文/王佑

湯玉祥：只重銷售的企業(yè)活不長

文/王佑

8月12日，杭州驕陽似火。一身簡單休閑裝束的鄭州宇通客車股份有限公司（下稱“宇通”）的董事長湯玉祥，看到宇通T7商務(wù)用車在杭州蕭山的第一世界試車場交付并排出了“G20”的字樣時(shí)，欣喜地說，“這是我們第一款自主研發(fā)的商務(wù)用車，不求銷量有多大，賣多少臺(tái)，只求大家認(rèn)識(shí)、了解就行了?！?/p>

不急于求成、不立軍令狀，湯玉祥的管理方式，似乎并不適合每天廝殺慘烈的汽車行業(yè)。然而，就是憑著這種“不緊不慢”的踏實(shí)心態(tài)，湯玉祥帶領(lǐng)著宇通的幾萬員工將企業(yè)做到了全球客車領(lǐng)域的第一大公司，猶如一股清流?！笆袌鲎兓_實(shí)非?？?，但只要順勢而為，你會(huì)發(fā)現(xiàn)天地有多開闊?！睖裣檎f。

“海外并購須謹(jǐn)慎”

2015年，宇通客車營收312.1億元，同比上漲21.31%；凈利35.35億元，同比增幅為35.31%，現(xiàn)金流凈額60.10億元，同比更是提升了87.50%。多年來，客車行業(yè)內(nèi)平均每銷售10臺(tái)車，就有4臺(tái)來自宇通。

這家世界最大的客車生產(chǎn)公司提供5～25米不等，多達(dá)203個(gè)系列的客車產(chǎn)品?！澳壳埃具M(jìn)入了英國、法國、俄羅斯、委內(nèi)瑞拉、古巴、澳大利亞、菲律賓、沙特、尼日利亞等130多個(gè)國家與地區(qū)，就算有這么高的市場占有率，宇通水平仍然有限，暫時(shí)沒有海外并購的打算?！睖裣楸硎?。

“海外并購需要企業(yè)具有很強(qiáng)的管理能力和團(tuán)隊(duì)作為支撐，我們沒有足夠信心和實(shí)力駕馭，我寧可不做。”湯玉祥坦言，在國內(nèi)的并購中宇通吃過虧。

“我不否認(rèn)，海外市場是有機(jī)會(huì)的，就在三四年前，巴西的馬可波羅公司曾委托投行來找過我，3個(gè)資深投行人士說要把這家著名的客車企業(yè)賣給宇通。當(dāng)時(shí)我們做過考慮但沒有接手，我很慶幸這一決定。”湯玉祥表示，巴西有兩家客車企業(yè)，現(xiàn)在一個(gè)關(guān)門大吉了，馬可波羅也存在一些問題。雖然這幾年國內(nèi)的各行各業(yè)都在收購重組海外企業(yè)，但操作起來并不容易。“你需要對當(dāng)?shù)厥袌?、需求及被并購方有很?qiáng)的判斷力和管理水平，我覺得宇通還沒滿足這些條件，因此更要謹(jǐn)慎。換個(gè)角度看，有些并購實(shí)際是投行撮合的結(jié)果，并不是真正的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。與金融資本不同，宇通是實(shí)體企業(yè)，仍要從長計(jì)議?！?/p>

不做并購，并不代表宇通沒有擴(kuò)張的野心。這十年來，宇通在古巴的市場占有率已經(jīng)達(dá)到了99%，而其中一部分業(yè)務(wù)，就是與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立合作伙伴關(guān)系。

在這一特殊的南美國家中，宇通的主要競爭對手為荷蘭DAF二手車、古巴當(dāng)?shù)仄放艱IANA。前者對宇通的直接沖擊不大，后者則憑借著古巴的政策優(yōu)勢，從2015年起開始使用宇通底盤及部分車身零部件，主要生產(chǎn)城郊客運(yùn)車輛。雙方也從簡單的技術(shù)支持向“底盤散裝進(jìn)口+車身零部件+產(chǎn)品聯(lián)合”的合作過渡，同時(shí)正在考慮建立合資企業(yè)。而在委內(nèi)瑞拉，宇通的組裝廠已于2015年順利投產(chǎn)，工廠的投產(chǎn)穩(wěn)定了宇通在委內(nèi)瑞拉的銷售，將市場波動(dòng)降到最低，預(yù)計(jì)2016年產(chǎn)量可達(dá)到1200臺(tái)。

“一國一策”

