鄒新

2008年全球金融危機(jī)以來，世界經(jīng)濟(jì)長時間的弱復(fù)蘇從表面上看，是危機(jī)后遺癥的必然反映，但本質(zhì)上是以美德及部分新興市場經(jīng)濟(jì)體為代表的全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、提升以及“新型經(jīng)濟(jì)”醞釀的必需過程；從中國經(jīng)濟(jì)金融運(yùn)行來看，“新常態(tài)”的基本表現(xiàn)及核心要義在于，經(jīng)濟(jì)增長舊動力的逐漸弱化和經(jīng)濟(jì)發(fā)展新動力的漸次形成。經(jīng)濟(jì)決定金融，面對經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)、市場、客戶的變化，中國商業(yè)銀行普遍處于關(guān)鍵的爬坡過坎期，準(zhǔn)確把握產(chǎn)業(yè)、市場、客戶變化趨勢，在“穩(wěn)中求進(jìn)”中，主動加快經(jīng)營策略調(diào)整與改革發(fā)展創(chuàng)新，事關(guān)未來發(fā)展大計。

從國內(nèi)外金融同業(yè)運(yùn)營態(tài)勢看，傳統(tǒng)、過剩市場客戶的退出，亦伴隨著大量新市場、新客戶（本文所指的新市場、新客戶為法人公司客戶）的戰(zhàn)略性主動進(jìn)入，從而加劇市場競爭。因此，加快、加大對新市場、新客戶有效拓展的戰(zhàn)略性謀劃，實為擺在中國商業(yè)銀行面前的一個重大迫切課題。必須明確的是，新市場、新客戶的有效拓展絕不止于前臺營銷體系的完善、再造，而是一個牽動前中后臺的系統(tǒng)性工程，具體體現(xiàn)在市場認(rèn)定、準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、審批機(jī)制、政策流程、風(fēng)險防控、區(qū)域戰(zhàn)略、境內(nèi)外聯(lián)動、產(chǎn)品供給以及人才保證等一系列重大鏈條性配套環(huán)節(jié)。

新市場、新客戶的主要特征

新市場、新客戶很難簡單界定，所謂“新”，是相對于銀行現(xiàn)有主要服務(wù)的市場與客戶而言。對宏觀大勢及政策的把握，現(xiàn)將值得銀行重點關(guān)注的新市場、新客戶歸納為以下幾類：一是新興科技型，如機(jī)器人、新能源汽車、自動駕駛、人工智能等；二是新商業(yè)模式型，如電商平臺、生活服務(wù)App、在線教育等；三是消費(fèi)升級型，如健康養(yǎng)老、文化旅游、體育健身、高端醫(yī)療等；四是新技術(shù)嫁接型，如高端裝備制造、精密儀器加工等；五是基礎(chǔ)設(shè)施提升型，如物流倉儲、海綿城市、高速網(wǎng)絡(luò)、地下管網(wǎng)等。具體來看，新市場、新客戶主要具有如下特征。

一是“兩高一輕”，即高人力資本投入、高科技投入、輕資產(chǎn)，其中輕資產(chǎn)最為值得關(guān)注。越來越多的企業(yè)采取剝離、外包非核心業(yè)務(wù)或質(zhì)量控制型的加盟發(fā)展模式，減輕傳統(tǒng)的“重”、“大”資產(chǎn)，做“小”資負(fù)表，做大ROA（資產(chǎn)回報率）。換言之，傳統(tǒng)意義上的固定資產(chǎn)比重下降，銷售渠道、技術(shù)研發(fā)、品牌市值、人力資源等新型資產(chǎn)占比明顯上升，這種目前尚難以用工商業(yè)會計體系量化的資產(chǎn)類別，體現(xiàn)為“輕”、“小”特征，典型企業(yè)如美國的Google、中國某輕資產(chǎn)知名公司等。

二是產(chǎn)品或項目的科技含量較高。與傳統(tǒng)制造業(yè)迥異，新客戶除了人、物較少，更體現(xiàn)為“精”，即單位產(chǎn)值的科技因素占比明顯提升。正如習(xí)近平總書記在杭州B20峰會上的開幕演講中指出，“抓住科技創(chuàng)新就抓住了發(fā)展的牛鼻子……我們將深入研究和解決經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展急需的科技問題，圍繞促進(jìn)轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)、建設(shè)現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系、培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等方面需求推動科技成果轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化，推動產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品向價值鏈中高端躍升，塑造更多依靠創(chuàng)新驅(qū)動、更多發(fā)揮先發(fā)優(yōu)勢的引領(lǐng)性發(fā)展?！边@需要銀行對科技本身及發(fā)展趨勢，具備精到認(rèn)識與合理估值的能力，典型企業(yè)如美國的Apple公司、中國的某些高科技初創(chuàng)企業(yè)等。

