中冶南方工程技術有限公司 張涓涓

PMC項目管理模式的激勵機制研究

中冶南方工程技術有限公司 張涓涓

從經濟學意義來說，業(yè)主與PMC承包商是典型的“委托—代理”關系。在這種關系中，委托人與代理人都有增加自身利益的傾向。兩者之間的目標和利益不同，導致PMC承包商可能不會從項目全局的高度來考慮資源的優(yōu)化配置。本文通過在報酬合同中設置激勵機制的構想，詳細論述了激勵金及罰款的計算方法、激勵系統(tǒng)的構建等，以期減少上述問題帶來的風險。

項目管理 PMC 激勵

1　PMC模式的定義

PMC（Project Management Contract）模式是指業(yè)主不再依照傳統(tǒng)的項目管理模式對項目各標段進行招標、選擇分包商完成相應的工作或直接將項目承包給總承包商，而是將項目管理的職責先承包給擁有專業(yè)技術及成熟項目管理經驗的公司，這家代表業(yè)主進行管理的公司即PMC承包商，它對項目全程實施控制，它對項目負全面管理責任，它的職責即幫助業(yè)主成功實施項目。

2　PMC模式的內在制約

首先，從經濟學意義來說，PMC承包商與業(yè)主是“委托—代理”關系?！拔小怼笔且环N契約關系，它是委托人授予代理人某些權力，代理人依據委托人的利益來從事某些活動。委托人與代理人通過合同分工，成為追求利益最大化的經濟人，他們都有增加自身利益的傾向。他們的關系實質上是通過合同維系的，這種做法其實將兩者無形中成為對手。如果兩者之間的利益無法統(tǒng)一，將會導致PMC承包商不會從項目全局高度對資源進行優(yōu)化配置，很難滿足高質高效低成本工程的需求。

其次，項目實施過程中產生和交換著大量信息，但PMC承包商與業(yè)主之間的“委托—代理”關系，決定了雙方都會出于自身利益的考慮而避免提供部分甚至全部信息。這種信息的不對稱主要表現在。（1）一般來說，業(yè)主對項目的初始信息比PMC承包商掌握得更準確，但是業(yè)主會因考慮自身利益，而不向PMC承包商提供這些信息的準確數據，比如項目預算、項目工期等，可能會導致項目選擇了不恰當的承包商、不恰當的實施技術等問題。（2）對于項目實施過程中，PMC承包商相對業(yè)主具備信息優(yōu)勢，但是PMC承包商出于自身利益考慮，不會輕易將這些私有信息透露給業(yè)主。在業(yè)主不知情時，可能會發(fā)生偷工減料、壓縮工期等有損業(yè)主利益的情況?？偟膩碚f，在這種委托—代理關系中，PMC承包商處于信息優(yōu)勢地位。

3　融合激勵機制的PMC模式

在這種信息不對稱的情況下，業(yè)主應設法使擁有信息優(yōu)勢的PMC承包商不僅追求自身利益，也盡力兼顧業(yè)主利益，主動將其所掌握的私有信息透明化。因此，業(yè)主必須為此付出代價，也就是將激勵機制融合到報酬合同中。如此勢必有利于減輕業(yè)主與PMC承包商之間的利益沖突。

3.1激勵金和罰款的計算

激勵合同的主要目的就是依據PMC承包商完成任務的優(yōu)劣情況進行利潤分配。下面從項目成本方面來考慮如何計算合同中的激勵金與罰款。

3.1.1激勵金

在激勵合同中，目標成本和目標利潤應提前確定。若成本節(jié)約，PMC承包商分攤利潤的一部分，但是應規(guī)定一個最大限額；若實際成本超出目標成本一定范圍時，PMC承包商分攤一部分超出的成本費用。一般來說，PMC承包商分攤成本的形式用比率來表示（用α來表示）。若合同規(guī)定α=0.15，則業(yè)主負擔85%，PMC承包商分攤超出目標成本的15%。如此PMC承包商和業(yè)主都會盡力降低成本。通過PMC承包商的綜合管理技能來增加預期利潤。

