng)營者雙向監(jiān)督制度，這樣在根本上解決家族企業(yè)的問題。

3.建立健全人力資源管理系統(tǒng)

對(duì)于家族企業(yè)，產(chǎn)權(quán)家族所有和經(jīng)營管理由企業(yè)內(nèi)部的家族來控制，但是對(duì)于企業(yè)自身的發(fā)展來說，要想很好的發(fā)展，就必須要建立健全人才管理機(jī)制，其內(nèi)部的約束力也應(yīng)有所改善。可以利用公司章程，對(duì)企業(yè)中的各種組織進(jìn)行明確的規(guī)定，使其有法可依、有章可循。再利用有效的合同對(duì)其進(jìn)行約束，注重運(yùn)用聘用合同。最后要建立一個(gè)合理的人才選聘機(jī)制。對(duì)其考查的重點(diǎn)是企業(yè)中經(jīng)營者的業(yè)績，其所學(xué)的學(xué)歷，以及他們的身體狀況、年齡，性格、信用度等，使其相互之間形成競爭的機(jī)制，有利于公司的發(fā)展。

4.改革家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度

作為家族企業(yè)，其產(chǎn)權(quán)界定比較模糊。因此，我國原有的家族企業(yè)模式必須明確自己的產(chǎn)權(quán)界限，劃清家族中每個(gè)成員的利益界限，建立多元化的產(chǎn)權(quán)主體，從外界引入資金，拓展融資渠道，實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化，并允許社會(huì)上其他自然人、法人入股，為了保證家族在企業(yè)中的控股地位，其比例不能占企業(yè)股份的絕大多數(shù)。另外還要吸引優(yōu)秀的企業(yè)管理人才，并使他們能夠在企業(yè)中安心地工作，可以給他們公司一定比例的期股或現(xiàn)股作為激勵(lì)，將資本和勞動(dòng)力有機(jī)地結(jié)合在一起，這樣員工參與了企業(yè)的管理，是企業(yè)比較民主化，可以調(diào)動(dòng)員工積極性，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模。

5.實(shí)現(xiàn)從家族文化到企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變

不論在什么地方，文化都很重要。作為傳統(tǒng)的家族企業(yè)，原本有其一定的文化，大多數(shù)是員工接受經(jīng)營者的思路工作發(fā)展。這樣家族企業(yè)文化就不易得到認(rèn)可。所以必須從家族企業(yè)文化到現(xiàn)代企業(yè)文化進(jìn)行轉(zhuǎn)變。對(duì)于家族企業(yè)文化中優(yōu)秀的民族精神、民族傳統(tǒng)、民族文化作應(yīng)該繼續(xù)保留，企業(yè)要把外來文化轉(zhuǎn)變成適合自己公司發(fā)展的優(yōu)秀文化，一定要提高企業(yè)內(nèi)部的工作效率，充分地發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部文化的導(dǎo)向功能和凝聚功能，并且還要培養(yǎng)員工的向心力和忠誠度。

四、總結(jié)語

不管家族企業(yè)管理模式如何改革和發(fā)展，都要有自己的主線和靈魂。使得我國家族企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變成為職業(yè)管理模式，貼近現(xiàn)代企業(yè)的步伐，注重發(fā)展企業(yè)的內(nèi)部文化精華，是企業(yè)內(nèi)部風(fēng)氣統(tǒng)一，積極向上，對(duì)于家族企業(yè)中的一些頑固的問題要學(xué)會(huì)解決，特別是關(guān)于人才短缺的問題，企業(yè)要采取鄉(xiāng)音的措施，形成自己的機(jī)制，克服企業(yè)人才短缺的問題。要充分分析一下家族企業(yè)自身特征和外部環(huán)境，合理的選擇符合自己企業(yè)實(shí)際情況的發(fā)展戰(zhàn)略。只有這樣，才能避免被市場所淘汰，使企業(yè)延續(xù)并發(fā)展下去，不斷的壯大。

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