三是改善型基礎(chǔ)設(shè)施大多通過各級政府或政府相關(guān)機(jī)構(gòu)來發(fā)起與建設(shè)。比如各種市場化融資平臺或基金控股公司以及國企實體，投資項目涵蓋城市智能管網(wǎng)、新型鐵路公路、通訊光纖等，這些都是私營部門結(jié)構(gòu)提升的前提基礎(chǔ)性工程。

四是并購行為更為普遍，對中國企業(yè)來說則體現(xiàn)為跨境并購相對常態(tài)化。隨著中國經(jīng)濟(jì)對內(nèi)、對外開放的廣度與深度不斷加深，各種并購尤其是橫向并購日益多見。與急功近利的“殼”并購不同，著眼于技術(shù)、品牌、渠道及后期整合的有機(jī)并購?fù)切驴蛻舻囊淮筇卣?，有兩點值得高度關(guān)注：其一，具有“真實內(nèi)容”的跨境并購，如寧波某汽車零部件供應(yīng)企業(yè)對德國、美國相關(guān)高技術(shù)含量公司的并購，廣州某生物保健公司對澳大利亞某知名保健品牌的并購?？偟目?，中國的農(nóng)業(yè)食品、電子精密、保健營養(yǎng)、裝備制造、醫(yī)療健康、優(yōu)質(zhì)物業(yè)、大宗商品等行業(yè)及企業(yè)，將日益成為戰(zhàn)略跨境并購主力軍。其二，市場化的私募基金（PE）或者并購基金（Buy-out Fund）直接與實體企業(yè)買方結(jié)盟進(jìn)行收購，將成常態(tài)。私募或并購基金的直接買方介入，已成其投資重點，PE由單純的金融資本向產(chǎn)業(yè)資本過渡態(tài)勢明顯。

五是新市場、新客戶的區(qū)域分布相對集中，優(yōu)勢資源主要集中在一線城市和二線重點城市，這亦與中國進(jìn)一步的城市化進(jìn)程以及高科技及高附加值型人口流向相一致。

六是盈利模式、評估模型與“老”市場、“老”客戶有所差異。無論是新興高科技產(chǎn)業(yè)，還是新型制造業(yè)，或者升級型基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)，企業(yè)的盈利水平更注重于“可見的未來”，而非過去和當(dāng)期，具體評估亦難以用傳統(tǒng)的現(xiàn)金流模型來衡量，一些看似“虛幻”的指標(biāo)，如再融資能力、無形資產(chǎn)估值等的指標(biāo)意義日漸突出。

七是從企業(yè)類別看，銀行需高度關(guān)注并跟蹤跟進(jìn)的新市場、新客戶主要有：第一，競爭市場下的壟斷型（或領(lǐng)導(dǎo)型）公司；第二，區(qū)域壟斷型公司，即經(jīng)營的商品或服務(wù)難于流動，具有很強(qiáng)的地域性，在本區(qū)域內(nèi)具有壟斷性的市場份額或影響力、很強(qiáng)的品牌影響力；第三，具備較高進(jìn)入門檻的公司，比如優(yōu)良的無形資產(chǎn)（如品牌、專利或法定許可）等；第四，各種上市公司（含新三板），其增資擴(kuò)股能力較強(qiáng)。

八是從金融需求看，新市場、新客戶明顯表現(xiàn)出多元化的一攬子綜合金融需求。如前分析，與傳統(tǒng)客戶著重于“穩(wěn)定性”和“當(dāng)前價值”不同，新客戶更關(guān)注“成長性”和“未來價值”，因此金融需求的專業(yè)性高，如并購咨詢尤其是標(biāo)的估值。同時需求多元化，除了傳統(tǒng)存貸匯，更需要多元化、多層次金融支持手段，各類商業(yè)銀行、投資銀行、信托公司、產(chǎn)業(yè)基金、私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)都參與其中，競爭亦更為激烈。例如跨境并購，絕非僅靠資金價格取勝，而是憑“一攬子服務(wù)方案”贏得客戶。在并購市場上，隨著人民幣對美元雙邊名義匯率在加大雙向波動的前提下，逐步向更為市場化形成機(jī)制過渡，銀行如何有效為客戶設(shè)計出最大限度降低匯率風(fēng)險（如Hedge與Swap）、有效利用境內(nèi)外金融市場（如掌握在境內(nèi)還是境外融資及其時間窗口）、合理搭配幣種類別及結(jié)構(gòu)（如熊貓債、點心債、境外債券及優(yōu)先股等）的一攬子并購融資方案，日益成為抓住客戶的利器。因此需積極創(chuàng)新“信貸+非信貸”、“股權(quán)+債權(quán)”、“表內(nèi)+表外”、“境內(nèi)+境外”、產(chǎn)業(yè)基金、企業(yè)資產(chǎn)證券化等綜合化金融服務(wù)與產(chǎn)品。

