牛錫明

供給側(cè)改革是我國今后一段時期經(jīng)濟改革發(fā)展的核心政策導向。作為金融資源配置中樞，助力國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、服務好實體經(jīng)濟轉(zhuǎn)型是銀行業(yè)的應有之義。推進商業(yè)銀行自身的供給側(cè)改革，提高銀行業(yè)金融供給的質(zhì)量和效率，是商業(yè)銀行在新形勢下轉(zhuǎn)型發(fā)展的迫切要求，也將有助于銀行業(yè)更好發(fā)揮對實體經(jīng)濟供給側(cè)改革的支持作用。

國家供給側(cè)改革需要商業(yè)銀行發(fā)揮積極作用

金融是現(xiàn)代經(jīng)濟的核心和資源配置的樞紐，應在推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中發(fā)揮重要作用。銀行也只有助力供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，才能實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級和可持續(xù)發(fā)展。

當前，我國經(jīng)濟已進入周期性與結(jié)構(gòu)性因素疊加的時期，傳統(tǒng)經(jīng)濟發(fā)展方式的動力萎縮、空間受限、矛盾凸顯，使得經(jīng)濟持續(xù)高速增長難以為繼。究其根源，在于社會主義市場經(jīng)濟體制建設中生產(chǎn)端的相關制度構(gòu)建緩慢，經(jīng)濟增長中的供給側(cè)管理相對滯后，未能與需求側(cè)管理有效協(xié)同。因而，在經(jīng)濟發(fā)展的新常態(tài)階段，中國要重塑經(jīng)濟增長動力，提升經(jīng)濟增長質(zhì)量，就必須加快實施供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。

供給側(cè)改革離不開金融的支持。無論是推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級、服務雙創(chuàng)普惠金融需求，還是打破民營經(jīng)濟發(fā)展瓶頸等問題都與金融密切相關。供給側(cè)改革對金融業(yè)提出了明確要求，即堅持服務實體經(jīng)濟的基本方向、提高金融服務實體經(jīng)濟的效率和水平。這其中包含了幾方面的要求，包括：營造穩(wěn)健的有利于政策傳導的貨幣金融環(huán)境；堅持市場化方向，積極支持推進“三去一降一補”；深化金融市場化改革，增加有效金融供給；守住不發(fā)生系統(tǒng)性、區(qū)域性金融風險的底線等。要完成好這些改革任務，就需要金融業(yè)改善服務方式，通過金融制度的變革推動社會經(jīng)濟制度的變革，使金融更好地服務于供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革戰(zhàn)略。

銀行業(yè)作為金融體系的主導行業(yè)，也應將助力供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革作為未來工作的重心，其主要內(nèi)容是圍繞去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板五大重點任務，一方面做強做實有效金融供給，另一方面提升金融供給與實體經(jīng)濟需求間的適配度。具體有以下幾點內(nèi)容。

重新調(diào)整金融資源投向。去產(chǎn)能過程中，商業(yè)銀行要主動改變現(xiàn)有信貸結(jié)構(gòu)，降低兩高一剩、僵尸企業(yè)和過剩產(chǎn)能的資源占用，盤活困頓于低效領域的信貸資源，主動將信貸資源投入重心與國家重點支持領域相銜接。商業(yè)銀行也應結(jié)合國家鼓勵優(yōu)勢企業(yè)通過兼并、收購、重組落后產(chǎn)能企業(yè)，提高產(chǎn)業(yè)集中度的政策，積極開展并購貸款、銀團貸款等債權(quán)類和股權(quán)類融資業(yè)務，并通過提供相關顧問服務，為企業(yè)并購重組提供信息支持，幫助產(chǎn)能過剩行業(yè)中的一些骨干企業(yè)實施產(chǎn)業(yè)整合，增強規(guī)?；?、集約化優(yōu)勢。同時，產(chǎn)業(yè)綠色轉(zhuǎn)型和升級改造帶動了新的需求。一方面，汽車、造船、化工、輕紡等行業(yè)不斷將電子信息、計算機等先進制造技術(shù)應用于產(chǎn)品的研發(fā)設計、生產(chǎn)制造、在線檢測、營銷服務和經(jīng)營管理等全過程。另一方面，隨著產(chǎn)能過剩行業(yè)節(jié)能減排標準的不斷提高和環(huán)境影響評價審批制度的日趨嚴格，更多企業(yè)需要通過技術(shù)改造，開展節(jié)能減排和資源綜合利用。商業(yè)銀行應加大力度支持企業(yè)在技術(shù)改造、工藝改進、品質(zhì)提升，以及提高自主創(chuàng)新能力和開發(fā)高附加值產(chǎn)品過程中的金融需求。