與其他中國自主品牌汽車完全不同的是，宇通已將自己的勢力范圍深入海外腹地，而南美是最大的亮點(diǎn)。

而湯玉祥的海外戰(zhàn)略精髓在于“一國一策”?！坝腥藭?huì)說，我們公司的客車在古巴市場占有99%以上的份額，是中古兩國的外交關(guān)系使然，事實(shí)上并不是這樣。宇通是有布局、有重點(diǎn)地進(jìn)入古巴，從而取得了收獲?！?/p>

以古巴為例，2005年起中古企業(yè)進(jìn)行了長期合作，截至2016年6月，宇通集團(tuán)已累計(jì)向古巴出口客車6000多臺(tái)，車型覆蓋城市公交車、長途客運(yùn)車、勞工車、校車、旅游車等多個(gè)領(lǐng)域，產(chǎn)品性能、售后服務(wù)及配件渠道的完善使宇通客車在當(dāng)?shù)厣钊肴诵?。在古巴市場?jīng)營了十年后，宇通現(xiàn)已擁有32家忠誠客戶，包括古巴兩家大型旅游運(yùn)輸公司、公交公司、省際客運(yùn)公司、通勤車公司、校車公司、機(jī)場擺渡車公司等。

湯玉祥回憶說，自己第一次去古巴就見到了古巴的靈魂人物、時(shí)任古巴領(lǐng)導(dǎo)人菲德爾·卡斯特羅。“首先從交往中能看出他的個(gè)人魅力、領(lǐng)導(dǎo)能力和國家信譽(yù)，這是非常真實(shí)的體會(huì)。其次，卡斯特羅對宇通本身也有了解。他是一個(gè)注重細(xì)節(jié)的人，令我非常吃驚的是他十分認(rèn)真地研究了宇通車，非常了解部分宇通產(chǎn)品的一些參數(shù)。第三，我自己對古巴有很細(xì)致的研究和認(rèn)識(shí)，我想這也是我們能大力拓展古巴市場的一大原因?！?/p>

湯玉祥

●1954年出生于江蘇宜興，現(xiàn)任鄭州宇通集團(tuán)有限公司總裁、黨委書記，鄭州宇通客車股份有限公司董事長、黨委書記。

●1970年畢業(yè)于河南廣播電視大學(xué)，參加工作。

●1981年調(diào)入鄭州客車廠（宇通客車前身），歷任副科長、科長、車間主任、副廠長。

●1993年6月加入中國共產(chǎn)黨，并于2004年、2008年、2012年連續(xù)三次當(dāng)選全國人大代表。

●2005年榮獲全國勞動(dòng)模范。

●1993年鄭州客車廠改制為鄭州宇通客車股份有限公司后，任董事、副總經(jīng)理。

●1995年被聘為高級工程師。

●1997年宇通在上交所掛牌交易。

●1998年利用上市募集到的資金建成了亞洲規(guī)模最大的客車生產(chǎn)基地。

●2001年出任公司董事長。

古巴的特點(diǎn)在于配套不足、車型偏少、資金不夠。一開始，宇通并沒有計(jì)算古巴市場能帶給企業(yè)多少回報(bào)，而是循序漸進(jìn)、分階段實(shí)施相關(guān)戰(zhàn)略：2005～2008年，雙方對價(jià)格、匯率、運(yùn)費(fèi)等成本和價(jià)格因素探討較多，合作方面只涉及對CKD（散裝件進(jìn)口）項(xiàng)目的技術(shù)支持。到2009～2013年，彼此逐步建立起信任關(guān)系，淡化價(jià)格、成本談判，開始轉(zhuǎn)向關(guān)注客戶關(guān)注點(diǎn)（如宇通的產(chǎn)品、售后服務(wù)和配件供應(yīng)是否滿足客戶需求），從而實(shí)現(xiàn)了對方的重復(fù)購買。湯玉祥表示，第三階段就是2014年至今，雙方從互相信任走到價(jià)值聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)了合作多樣性及長期合作。

在他看來，古巴是一個(gè)慢熱的地區(qū)，但宇通十年的投入也沒有白費(fèi)，彼此建立了深厚的關(guān)系。同樣是在南美，智利卻是另一番情形，宇通對此選擇了“因地制宜”。

“我們在智利的客車銷量并不大，主要是勞工車，他們那兒有很多礦，平時(shí)礦主需要運(yùn)送勞工來工作。我們對智利市場一點(diǎn)兒也不急，我告訴同事先把宇通的品牌、口碑做起來，未來會(huì)更有聲色?！睖裣檎f。