九是從融資能力看，除了一般傳統(tǒng)意義上的“到期能一次性償還本息”，還需重點關(guān)注“再融資置換”。比如企業(yè)如具備較強(qiáng)再融資能力，即便按當(dāng)期現(xiàn)金流推算未來到期難以一次性償還本息，僅能滿足按時付息，但因融資渠道模式和騰挪空間較廣，故能滿足貸款安全性原則。典型的如政府購買類服務(wù)項目、含有政府回購條款的PPP項目，多數(shù)有政府財政作為信用保證。

商業(yè)銀行公司客戶現(xiàn)狀及問題

中國銀行業(yè)普遍從2012年起利潤增速明顯放緩，2014年增速更是普遍破十，跌至個位數(shù)。為尋求新的利潤增長點，一些銀行在繼續(xù)“同質(zhì)化”轉(zhuǎn)型（如加大資管、個金業(yè)務(wù)發(fā)展等）的基礎(chǔ)上，開始對一些細(xì)分行業(yè)的一些新市場、新客戶加大拓展力度。同時，近年來政府創(chuàng)新資金投入方式，通過股權(quán)投資、投資保障、風(fēng)險補(bǔ)償?shù)确绞揭龑?dǎo)和帶動社會資本參與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，體現(xiàn)在：一是國家科技成果轉(zhuǎn)化引導(dǎo)基金、戰(zhàn)略性新興引導(dǎo)基金和國家科技中小企業(yè)發(fā)展引導(dǎo)基金開始運(yùn)作，三大基金調(diào)動放大的資本總量將達(dá)5000億元以上；二是一批準(zhǔn)公共性質(zhì)的基金在加速設(shè)立，風(fēng)險投資基金目前共有1400多只，管理資本總額近6000億元；三是創(chuàng)業(yè)板、新三板的創(chuàng)新型企業(yè)股本融資功能日漸完善；四是部分銀行在產(chǎn)品體系、營運(yùn)模式、配套政策等方面進(jìn)行積極探索，比如開始對無形資產(chǎn)合理估值或作為認(rèn)可的抵質(zhì)押物；五是繼投貸聯(lián)動試點后，最近監(jiān)管層又明確表示允許有條件的銀行設(shè)立子公司從事科技創(chuàng)新股權(quán)投資，通過并表綜合算大賬的方式，用投資收益對沖貸款風(fēng)險損失。

基于此背景，一些銀行已走在新市場、新客戶有效開發(fā)的前列，并取得一定的效果。但對大多數(shù)銀行來說，客戶較為單一，流失較為嚴(yán)重。比如，對境內(nèi)外上市公司（含中小板、創(chuàng)業(yè)板、新三板）關(guān)注不夠，對很多初創(chuàng)企業(yè)更少有涉獵；再如，前述許多大健康、高科技行業(yè)的跨境并購企業(yè)，很多不是銀行原有的公__司法人客戶，而前期許多成功從境外資本市場私有化的上市公司亦非銀行客戶，這給銀行快速發(fā)展相關(guān)一攬子業(yè)務(wù)帶來現(xiàn)實困難；此外，許多優(yōu)質(zhì)的政府PPP項目亦因缺乏可靠的客戶渠道而喪失市場機(jī)會。

目前中國商業(yè)銀行普遍存在的客戶較為單一、同質(zhì)問題，從表面上看是客戶營銷問題，但實際上反映了銀行在宏觀經(jīng)濟(jì)變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、互聯(lián)技術(shù)深入、同業(yè)競爭激烈的背景下，面對客戶需求的迅速變化升級，變革創(chuàng)新已明顯滯后，致使所提供的金融服務(wù)已不能完全適應(yīng)客戶需求的深層次機(jī)制性問題。