挖掘新的金融供給領域。從整體產(chǎn)業(yè)布局來看，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革必將催生一系列新產(chǎn)業(yè)、新技術(shù)、新業(yè)態(tài)和新商業(yè)模式，并帶動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、信息技術(shù)、高端制造業(yè)、航空航天、生物工程、新能源、環(huán)保節(jié)能和現(xiàn)代服務業(yè)等新興行業(yè)的發(fā)展。商業(yè)銀行要找準支持“中國制造2025”等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的著力點，按照新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的運行規(guī)律和資金需求特點給予金融支持，同時進一步拓展完善信貸“綠色通道”，建立制度解決知識產(chǎn)權(quán)質(zhì)押等問題。對沿海沿江沿線經(jīng)濟帶為主的縱橫經(jīng)濟軸帶和“一帶一路”、京津冀協(xié)同發(fā)展、長江經(jīng)濟帶等國家重大項目，應鼓勵分行根據(jù)地方特色制訂相匹配的實施方案，對地域性重要戰(zhàn)略與關鍵項目的落實給予積極配合。

拓展金融資源供給方式。首先，要根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展的特點豐富金融服務手段。針對不同行業(yè)企業(yè)的業(yè)務發(fā)展模式和企業(yè)在不同發(fā)展階段的金融服務訴求，提供匹配的金融資源供給。對于產(chǎn)能過剩行業(yè)的企業(yè)，銀行在總體上限貸的同時，仍需要進行結(jié)構(gòu)性支持，尤其是在行業(yè)兼并重組過程中，應做好財務咨詢顧問、價值評估、交易撮合、過橋融資和資金結(jié)算服務。對于優(yōu)質(zhì)成熟企業(yè)，則應靈活運用投商行和離在岸等多種產(chǎn)品組合，展現(xiàn)綜合金融解決方案的實力。其次，在新老產(chǎn)業(yè)交替過渡期積極探索新型融資服務模式。包括大力發(fā)展債權(quán)融資服務、穩(wěn)步發(fā)展股權(quán)融資模式、進一步完善“信貸+”服務模式，以及加快發(fā)展供應鏈融資模式等。第三，要積極發(fā)展“互聯(lián)網(wǎng)+金融”的商業(yè)模式。全面建設和提升互聯(lián)網(wǎng)金融和物聯(lián)網(wǎng)金融服務能力，提高不同地域、不同行業(yè)的金融供給和金融需求的匹配程度，特別是要滿足小微企業(yè)和個體工商戶的資金需求。

填補金融服務供給短板。促進貼近實體經(jīng)濟需求的金融創(chuàng)新，推動新技術(shù)和新業(yè)態(tài)健康、規(guī)范發(fā)展，消除金融供給短板，讓金融供給惠及到小微企業(yè)和普羅大眾是當務之急。一要發(fā)展普惠金融，增強薄弱領域金融供給。對小微企業(yè)的金融服務，要有針對性地創(chuàng)新支持政策，提升小微企業(yè)申貸獲得率；對“三農(nóng)”金融服務，要結(jié)合金融扶貧，創(chuàng)新農(nóng)村信貸制__度，提高金融資源在農(nóng)村的覆蓋率。二要發(fā)展創(chuàng)業(yè)金融，支持雙創(chuàng)群體。在客戶定位上，要把支持創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的發(fā)力點聚焦在提升小微企業(yè)金融服務和助力小微企業(yè)發(fā)展上；在產(chǎn)品體系建設上，要創(chuàng)新知識產(chǎn)權(quán)融資、股權(quán)融資、供應鏈融資、科技保險等工具，積極開展投貸聯(lián)動，發(fā)展債貸結(jié)合的新金融產(chǎn)品；在服務渠道上，要在進一步降低傳統(tǒng)渠道服務成本的同時，推動互聯(lián)網(wǎng)金融成為商業(yè)銀行服務雙創(chuàng)群體的主要工具。三要發(fā)展綠色金融，促進綠色經(jīng)濟。合理引導金融資源向綠色、環(huán)保產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，通過建立綠色信貸長效機制，關注不斷變化的綠色金融需求；結(jié)合綠色產(chǎn)業(yè)投入周期長和輕資產(chǎn)的特點，創(chuàng)新授信增信形式，探索綠色債券、碳資產(chǎn)證券化等新型金融工具和服務。四要發(fā)展消費金融，滿足消費需求的升級。在業(yè)務發(fā)展上，要加大資源投入，提高消費信貸業(yè)務占比；在業(yè)務流程上，要建立并完善適應零售業(yè)務特點的審貸體系；在業(yè)務模式上，要探索異業(yè)聯(lián)盟，爭取實現(xiàn)跨業(yè)攬客、相互共贏。