激勵金（用F表示）一般由F1和F2兩個部分組成。F1是固定部分激勵金，簽訂合同時即已確定，它不受實際成本的影響。業(yè)主在合同里設計了一些里程碑的要求，PMC承包商只要完成了這些里程碑要求，便可以得到相應部分的激勵金。F2是可變部分激勵金，若目標成本B高于實際成本C時，則F2=α（B-C），為PMC承包商分享的項目成本節(jié)約值。F2不能無窮增大，一般業(yè)主會規(guī)定一個最大值，即。根據等式，可求得在該點上項目實際成本C。圖1繪制了項目實際成本與激勵金之間的關系。

圖1　項目實際成本與激勵金的關系

PMC承包商得到的激勵金是項目實際成本C的函數，該函數見式（1）：

可見，PMC承包商所得的激勵金是隨著實際成本的不同而不同，業(yè)主最終付出的費用（F+C）也在不斷變化。

3.1.2罰款

當PMC承包商管理的項目實際成本C較大地高于目標成本B時，還應對PMC承包商予以罰款。例如，業(yè)主可以事先制定一個成本線13000萬元，假定目標成本是10000萬元。當10000≤C≤13000時，PMC承包商不會受到懲罰；當C＞13000時，PMC承包商承擔成本超支部分的部分費用，但分擔比率一般應小于成本節(jié)約情況下的比率α。

3.2激勵系統(tǒng)的構建

如式（1）所示，可知激勵金F是實際成本C的函數。若能獲得準確的統(tǒng)計數據，項目成本的期望值可用一個函數表示。若給定激勵金函數F（C）與概率密度函數f（C），則激勵金的期望值就能通過F（C）與f（C）相乘得到。該函數適用于所有項目中的激勵構建。

將式（1）代入式（2）中，得到的函數用式（3）表示如下：

從式（1）、（3）可知，有4個參數決定了合同的構成，它們包括B、 F1、F2max和α。在合同談判期間：PMC承包商會依據預計的成本，力圖得到最佳的參數組合以增加邊際利潤；業(yè)主需要考慮的是合同激勵系統(tǒng)的設計應與項目的總體目標一致，而且還應考慮即使初始條件（比如市場、價格等）發(fā)生變化后，也能保證在整個合同履行期間，合同激勵系統(tǒng)仍能保持對PMC承包商的激勵作用。

對預期激勵金進行敏感性分析，取不同的B、F1、F2max和α值，會幫助業(yè)主和PMC承包商做好這一工作。

下面舉例說明敏感性分析。

假設一個項目有以下幾個值：B：100，000，000美元；Bm：15，000，000美元。然后，設定一個正常的成本方程并配以相應參數。

A組：F1=1，000，000美元，F2max=2，000，000美元

B組：F1=1，000，000美元，F2max=1，000，000美元

圖2顯示了根據分攤率比率α取值的不同，兩種組合下的PMC承包商的預期邊際利潤圖。

圖2　敏感性分析圖

從圖2中可以看出，不同的封頂激勵金F2max對利潤的影響十分顯著，尤其是在α＞0.2的情況下。當α取較小值時，PMC承包商要想達到封頂激勵金需要付出很大努力。在此種情況下，相關概率很小。因此，在α＜0.2時，F2max對PMC承包商預期利潤的影響就會很小。在B、F1、F2max和α的不同組合中也可以采用相同的分析。這種項目成本的概率分析和預期邊際利潤期望，可以作為構建PMC模式下激勵合同的工具。

4　其他應考慮的問題

第一，上述激勵機制的設計僅考慮了項目成本目標，但是項目的目標是由多方面組成的，比如工時預算、質量、進度、健康安全環(huán)境等。所以在設計激勵機制時必須多方面考慮，以滿足項目整體目標的達成。

第二，應重視相關范圍變更程序。一般情況下，會有一個界限值，在此界限值以下的變更不構成正式的范圍變更，而僅視為項目設計細化工作的一部分。然而這種情況實際是增加了項目成本，目標成本若不調整，會導致激勵系統(tǒng)中成本節(jié)約的可能性降低。

第三，業(yè)主的激勵系統(tǒng)應確保在項目實施過程中，即使PMC承包商的實際成本超出目標成本時，仍能對PMC承包商產生足夠的激勵效果。

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