陳亞

摘 要：文章介紹了在PL公司開展運用DMAIC模式實施項目的整體過程。以生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，將定量分析和定性分析相結(jié)合，在項目實施中借助圖表和軟件工具的幫助發(fā)現(xiàn)問題解決問題，并將成果量化。本項目的成功實施對PL公司人員培養(yǎng)和后續(xù)6西格瑪項目的推進都具有積極的意義。

關(guān)鍵詞：DMAIC；偏心套裝配；改進；流程

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）29-0045-02

PL機電設(shè)備制造有限公司為應(yīng)對日益嚴峻的市場環(huán)境，在2012年決定推行6西格瑪管理，提升企業(yè)核心競爭力。6西格瑪意思就是“6倍標準差”，體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量上就是每百萬件（PPM）的廢品率小于3.4，6西格瑪流程改進通常遵循DMAIC模式。

1 項目實施

MCCX型機電總成產(chǎn)品是礦井綜采工作面的重要配套設(shè)備，也是PL公司準備推入市場的的重點產(chǎn)品，但在2013年試生產(chǎn)期間，該產(chǎn)品一些生產(chǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)返修率較高，特別是PC3偏心套裝配返修率達到3.4%左右，帶來了較大的成本負擔，公司決定針對此問題開展6西格瑪項目，以降低返修率提高產(chǎn)品的經(jīng)濟效益。

1.1 定義階段（Define）

首先分析2013年的返修產(chǎn)品的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，通過博拉圖等輔助工具確定影響流程質(zhì)量水平的主要因素Xs，最終確定Xs為“PC3偏心套轉(zhuǎn)動不靈活”。然后根據(jù)產(chǎn)品樹圖和PC3偏心套裝配生產(chǎn)流程圖，如圖1所示。尋找造成偏心套裝配轉(zhuǎn)動不靈活的關(guān)鍵流程。通過數(shù)據(jù)和流程圖的綜合分析，發(fā)現(xiàn)影響流程的主要因素，偏心軸和軸承的裝配是導(dǎo)致問題的階段流程。

根據(jù)已有數(shù)據(jù)分析，結(jié)合預(yù)計流程改善收益，召集項目團隊進行困難和風險論證，確立改進目標制訂計劃，向公司報批立項。

1.2 測量階段（Measure）

將2013年12月份生產(chǎn)的1270套產(chǎn)品檢驗結(jié)果輸入Minitab，得出產(chǎn)品轉(zhuǎn)動不靈活的時間序列圖，并借助Minitab軟件對數(shù)據(jù)進行卡方檢驗。通過上述測量發(fā)現(xiàn)偏心套裝配轉(zhuǎn)動不靈活缺陷的發(fā)生存在階段性，并且隨時間變化明顯。

1.3 分析階段（Analyze）

項目組邀請設(shè)備、工藝方面的專家舉行專題會議，根據(jù)測量結(jié)果討論并羅列了可能造成偏心套裝配轉(zhuǎn)動不靈活的因素，再將這些因素排序并初步列出主要因素，根據(jù)討論結(jié)果繪制魚骨圖幫助分析。

將2013年的質(zhì)量數(shù)據(jù)表導(dǎo)入MiniTab進行BLR（二元邏輯回歸）分析。從分析結(jié)果看安裝尺寸1的P值小于0.05，說明安裝尺寸1對偏心套轉(zhuǎn)動靈活性的影響顯著。進一步在MiniTab軟件中繪制安裝尺寸1的回歸圖，發(fā)現(xiàn)當軸承的安裝尺寸1小于16.85時，不靈活情況可小于0.7%。通過上述工作可得出結(jié)論，軸承的安裝尺寸1是影響偏心套裝配轉(zhuǎn)動不靈活的最主要因素，且當軸承的安裝尺寸1的實際尺寸小于16.85時不靈活率可小于0.7%，但技術(shù)規(guī)范的要求是軸承安裝尺寸1小于17.2。

1.4 改善階段（Improve）

造成偏心套裝配轉(zhuǎn)動不靈活的主要因素是軸承安裝尺寸1，而軸承安裝尺寸1是由組合壓件時涂膠的厚度和加壓時間決定的，因此在改善階段對涂膠的厚度和加壓時間進行優(yōu)化工藝的DOE實驗設(shè)計。

根據(jù)實驗結(jié)果對組件壓合工序的工藝進行修訂：采用薄膠條，加壓時間為0.5，壓合后安裝尺寸不大于16.85。使用改善后的新工藝，統(tǒng)計2014年至今的不靈活返修零件的時間序列圖，如圖2所示，DM階段是改善前AIC是改善后的，可以明顯看出產(chǎn)品質(zhì)量在穩(wěn)步提升，不合格率持續(xù)減低，說明我們對關(guān)鍵因素的尋找是正確的，對關(guān)鍵因素的改進是成功的。

1.5 控制階段（Control）

本項目的主要影響因素和流程結(jié)果屬于正常生產(chǎn)監(jiān)控的范圍，所以控制階段工作主要有以下方面：

①用FEMA技術(shù)進行流程失控的風險評估，修改技術(shù)文件將本項目改進內(nèi)容以臨時文件形式固定，一年的考核期后改為正式文件，明確責任人。

②制定后續(xù)控制計劃，持續(xù)進行項目跟蹤。

③最后將項目的過程材料整理后交推進辦備案，更新6西格瑪數(shù)據(jù)庫。

2 項目收益計算

根據(jù)返工返修損失計算公式：返工返修損失=產(chǎn)量×返修率（返修工時×工時價格+單件返修材料費），按年產(chǎn)量3 000臺返修工時4 h，工時價格200元，單件返修費400元計算，計算出改進前后每年的返修損失。本項目實際年收益36萬元，達到預(yù)期目標。

3 結(jié) 語

作為PL公司在推行6西格瑪管理初期的一個項目，不僅鍛煉了項目組的成員使其形成了運用DMAIC模式解決問題的思維和工作模式，也為后續(xù)工作的推進樹立了成功案例，同時也驗證了在PL公司推進6西格瑪?shù)目茖W性、可行性和必要性。

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