文/陳馨賢

用人之道：“授而無果”的四大障礙

文/陳馨賢

陳馨賢，國(guó)家高級(jí)人力資源管理師、人力資源與社會(huì)保障部醫(yī)院職業(yè)化管理主講師、醫(yī)療行業(yè)培訓(xùn)專家、中國(guó)企業(yè)商學(xué)院院長(zhǎng)聯(lián)合會(huì)特約講師、總裁網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院特約講師。從業(yè)期間榮獲多項(xiàng)殊榮：2013年中國(guó)500強(qiáng)講師、2013年中國(guó)人力資源十強(qiáng)講師、2014年中國(guó)培訓(xùn)30年華譽(yù)獎(jiǎng)人力資源講師第三名、2014年中國(guó)培訓(xùn)30年華譽(yù)獎(jiǎng)講師總排名第44名、2015年中國(guó)百強(qiáng)講師。

從2002年開始培訓(xùn)工作，2009年后專注于人力資源的培訓(xùn)。為讓培訓(xùn)課程的效果達(dá)到最大化，獨(dú)創(chuàng)“三維一體”教學(xué)法，讓課程更具針對(duì)性，讓學(xué)員收獲更多、記得更牢，讓組織提升更快、更高。多年來潛心研究，通過“一個(gè)中心，十個(gè)基本點(diǎn)”著力把抽象的理論知識(shí)與實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練相結(jié)合，讓學(xué)員從聽到轉(zhuǎn)化為學(xué)到悟動(dòng)，讓參訓(xùn)者從簡(jiǎn)單的心動(dòng)激發(fā)為課后的實(shí)際行動(dòng)。

受邀于全國(guó)18個(gè)省、50多個(gè)城市的培訓(xùn)咨詢機(jī)構(gòu)和企事業(yè)單位進(jìn)行課程分享。累計(jì)舉辦1 300多場(chǎng)的公開課和企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)課程，服務(wù)了近10 700家企事業(yè)單位，參訓(xùn)學(xué)員超過75 000人次。

授權(quán)對(duì)組織的重要性已然為領(lǐng)導(dǎo)、各級(jí)管理人員所熟知。同時(shí)，我們也發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)與各級(jí)管理人員都會(huì)在實(shí)際工作中開展授權(quán)并進(jìn)行授權(quán)的管理。那么，授權(quán)的實(shí)際情況又是如何呢？我們來具體的分析一下。

如下表所示，說明董事會(huì)與管理層是決策權(quán)來源的百分比除了在高層任命與福利上，在其他各項(xiàng)上的比例都占到85%以上，占據(jù)了各種決策權(quán)來源的絕大部分。可見董事會(huì)與管理層目前是組織運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的主要決策制定者，在組織的運(yùn)營(yíng)過程中起主導(dǎo)作用。此外基層領(lǐng)導(dǎo)在員工任命及工資福利、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度設(shè)計(jì)實(shí)施三個(gè)方面都發(fā)揮著重要的作用，說明組織決策權(quán)正在不斷下放。調(diào)查中決策權(quán)的下放可以十分明確地力證無論是組織的領(lǐng)導(dǎo)者或是各級(jí)管理人員都會(huì)下放一部分的權(quán)力給下屬。

那么，授權(quán)的結(jié)果如何呢？據(jù)中國(guó)人力資源開發(fā)網(wǎng)對(duì)近50位各種類型組織的中高層管理者的調(diào)查表明，所有受訪者都認(rèn)為：在工作中懂得授權(quán)很重要，但對(duì)自己的授權(quán)管理感到“滿意”或“比較滿意”的不到20%，其余的均為“不太滿意”或“很不滿意”，以上的數(shù)據(jù)則告訴我們授權(quán)非“一廂情愿”，授的一方要心甘情愿地授，托的一方要心安理得地托。雙方都能接受“授權(quán)”的事實(shí)，而且都樂意為“授權(quán)”提供后續(xù)付出，這樣才能達(dá)到“授權(quán)”的最佳狀態(tài)。