智利當(dāng)?shù)匾晃豢蛙嚱?jīng)銷商——Gildemeister集團(tuán)中國及印度品牌總監(jiān)李思博表示：“智利希望能引入一些高端的車型，比如說電動(dòng)汽車、其他新能源車等，這是未來的發(fā)展趨勢?！?/p>

湯玉祥也表示，對于這類發(fā)達(dá)地區(qū)，宇通會(huì)考慮推出一些更高技術(shù)含量的產(chǎn)品。“有些歐美企業(yè)在第二、第三世界國家發(fā)展業(yè)務(wù)時(shí)，確實(shí)把技術(shù)看得比金子還珍貴，但我不同意這種觀點(diǎn)，除非你的技術(shù)有很深的沉淀，否則幾年內(nèi)就過時(shí)了。我們在海外市場的布局就放得很開，只要當(dāng)?shù)赜?00輛客車的規(guī)模，我就可以為當(dāng)?shù)囟ㄖ埔粋€(gè)新車型，用這種方式來降低客戶的成本，品牌也有更大的影響力。我不怕客戶把我們的技術(shù)偷走，也不怕客戶超越我?！?/p>

2014年，宇通以樣車的形式進(jìn)入了巴拉圭市場。當(dāng)?shù)貧夂蚴盅谉?，宇通推出了一批安裝空調(diào)的公交車，這也是巴拉圭市場中最先安裝空調(diào)的公交車輛。這批汽車一經(jīng)運(yùn)營，在當(dāng)?shù)匾鹆撕艽蠓错?，馬上收到了亞松森市排名前五的LA San Lorenzana公司10臺(tái)客車訂單，也預(yù)示著宇通正式切入巴拉圭市場。在金融危機(jī)的背景下，宇通以成功實(shí)現(xiàn)全款銷售的模式讓其他競爭對手刮目相看。

2015年，借助巴拉圭政府公交車更新部門補(bǔ)貼政策的出臺(tái)和前期車輛運(yùn)營所積累的口碑，宇通再次售出49臺(tái)車。

“只重銷售的企業(yè)活不長”

“這些年來，我們在國內(nèi)、國外兩大市場之所以能有所發(fā)展，表面上看是賣車的數(shù)字高，實(shí)際上還有很多不為人知的付出。一家企業(yè)只考慮把銷售收入做上去是不行的，你還要為別人創(chuàng)造價(jià)值，滿足客戶的合理需求?！睖裣檎f。

2006～2008年期間，湯玉祥三赴古巴才把市場捋順了，“捋順市場很重要，比想明白還重要?！?/p>

在本次研究中:干預(yù)組患者的治療有效率為94%(47例),明顯高于常規(guī)組的76%(38例),兩組患者治療有效率比較具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P<0.05);干預(yù)組患者恢復(fù)時(shí)間為(17.6±3.2)d,并發(fā)癥發(fā)生率為24%(12例),各項(xiàng)數(shù)據(jù)均高于常規(guī)組患者(P<0.05)。從這一結(jié)果可見,手術(shù)治療效果更高,但保守治療并發(fā)癥少,恢復(fù)更快。

2006年時(shí)，宇通在古巴市場有1040輛車，但有200多輛客車全部停下來了，不再開動(dòng)?！拔耶?dāng)時(shí)很生氣，就問我們的人這是怎么回事？大家都有各自的問題，也有各自的道理，其中有一點(diǎn)是當(dāng)汽車過了質(zhì)保期之后古巴的客戶就沒錢買配件了。”

為了解決這一問題，湯玉祥經(jīng)過與工作團(tuán)隊(duì)討論后，采取了一項(xiàng)舉措：提前告訴自己的客戶，哪輛車要準(zhǔn)備維修了、哪輛車何時(shí)要來保養(yǎng)了?！败囕v的完好率、配件的可得率等都是我們對當(dāng)?shù)貑T工的考核指標(biāo)。我們需要把事情做得精準(zhǔn)，如果做不到精準(zhǔn)就是在浪費(fèi)效率、浪費(fèi)成本、浪費(fèi)好不容易建立起來的信任。之后我又去了兩次，到2008年這類問題終于不再出現(xiàn)。”湯玉祥說，有些人認(rèn)為在海外賣賣車就好了，不用賣配件、不用做服務(wù)。

“我不允許！我認(rèn)為海外市場就是一塊土地，播種、施肥、除草、澆水哪個(gè)環(huán)節(jié)都不能少，土地肥沃了，你才會(huì)看到回報(bào)?！睖裣檎f。在宇通，一些海外員工不僅幫助客戶購買配件、走流程，還幫客戶建立維修站、進(jìn)行后續(xù)保養(yǎng)的全套流程安排。