新市場、新客戶有效拓展的幾點建議

上述分析表明，新市場、新客戶的有效拓展不僅關(guān)乎商業(yè)未來發(fā)展，還在相當(dāng)程度上直接影響到在中國仍主要以銀行間接融資為主的背景下，中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整與提升能否成功。如前文分析，新市場、新客戶總體上可分為政府及政府相關(guān)機(jī)構(gòu)投資引領(lǐng)型，與市場自發(fā)產(chǎn)業(yè)升級型兩大類型，而實事求是地看，市場上這兩類項目并非都符合商業(yè)銀行風(fēng)險可承、收益可觀的匹配平衡原則。因此，新市場、新客戶的拓展切忌一哄而上、盲目“運(yùn)動”，而應(yīng)首先做到心中大致有數(shù)，前中后臺尤其是前臺具備在魚龍混雜中基本的甄別能力，把握好風(fēng)控第一道關(guān)口；另一方面，從易至難加快相關(guān)改革，讓有條件的區(qū)域先行先試，以點帶面，確保抓住市場機(jī)會。

構(gòu)建市場準(zhǔn)入與審批原則框架

當(dāng)務(wù)之急是集銀行全行尤其是總行之力制定一套新市場、新客戶的市場準(zhǔn)入與審批原則框架，這個框架不宜過細(xì)，而是針對新市場、新客戶特征設(shè)定一套有別于傳統(tǒng)公司信貸的準(zhǔn)入與審批標(biāo)準(zhǔn)，重在培養(yǎng)與市場一線緊密相連、前中后臺新的準(zhǔn)入審批方向。總的原則：一是除了過去、現(xiàn)在市場價值，還需關(guān)注未來價值，即該行業(yè)在全球尤其是中國的不可替代性高低及發(fā)展前景，在具體因子設(shè)定及模型應(yīng)用時，應(yīng)充分考慮行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展瓶頸突破期溢價；二是適度考慮客戶再融資能力（或市場退出方式），即不僅關(guān)注歷史現(xiàn)金流，還應(yīng)考量其未來現(xiàn)金流，特別是通過上市（含定增）、發(fā)債、被并購、轉(zhuǎn)讓與重組的機(jī)會；三是考慮不同資金對不同風(fēng)險的承受能力，對傳統(tǒng)的“第二還款來源”要求適度放松。

一方面，具體制定標(biāo)準(zhǔn)：一是在用未來現(xiàn)金流折現(xiàn)法（DCF模型）測算時，對加權(quán)平均資本成本（WACC）的設(shè)定，應(yīng)允許考慮到該行業(yè)與企業(yè)的特殊性；二是除了DCF模型，對一些上市或擬上市（含新三板）公司，允許采用股利折現(xiàn)法（DDM模型）等不同方法進(jìn)行綜合驗證；三是除了現(xiàn)金流測算，高度關(guān)注對主體公司或被并購重組的標(biāo)的公司的多方式估值（如賬面價值法、重置成本法、市場價值法、可比公司法、可比交易法、市銷率法、市凈率法、市盈率法、企業(yè)價值倍數(shù)法，等等）；三是允許對不同行業(yè)中不同企業(yè)的并購協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行估值合理溢價；四是除了現(xiàn)金流測算、企業(yè)估值，還適度考慮行業(yè)、企業(yè)的經(jīng)營特征、發(fā)展趨勢、技術(shù)水平、管理團(tuán)隊等因素溢價；五是對知識產(chǎn)權(quán)質(zhì)押、股權(quán)質(zhì)押、未來收益權(quán)質(zhì)押、項目回款監(jiān)控等設(shè)置具體可接受權(quán)重；六是對于非表內(nèi)信貸融資（含貸投聯(lián)動），不以表內(nèi)信貸資金使用條件和行業(yè)限額來約束表外業(yè)務(wù)。

另一方面，對新客戶非信貸的投行業(yè)務(wù)，需構(gòu)建與傳統(tǒng)信貸相獨立的中臺審批與后臺政策團(tuán)隊，以投行思維制定相關(guān)制度優(yōu)質(zhì)信貸市場；對其中的表內(nèi)優(yōu)質(zhì)信貸業(yè)務(wù)，則可考慮優(yōu)化授權(quán)管理體系。比如：一是逐步推行并加大“人格化授權(quán)”，并使授權(quán)適度“前傾”（授權(quán)向前臺營銷部門適當(dāng)傾斜）和“下沉”（對下向一、二級分行授權(quán)），同時實行動態(tài)化管理，并建立相應(yīng)的考核獎懲制度；二是“客戶風(fēng)險授權(quán)”，即以客戶的實際信用風(fēng)險狀況為標(biāo)準(zhǔn)來對部門（信貸前中后臺）和機(jī)構(gòu)（總行和一、二級分行）進(jìn)行差別化授權(quán)，分類排序，按照審慎原則，確定差別化授權(quán)名單；三是對一些全球性公司，由總行實行真正的全球授信，在確保境外機(jī)構(gòu)監(jiān)管合規(guī)的前提下，降低二次審批成本。