也許會(huì)有朋友問“給他權(quán)力了”他還會(huì)不情愿嗎？事實(shí)上卻的確如此，為什么你授權(quán)給下屬后，卻遲遲看不到下屬有所行動(dòng)？為什么你授權(quán)給下屬后，卻總是看不到下屬達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)？為什么你授權(quán)給下屬后，卻仍然要事事親力親為？為什么你授權(quán)給下屬后，不僅沒有減負(fù)反而還增負(fù)不少，又陷入了新的問題之中？那么，我們要怎么樣才能使我們授出去的權(quán)，能發(fā)揮出最大的效用呢？筆者認(rèn)為，我們要先掃清下屬的“四大障礙”。

我們逐一而言。

一、不能干

我們常用“屁股決定腦袋”這句俗語來形容管理層次的不同，對(duì)問題的看法也不盡相同。而工作中，我們也經(jīng)常有不被下屬理解的感傷，認(rèn)為自己辛辛苦苦為了大家好，卻總不被下屬理解。其實(shí)，換作下屬何嘗不是如此呢？你一定還記得你在做下屬時(shí)，上級(jí)也曾經(jīng)給過你難以接受的工作；你一定還記得你在做下屬時(shí)，也曾有過你不愿意承擔(dān)的權(quán)力，那是因?yàn)闄?quán)力不僅僅代表著權(quán)力，權(quán)力的背后是責(zé)任，責(zé)、權(quán)總是相輔相成的。那么，我們就應(yīng)該去理解我們的下屬，他們有的時(shí)候確實(shí)不愿意接受你的指派，那不一定是對(duì)你工作的不支持，也不一定是對(duì)你安排的不滿意，而是他有他的想法，同時(shí)我們又必須去認(rèn)同他的想法。那么，他們到底會(huì)有什么顧慮而遲遲沒有行動(dòng)呢？

筆者總結(jié)大致有以下三方面的想法：

1.時(shí)機(jī)不對(duì)

我們中國(guó)自古就講究“天時(shí)、地利、人和”，對(duì)于所做的事情越重要，往往越希望可以達(dá)到“天時(shí)、地利、人和”的境界。那么，從組織大局出發(fā)，全盤考慮，你需要有人先挑起頭干起來，最好再干出點(diǎn)成績(jī)來帶動(dòng)大家。于是，你按照你的想法，做出你的部署安排，你站在組織的角度上認(rèn)為大家都應(yīng)該配合你的安排。但是，下屬由于自身的局限性、角度的不同、利益的分配、失敗的風(fēng)險(xiǎn)等原因并不一定會(huì)按照我們的部署去做。結(jié)果往往會(huì)出現(xiàn)工作安排下去了，各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人也接受了，就是遲遲不見有實(shí)際的行動(dòng)?；蛘呤歉鱾€(gè)部門步伐不一，有的慢吞吞，有的急匆匆，根本不能按照計(jì)劃來執(zhí)行，更不要說相互配合了。追其原因，有一部分人常抱著“等”的心態(tài)。對(duì)于新任務(wù)，不求有功，但求無過，先“等”別人做做再說；對(duì)于全局性的工作，誰都不想多干，多數(shù)想著自己的活還沒有干完，先把自己的活干完再說，反正那么多部門都在做，也不差我們這個(gè)部門這點(diǎn)活，等等。鑒于這種情況時(shí)有發(fā)生，作為組織領(lǐng)導(dǎo)者、管理者的我們，就需要在部署工作之前，不僅僅講清楚各個(gè)部門的工作是什么？還需要與各個(gè)部門就任務(wù)的完成時(shí)間以及各個(gè)部門未能按時(shí)完成給其他部門帶來的影響和對(duì)整體工作的損失進(jìn)行溝通。同時(shí)，還需要讓各個(gè)部門都清楚地明白，各個(gè)部門在這項(xiàng)工作中所處的位置是什么？于問題發(fā)生之前先打消委托人——他們的“等”別人的心態(tài)。