豐富金融服務供給主體。當前部分行業(yè)供給過剩和供給不足并存，其主要原因是銀行體系結(jié)構(gòu)單一。應解除銀行業(yè)結(jié)構(gòu)抑制，構(gòu)建多層次、廣覆蓋、差異化的銀行機構(gòu)體系，形成大中小銀行的梯隊結(jié)構(gòu)，更好地為不同經(jīng)濟群體、不同經(jīng)濟層次、不同產(chǎn)業(yè)和不同領域的客戶提供金融服務。要積極發(fā)展小型金融機構(gòu)，使不同類型的銀行服務于不同的實體企業(yè)，從而形成協(xié)調(diào)發(fā)展的競爭性銀行業(yè)結(jié)構(gòu)體系。其中，城商行、農(nóng)商行和農(nóng)信社等中小金融機構(gòu)要堅持立足當?shù)?、服務小微的市場定位，向小微企業(yè)集中的地區(qū)延伸網(wǎng)點和業(yè)務；大型銀行要加快小微企業(yè)專營機構(gòu)建設和服務網(wǎng)絡的延伸，提高小微企業(yè)金融服務的批量化、規(guī)模化、標準化水平。同時，應降低銀行業(yè)金融機構(gòu)市場準入門檻。允許更多具備條件的民間資本依法發(fā)起設立自擔風險的民營銀行、金融租賃公司和消費金融公司等民營金融機構(gòu)，豐富金融供給主體的種類。

守住不發(fā)生金融風險的底線。在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革推行的過程中，原來被經(jīng)濟高速增長所掩蓋、積累的風險將逐步暴露，銀行業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量將經(jīng)受較大考驗。其中，去產(chǎn)能和去庫存所涉及的行業(yè)是銀行不良貸款發(fā)生的重點領域，一些跨行業(yè)、跨市場風險及風險傳染的隱患也值得關注。商業(yè)銀行需要進一步加強風險監(jiān)測及預警，拓寬風險處置方式，守住不發(fā)生系統(tǒng)性、區(qū)域性金融風險的底線。既要通過行業(yè)限額管理、領額管理和客戶名單制等舉措嚴控新增貸款，也要積極參與并努力主導僵尸企業(yè)和問題企業(yè)層面的資產(chǎn)重組和處置，促進相關企業(yè)不良貸款的出清。同時，要在用好用足財務和撥備資源加大力度處置和核銷不良貸款的基礎上，運用不良資產(chǎn)證券化等新工具，降低存量不良貸款規(guī)模。對短期內(nèi)難以退出的企業(yè)，應創(chuàng)新工具、用好政策，通過強化擔保措施、信貸重組等方式有效緩釋風險、降低預期損失。

商業(yè)銀行自身也要推進供給側(cè)改革

“十三五”期間隨著國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化，金融需求正發(fā)生持續(xù)而深刻的變革。商業(yè)銀行長期在需求側(cè)驅(qū)動下形成的粗放式發(fā)展模式日趨式微，而對供給側(cè)管理的相對滯后，使得當前金融供給的質(zhì)量和效率未能及時跟上客戶不斷升級的金融需求。因此，在國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的大環(huán)境下，商業(yè)銀行作為重要的金融機構(gòu)，從“生產(chǎn)者”角度開展自身供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，不僅是提高商業(yè)銀行全要素生產(chǎn)率的必要途徑，也有助于銀行業(yè)更好發(fā)揮服務實體經(jīng)濟發(fā)展的支持作用。