明晰分層營銷與有機(jī)協(xié)同體系

分層營銷的核心是針對不同客戶需求，總行、分行、支行（含境外機(jī)構(gòu)和子公司）因時、因地制宜地來進(jìn)行營銷和銷售，以最大限度地減少內(nèi)部溝通成本，提升集團(tuán)有機(jī)協(xié)同效應(yīng)。除了地方政府及相關(guān)機(jī)構(gòu)主導(dǎo)型基礎(chǔ)設(shè)施投資，大部分新市場、新客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展區(qū)域遍布全國甚至全球，因此主體責(zé)任的制度性明確與劃分是有效營銷的前提。

從縱向看，在目前事業(yè)部制難以一步到位的前提下，宜本著客戶實際總部所在地分支行跟蹤、發(fā)現(xiàn)、并迅速“向上發(fā)起”的原則，由分行或總行組成營銷及金融方案設(shè)計團(tuán)隊，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)相關(guān)區(qū)域分支機(jī)構(gòu)，實現(xiàn)對新市場、新客戶的無縫覆蓋，相關(guān)責(zé)任考核與獎懲機(jī)制亦據(jù)此分工視具體項目而定，這種“從下而__上”的體系機(jī)制能夠保證客戶日常需求的滿足以及落地行工作積極性的發(fā)揮。另一方面，除了必要的管理職能，總分行前臺部門應(yīng)加大對經(jīng)營的權(quán)重考核，即充分發(fā)揮各級前臺營銷團(tuán)隊的新市場、新客戶跟蹤、發(fā)現(xiàn)、營銷以及方案設(shè)計功能，“從上而下”地推動下級行進(jìn)行有效拓展。唯此，方可能及時發(fā)現(xiàn)新市場、新客戶，有效提升客戶營銷層和水平。

從橫向看，應(yīng)突出各營銷、產(chǎn)品部門的溝通協(xié)作意識，統(tǒng)一對外出口。以公司、投行等部門為主對外營銷出口，具體金融方案設(shè)計時，其它營銷或產(chǎn)品部門迅速跟進(jìn)，形成一攬子的金融服務(wù)方案。后期利潤分成及考核可在每年財務(wù)年度開始時，設(shè)置一個基本比例，視具體項目不同部門的貢獻(xiàn)度來加以定度。

特別值得強(qiáng)調(diào)的是，由于新市場、新客戶中往往涉及跨境并購等跨境投行業(yè)務(wù)，因此總行宜加大在此方面的主協(xié)調(diào)力度，在縱向上協(xié)調(diào)相關(guān)境內(nèi)外機(jī)構(gòu)、橫向協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)化融資等相關(guān)部門，幫助并督促境外機(jī)構(gòu)在此市場領(lǐng)域的拓展落地，并制定系統(tǒng)的責(zé)任評估與獎懲機(jī)制。同時充分發(fā)揮投行、租賃、基金、保險、信托等平臺功能，廣泛運(yùn)用優(yōu)勢產(chǎn)品及手段，為新客戶提供一攬子金融解決方案。

加大人員數(shù)量配置與素質(zhì)提升

新市場、新客戶的有效拓展對客戶經(jīng)理素質(zhì)提出了更高要求，為此，需下大力氣加快對人員數(shù)量的配置與素質(zhì)提升。一是按照“上下雙向”配備各級營銷團(tuán)隊，通過內(nèi)部調(diào)配與社會招募等方式充實營銷團(tuán)隊，確保人員充足，并提升其綜合金融解決方案設(shè)計能力和一攬子交易服務(wù)能力；二是適度加大對客戶經(jīng)理團(tuán)隊的激勵考核；三是根據(jù)新市場、新客戶特征，宜按行業(yè)大致劃分、設(shè)置營銷團(tuán)隊，鼓勵、促使客戶經(jīng)理在成為“雜家”基礎(chǔ)上，精耕細(xì)作，不斷向行業(yè)“專家”型職業(yè)人士方向發(fā)展；四是設(shè)置、整合新市場、新客戶研發(fā)支持團(tuán)隊，團(tuán)隊成員直接參與相關(guān)營銷、方案設(shè)計與風(fēng)險評估，采取研究中心與營銷團(tuán)隊相結(jié)合的“矩陣式”管理與激勵；五是加快團(tuán)隊有效培訓(xùn)，并大力創(chuàng)新培訓(xùn)方式、方法，加大與全球先進(jìn)同業(yè)交流、互訪；六是在美、歐、日韓、香港等新市場、新客戶及金融中心設(shè)置全球營銷區(qū)域總部，發(fā)揮標(biāo)的搜尋、人脈積累、前臺對接以及集約化營銷等職能。