2.人手不足

對(duì)一個(gè)組織、一個(gè)部門而言，你是一呼百應(yīng)的，但是你的下屬不是這樣。他去安排一項(xiàng)工作往往比你去開展一項(xiàng)工作難上數(shù)倍，其原因不言而喻。那么，當(dāng)我們給某一個(gè)下屬授權(quán)去開展一項(xiàng)工作的時(shí)候，也請(qǐng)您考慮一下，他是不是有相應(yīng)的人手可以去完成這項(xiàng)工作。如果有相應(yīng)的人手去完成這項(xiàng)工作，那么，人手是不是很合適地去做這項(xiàng)工作？那個(gè)人手是不是與這個(gè)下屬能很好地配合？如果沒有相應(yīng)的人手去完成這項(xiàng)工作，那么，你是準(zhǔn)備給這個(gè)下屬時(shí)間讓他去找人手，還是你準(zhǔn)備給這個(gè)下屬找個(gè)人手？其實(shí)在這個(gè)問題上，我們建議你全權(quán)讓下屬去處理，讓他自己去找“他認(rèn)為合適的人”，比你給他安排一個(gè)“你認(rèn)為合適的人”效果更好一些。一方面，你安排的人他未必會(huì)認(rèn)為合適；另一方面，我們也常說“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”，工作畢竟不是由你去做的，你安排的人也真的未必會(huì)合適。所以，無論從哪方面而言，我們都建議您全權(quán)放權(quán)。

3.下場(chǎng)不好

也許你看到這個(gè)標(biāo)題時(shí)會(huì)認(rèn)為這么說有些狹隘，認(rèn)為做工作怎么能如此計(jì)較個(gè)人得失呢？那么，真的如此嗎？從理論上說，“一個(gè)正常的職業(yè)人，他有八個(gè)需求，職業(yè)發(fā)展、人際關(guān)系、健康、戀愛婚姻、家庭、親子問題、個(gè)人興趣、生涯規(guī)劃”。但其實(shí)呢，我們作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者與管理者，往往只愿意“購買”職業(yè)發(fā)展這一塊需求，其他都不要，但是一個(gè)活生生的人，他的需求是全方位的。這就形成了一個(gè)“賣一搭七”的事實(shí)。而當(dāng)你的授權(quán)事情，對(duì)他們而言是“沒有成就、沒有利益、沒有成長(zhǎng)、沒有收獲”的“四沒有”以及涉及“傷合氣、傷感情”的“兩傷”里的任何一條或數(shù)條，他們都不會(huì)心甘情愿地去接受，更不會(huì)認(rèn)真地去開展工作。

二、不敢干

在我國(guó)古代歷史上有這樣一個(gè)頗受爭(zhēng)議的皇帝，他就是朱元璋。我們一方面為朱元璋能從1352年的一個(gè)乞丐到1368年建立大明江山，僅僅用16年的時(shí)間所折服；另一方面又因?yàn)樗?dāng)上皇帝之后對(duì)大臣們大開殺戒而心傷。清代史學(xué)家趙翼說過這樣的話：“獨(dú)至明祖，借諸功臣以取天下，及天下既定，即盡取天下之人而殺之，其殘忍實(shí)千古所未有。蓋雄猜好殺，本其天性。”趙翼的這種評(píng)價(jià)雖有過激之處，卻指出了朱元璋濫殺的事實(shí)。通常而言，開國(guó)皇帝與功臣之間易產(chǎn)生矛盾不乏先例，關(guān)鍵是皇帝如何化解這種矛盾。漢代的劉邦心存猜忌，大殺功臣；唐太宗李世民氣量宏大，處理較為妥當(dāng)；宋太祖趙匡胤則采取了另外一種模式，即“杯酒釋兵權(quán)”，和平解除功臣的兵權(quán)。朱元璋的情況與劉邦有些相似，卻又不同。幫助朱元璋打天下的功臣，多是他的同鄉(xiāng)，甚至湯和與周德興還是他的同村，是幼時(shí)游戲的玩伴。正是這些人在戰(zhàn)斗中出生入死，東征西討，為朱元璋奪得天下。待到朱元璋登基成為皇帝后，他們之間卻有了君臣的名分，凡事不可逾制。這些功臣心里也許難以及時(shí)適應(yīng)這種改變，而朱元璋又是一個(gè)多有顧忌的君主，矛盾于是不可化解。朱元璋之所以大開殺戒，史家通常認(rèn)為是他為繼位者掃清障礙，永保大明江山。據(jù)史書記載，太子朱標(biāo)對(duì)他的大開殺戒不贊同，曾數(shù)次勸諫。一次，朱元璋命人找來一根長(zhǎng)滿尖刺的荊棘放到朱標(biāo)面前，讓太子朱標(biāo)去拿，朱標(biāo)畏懼不敢伸手。于是朱元璋就對(duì)自己大殺文武功臣進(jìn)行解釋：“汝弗能執(zhí)與，使我潤(rùn)琢以遺汝，豈不美哉？今所誅者皆天下之險(xiǎn)人也，除以燕汝，福莫大焉!”意思就是說，我殺人就是像去掉荊棘上的尖刺一樣，這樣你將來才可以安坐天下。這段歷史事件從側(cè)面上告訴我們，在我們欲授權(quán)給下屬之前也需要幫下屬掃除“荊棘上的尖刺”。否則這些“尖刺”會(huì)讓你所授的權(quán)如一塊“燙手的山芋”一般，接也不是，不接也不是。接了之后，那“尖刺”會(huì)讓他吃不下，睡不著；不接又怕得罪了你，同樣讓他食不知味，寢不安。那么，哪些是我們組織中的“尖刺”呢？有可能是居功自傲的老人，也有可能是愛挑刺的“刺頭”等。所以，在我們授權(quán)前要對(duì)組織中的人逐一進(jìn)行排查。而后，該剔除的剔除，該調(diào)崗的調(diào)崗，該做思想工作的做思想工作。