自改革開放以來，我國經(jīng)濟發(fā)展過程中一直強調(diào)需求側(cè)政策的刺激和引導，通過需求側(cè)管理政策以及相配套的宏觀調(diào)控來促進經(jīng)濟規(guī)模擴張、平抑經(jīng)濟波動。需求側(cè)管理在推動中國經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮了重要作用，但同時持續(xù)的、大規(guī)模的需求側(cè)政策對于中國經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變、經(jīng)濟質(zhì)量提升產(chǎn)生了較大制約，經(jīng)濟增長更多體現(xiàn)為“量”的膨脹而非“質(zhì)”的提升。與經(jīng)濟增長模式相對應的是商業(yè)銀行的經(jīng)營管理方式，需求側(cè)驅(qū)動下的商業(yè)銀行表現(xiàn)出明顯的以銀行自身為本位的特征，借助于規(guī)模擴張、高資本消耗和追求速度的發(fā)展方式，銀行業(yè)實現(xiàn)了十年的快速發(fā)展期。隨著經(jīng)濟增長模式的轉(zhuǎn)變，新的經(jīng)營環(huán)境和客戶需求出現(xiàn)，過去側(cè)重于需求側(cè)的商業(yè)銀行正面臨新的矛盾和問題。具體表現(xiàn)如下。

粗放型經(jīng)營方式對發(fā)展的驅(qū)動效應減弱。借助于利率管制、利差鎖定的政策紅利以及業(yè)務牌照優(yōu)勢，商業(yè)銀行過往經(jīng)營行為表現(xiàn)出明顯的金融供給賣方市場的特點，同質(zhì)化競爭成為普遍選擇，客戶結(jié)構(gòu)追逐大型公司客戶，組織管理以產(chǎn)品和業(yè)務為中心，績效評價以規(guī)模和結(jié)果為導__向。而隨著利率市場化的基本完成，存貸利差收窄，盈利能力下降，加之金融業(yè)跨界競爭加劇，商業(yè)銀行原有的牌照、政策性利差等紅利開始消失，舊有的經(jīng)營和管理的邏輯已逐漸無法有效驅(qū)動銀行持續(xù)快速發(fā)展，新的發(fā)展后勁亟待培育。

傳統(tǒng)架構(gòu)體系對整體經(jīng)營活力產(chǎn)生束縛。當前商業(yè)銀行尤其是國有大型商業(yè)銀行普遍采用總行、省級分行、市級分行層層管理，主要依靠支行網(wǎng)點負責市場經(jīng)營的組織模式。這種按行政區(qū)域劃分的單一業(yè)務組織模式管理鏈條長、市場反應慢、經(jīng)營管理效率不高，已經(jīng)越來越不適應企業(yè)業(yè)務跨區(qū)經(jīng)營、財務集中管理，以及金融服務綜合化、網(wǎng)絡化、移動化的要求，對業(yè)務發(fā)展形成制約。而在長期偏重管理的體制下，由于總行和省分行本部主要履行管理職能，其直接面向市場、面向客戶“開疆擴土”的經(jīng)營能力趨于弱化的問題也開始顯現(xiàn)。

職能式組織與流程設計制約運行效率提升。隨著商業(yè)銀行業(yè)務規(guī)?？焖僭鲩L，組織架構(gòu)隨之膨脹，“大企業(yè)病”問題逐漸凸顯。在按照傳統(tǒng)的分工論、組織論建立的職能部門制架構(gòu)下，商業(yè)銀行各業(yè)務部門習慣以自我為中心，引發(fā)“只見局部、不見整體”的“部門墻”問題。按產(chǎn)品劃分的部門以“單兵突進”的方式開展業(yè)務，經(jīng)營管理工作主要是靠上級抓下級、一級抓一級，不僅難以滿足當前大企業(yè)、大客戶業(yè)務綜合化的升級趨勢，也使經(jīng)營邊際成本不斷增長。各個職能部門和經(jīng)營機構(gòu)按照職能分工各管業(yè)務流程的一段，人為地將業(yè)務流程分割為支離破碎的“業(yè)務段”，這必然導致業(yè)務效率損失、客戶需求被忽視等弊端。同時，銀行的流程設計也存在很多不精簡、不清晰、不規(guī)范的地方，比如前臺業(yè)務操作環(huán)節(jié)繁多、后臺業(yè)務審批流程冗長、服務標準在各地之間存在差異等等，與客戶對服務效率的期望存在較大差距。