憑借著領(lǐng)先于競爭對手的車輛配置和售后支持，宇通在烏拉圭市場也站穩(wěn)了腳跟，還迫使當(dāng)?shù)氐闹饕偁帉κ职臀鞅捡Y調(diào)整市場策略。

2015年，巴拉圭當(dāng)?shù)仄髽I(yè)COMES.A.公司要更新20部公交車，宇通與經(jīng)銷商合作提前半年準(zhǔn)備好樣車，邀請客戶到廠參觀并考察樣車，根據(jù)客戶的實(shí)際需要調(diào)整車輛配置，最大化地滿足客戶需求，并提供了融資支持。最終，宇通打敗了巴西奔馳等競爭對手，成為2015年對烏拉圭出口的唯一客車品牌。

在公交后臺(tái)較弱的委內(nèi)瑞拉市場，宇通不僅賣車，還在當(dāng)?shù)亟⒘?家售后服務(wù)維修站，平均的服務(wù)半徑約為280公里，幾十名常駐的中國售后服務(wù)工程師、10名委內(nèi)瑞拉售后服務(wù)工程師隨時(shí)待命，并建立了一整套的客戶培訓(xùn)體系。此外，宇通還協(xié)助對方建立了公交系統(tǒng)的綜合化解決方案，獲得了委內(nèi)瑞拉交通部的認(rèn)可。自2011年起，當(dāng)?shù)亻_始集中采購宇通產(chǎn)品，在此階段，年均銷售量約1000臺(tái)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)也拓展至12家，并建有兩個(gè)配件中心庫、一個(gè)培訓(xùn)中心，服務(wù)工程師20余人，“你對市場精耕細(xì)作，才可能獲得別人的信賴?！睖裣閷Υ耸指锌?。

他表示，宇通在海外是圍繞著自己的品牌而行動(dòng)，“品牌永遠(yuǎn)是第一位的，任何企業(yè)不能丟失品牌?，F(xiàn)在在拉美及其他各個(gè)地區(qū)，銀行認(rèn)可宇通，彼此的信任建立起來了，客戶只要買我們的車，可以隨時(shí)貸款。”

要實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工雙贏

一國一策、關(guān)注品牌和服務(wù)，最終還是人的行為，湯玉祥表示，“我希望自己的員工在這家公司工作能有更高的幸福指數(shù)。”

上萬人的企業(yè)并不好管。如果沒有良性的企業(yè)文化，對員工沒有得當(dāng)?shù)墓芾矸绞剑竞苋菀鬃兂梢槐P散沙。

“你需要設(shè)身處地為每位員工考慮，”湯玉祥說，古巴當(dāng)?shù)匚镔|(zhì)條件十分匱乏，最初的駐外員工生活艱苦，只能在集體宿舍里煮稀飯配榨菜吃，他安排了專人去四川買榨菜并托人捎到古巴，送給每一位古巴的駐外人員，又派了幾位廚師過去打理當(dāng)?shù)貑T工的伙食。

“不讓員工日子過不下去，不讓員工或家屬看不起病，不讓員工孩子上不起學(xué)。”湯玉祥表示，在員工薪酬待遇上，宇通制定了詳盡的方案，“除了有較強(qiáng)競爭力的收入之外，我們還有好待遇，這一點(diǎn)我覺得宇通做得不錯(cuò)?！?/p>

他同時(shí)也非常強(qiáng)調(diào)員工必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，“雖然一系列的KPI考核是存在的，但我們不能只從KPI去考核，而是KPI加上行為態(tài)度的兩者結(jié)合，這種考核更切實(shí)?！睖裣榻?jīng)常提醒同事，任何事情“欲速則不達(dá)”，但慢并不意味著不要效率，應(yīng)該將各種投入與努力，轉(zhuǎn)為最大化的價(jià)值，“宇通轉(zhuǎn)制比較早，我們對人才激勵(lì)、人才的價(jià)值貢獻(xiàn)都會(huì)更到位，這一點(diǎn)我們也有條件做到?！?/p>

企業(yè)文化、人文關(guān)懷之外，企業(yè)還需要一套行之有效的管理制度。“在這方面，我們必須更科學(xué)、更專業(yè)?！睖裣榕e例道，通過創(chuàng)新項(xiàng)目管理平臺(tái)、合理化建議平臺(tái)、內(nèi)部論壇等積極采納員工的意見，并逐年加大創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)力度。管理到位了，企業(yè)和員工才能實(shí)現(xiàn)雙贏。