三、不想干

前文中我們已經(jīng)提到了下屬對(duì)我們而言是一個(gè)“賣一搭七”的事實(shí)。那么，有的時(shí)候我們給下屬的安排和授權(quán)與下屬的人際關(guān)系、健康、戀愛婚姻、家庭、親子問題、個(gè)人興趣、生涯規(guī)劃這七項(xiàng)需求不符。有的下屬對(duì)人際關(guān)系看得比較重，比起工作成就而言他們更看重人際關(guān)系的和睦；有的下屬對(duì)各個(gè)的興趣更專注一些，現(xiàn)在輕松的工作正好讓他有更多的精力去拓展自己的興趣愛好；有的下屬對(duì)健康、家庭、親子關(guān)系更關(guān)注一些，他們希望有更多的時(shí)間在這些方面投入；有的下屬有自己的生涯規(guī)劃，而這個(gè)生涯規(guī)劃中不一定與你的安排有一致性。強(qiáng)扭的瓜是不甜的，你如果只是一廂情愿地從你的角度出發(fā)做出授權(quán)的打算，卻從不考慮下屬的“小九九”，就會(huì)形成“強(qiáng)買強(qiáng)賣”，怎么可能有效授權(quán)呢？

當(dāng)然有的領(lǐng)導(dǎo)不以為然，他們總是喜歡用“英雄式的個(gè)人主義”來領(lǐng)導(dǎo)下屬、安排工作，工作作風(fēng)強(qiáng)硬，這樣往往會(huì)形成一種表面“順從”、其實(shí)“軟磨”的情況。那么，強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)模式到底好還是不好呢？其實(shí)，大思想家老子早已告訴我們了。根據(jù)記載，在孔子30多歲時(shí)，他還在魯國(guó)為官，一心想到都城洛陽學(xué)習(xí)先王禮制，并且聽說當(dāng)時(shí)國(guó)家圖書館館長(zhǎng)老子是得道之人，也想向老子學(xué)習(xí)大道的秘密，于是便帶著顏回、子路等幾個(gè)弟子到了洛陽。當(dāng)時(shí)老子智慧之名無人不知，年齡也比孔子大得多?？鬃訉?duì)老子十分尊重，老子很欣慰，便把孔子師徒幾人引入大堂，待入座之后，孔子便迫不及待地表明來意：“我久慕先生威名，這次帶愚徒幾人特來拜謁，請(qǐng)問先生近來修道進(jìn)展如何？”老子微笑，他早就聽說了孔子的為人和行事，就告訴孔子禮樂不能拯救世界，在亂世做人要像黃河水一樣，上善若水。見孔子有點(diǎn)不以為然，老子接著說道：“富貴者送人以財(cái)，仁人者送人以言。我不能算是富貴，勉強(qiáng)冒領(lǐng)仁人的稱號(hào)，送你幾句話。”孔子幾人神情凝重，準(zhǔn)備洗耳恭聽，不想老子卻張嘴大笑道：“你們看我這些牙齒如何？”孔子師徒莫名其妙地看了看老子的牙齒——七零八落，早已參差不全了。于是，他們搖了搖頭，誰也不明白老子的意圖。這時(shí)候，老子伸出自己的舌頭問：“那么，我這舌頭呢？”孔子師徒又仔細(xì)看了看老子的舌頭，這時(shí)孔子腦子里靈光乍現(xiàn)，微笑著答道：“先生學(xué)識(shí)淵博，果然名不虛傳！”老子這時(shí)說：“想必先生已經(jīng)清楚我修道幾成了吧？”孔子會(huì)心地點(diǎn)了點(diǎn)頭說：“如醍醐灌頂，方才大悟呀！”午后，師徒幾人便辭別老子，起身返回魯國(guó)。途中，孔子如獲至寶，面若桃花。弟子子路卻疑云重重，不得釋然。顏回問其何故，子路說：“我們大老遠(yuǎn)跑到洛陽，原本想求學(xué)于老子，沒想到他什么也不肯教給我們，只讓看了看他的嘴巴，這也太無禮了吧？”孔子聽后拂須大笑不止。顏回答道：“我們這次來不枉此行，老子先生傳授了我們別處學(xué)不來的大智慧。他張開嘴讓我們看他牙齒，意在告訴我們：牙齒雖硬，但是上下碰磨久了，也難免殘缺不全；他又讓我們看他舌頭，意思是說：舌頭雖軟，但能以柔克剛，所以至今完整無缺。”