比如2016年年初，招行紐約分行正式進(jìn)軍真正意義上的并購咨詢業(yè)務(wù)，開啟其海外投商行結(jié)合轉(zhuǎn)型的一大步，為此其組建了十余人的跨境并購團(tuán)隊，并引進(jìn)包括國際精品投行Lazard在內(nèi)的并購咨詢專業(yè)人員，為潛力巨大的中美客戶雙向投資服務(wù)，真正實現(xiàn)從重融資到融資、融智并重的轉(zhuǎn)變。

做好全流程風(fēng)控工作

首先要完善具體業(yè)務(wù)管理辦法，奠定風(fēng)險防范的制度基礎(chǔ)。針對前述新市場、新客戶金融產(chǎn)品需求多元化的特點，對不同的產(chǎn)品線進(jìn)行統(tǒng)籌分類，制訂并不斷修善各產(chǎn)品線業(yè)務(wù)管理辦法，明確各環(huán)節(jié)風(fēng)險防范，從源頭上抓好風(fēng)控工作。其次是加強(qiáng)系統(tǒng)建設(shè)工作，提高全流程風(fēng)險防控能力。新市場、新客戶科技含量普遍較高，應(yīng)充分發(fā)揮總行跨區(qū)域、跨行業(yè)實時監(jiān)測功能，不斷完善線上管理，并與主辦行的線下、現(xiàn)場監(jiān)控緊密結(jié)合，實現(xiàn)線上線下監(jiān)查雙管齊下，有效降低操作等風(fēng)險。再次是加強(qiáng)業(yè)務(wù)與風(fēng)險防控培訓(xùn)，提高團(tuán)隊風(fēng)險管理意識及能力。通過視頻和現(xiàn)場形式，定期對業(yè)務(wù)開展中發(fā)現(xiàn)的新的風(fēng)險點和防范措施進(jìn)行培訓(xùn)，收集整理風(fēng)險案例和防控經(jīng)驗。最后是加強(qiáng)貸后、投后管理，督促各分行落實好業(yè)務(wù)風(fēng)險和項目風(fēng)險管控職責(zé)。進(jìn)一步強(qiáng)化責(zé)任意識，明確責(zé)任劃分，避免貸后、投后管理缺位，加強(qiáng)現(xiàn)場督導(dǎo)檢查力度，提升非現(xiàn)場的監(jiān)控水平，提前做好風(fēng)險預(yù)警和應(yīng)急處置預(yù)案，確保第一時間合理應(yīng)對風(fēng)險事件。

按新方式、新格局進(jìn)行試點

優(yōu)先選擇一類或幾類新市場、新客戶在幾大重點城市行試點推出新機(jī)制、新格局。對政府及政府相關(guān)類基礎(chǔ)設(shè)施改善型投資新市場，可考慮加大對分支機(jī)構(gòu)優(yōu)化授權(quán)管理力度；對新興科技類的機(jī)器人、新商業(yè)模式型的生活服務(wù)App以及消費(fèi)升級型的高端醫(yī)療等新市場、新客戶，則由總行前臺主要部門統(tǒng)籌，列出重點營銷客戶名單，聯(lián)合總行、客戶總部所在地分行以及相關(guān)境外行（涉及跨境并購融資與咨詢服務(wù)）的前中后臺骨干，迅速組成項目團(tuán)隊，為其量身定做金融推介、解決方案，上門營銷溝通，按前述準(zhǔn)入、審批、風(fēng)控及貸后、投后管理標(biāo)準(zhǔn)加以推動，并及時總結(jié)經(jīng)驗，適時推廣。

（僅代表個人觀點，與供職機(jī)構(gòu)無關(guān)）

（作者單位：中國工商銀行投資銀行部）