當(dāng)然，我們也并不是強(qiáng)調(diào)一定不應(yīng)該有強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，只是說，我們應(yīng)該更注重一些人性化的方面而已，要記得“太陽”比“冷風(fēng)”更容易讓人“坦誠相見”。

四、不會(huì)干

最后一種有效授權(quán)的障礙是因?yàn)橄聦俨粫?huì)干，而我們達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。這時(shí)你也許會(huì)想這個(gè)是最容易解決的，其實(shí)這個(gè)看似簡(jiǎn)單的問題需要我們從兩個(gè)方面去分析。一方面，你是準(zhǔn)備訓(xùn)練“猴子上樹”，還是在準(zhǔn)備教“母豬上樹”。也就是說這項(xiàng)工作需要訓(xùn)練的是下屬“先天素養(yǎng)”還是“后天素質(zhì)”。如果你需要達(dá)到“上樹”這個(gè)目標(biāo)，訓(xùn)練“母豬”比訓(xùn)練“猴子”要投入的精力更多，結(jié)果往往很難有效果。那么，我們就推薦你慎重地選擇授權(quán)的人選了！倘若你執(zhí)意如此，其結(jié)果一定是兩敗俱傷。另一方面，如果你的工作達(dá)成需要下屬提升“后天素質(zhì)”，而這項(xiàng)素質(zhì)的塑成又不會(huì)影響工作目標(biāo)的達(dá)成，我們當(dāng)然樂見其成。那么，請(qǐng)你給下屬提升素質(zhì)的時(shí)間，不要以你的學(xué)習(xí)速度作為下屬學(xué)習(xí)速度的標(biāo)準(zhǔn)來要求下屬。請(qǐng)記得下屬始終是下屬！

綜上所述，我認(rèn)為授權(quán)管理從來不是一件容易的事情，正如毛澤東所言：領(lǐng)導(dǎo)只是需用心做好兩件事就行了：一是出主意，二是用干部。我遂言授權(quán)只需五步：第一步找對(duì)人，即找到那個(gè)適合的干部；第二步導(dǎo)以能，即授權(quán)之前匡正其行為，教導(dǎo)其素質(zhì)，使之具備擔(dān)當(dāng)重任之能；第三步清障礙，即授權(quán)之前要把可能會(huì)對(duì)委托人有影響的人、事等提前清除到位；第四步方授權(quán)，即三步后才授權(quán)；第五步等求助，即你不要主動(dòng)去提供幫助，一方面是要給委托人充分的信任，另一方面是要給委托人充分的鍛煉。你只需要在必須出主意的時(shí)候出主意即可。在此五步中清除“授而無果”的四大障礙，才能稱得上是有效授權(quán)。

（責(zé)任編輯：郝幸田）