長期同質(zhì)化競爭下主動創(chuàng)新意識薄弱。在粗放的經(jīng)營模式下，以追隨策略為主開展同質(zhì)化競爭成為商業(yè)銀行的普遍選擇，自主創(chuàng)新動力有所不足。一方面，銀行內(nèi)部的交叉銷售和聯(lián)合創(chuàng)新缺乏系統(tǒng)、有效的機制保障，業(yè)務板塊、條線和機構(gòu)之間分工欠清晰、聯(lián)動也不夠。圍繞市場和客戶的信息搜集、效益分析、分工配合、激勵約束、后續(xù)改進等創(chuàng)新意識和創(chuàng)新機制有待提高。另一方面，受傳統(tǒng)流程和風險管理要求的限制，商業(yè)銀行相對保守的文化氛圍對創(chuàng)新失敗的容忍度較低，導致銀行產(chǎn)品的迭代升級周期較為緩慢，與客戶需求的升級速度形成了鮮明反差。

以資本約束引導業(yè)務發(fā)展的能力不足。我國商業(yè)銀行仍屬于以依賴存貸利差收入為主的傳統(tǒng)盈利模式，短期內(nèi)難以徹底摒棄注重規(guī)模增長和追求短期收益的經(jīng)營觀念。由于銀行資本管理和資產(chǎn)負債管理之間還存在一定程度的脫節(jié)，以資本約束為核心的資產(chǎn)負債管理體系也尚不完善，經(jīng)營機構(gòu)在資產(chǎn)配置過程中往往沒有充分考慮到資本占用問題，在規(guī)?？焖贁U張的同時資本消耗過快的現(xiàn)象較為普遍。此外，對流動性狀況這一資本配置中關鍵因素并未充分重視，也降低了資本配置計劃的有效性和權(quán)威性，造成前臺業(yè)務開展對資本約束的考慮不夠，以經(jīng)濟資本配置來引導業(yè)務發(fā)展的能力不足。

要解決上述問題，商業(yè)銀行必須推進自身供給側(cè)改革。商業(yè)銀行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的內(nèi)涵可以分解為“供給側(cè)+結(jié)構(gòu)性+改革”三個維度。第一，“供給側(cè)”是指從供給側(cè)管理的角度，著眼于商業(yè)銀行這一微觀供給主體，對人力、資本、技術(shù)、財務等資源要素的投入方式，銀行生產(chǎn)成本、生產(chǎn)方式等方面的管理模式的建設。第二，“結(jié)構(gòu)性”是指結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，立足于資源要素的有效配置和供需有效匹配，促進財務結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等系列結(jié)構(gòu)性問題化解，進一步釋放錯配資源的內(nèi)在價值，有效提升資源要素的配置效率。第三，“改革”是原有制度改革和新制度構(gòu)建，為了提高供給效率，提升供給質(zhì)量，增強供給結(jié)構(gòu)的有效性，對原來束縛銀行資源要素供給、經(jīng)營管理功能發(fā)揮和結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整的體制機制進行改革創(chuàng)新，構(gòu)建有助于進一步發(fā)展銀行生產(chǎn)力和提升生產(chǎn)質(zhì)量的制度保障。

商業(yè)銀行供給側(cè)改革必須將中央對于創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享五大發(fā)展理念的要求落實在銀行經(jīng)營之中。

一是以創(chuàng)新引領綜合競爭力提升。創(chuàng)新能力是綜合競爭能力提升的關鍵，改革必須切實優(yōu)化體制機制，理順責權(quán)利關系，圍繞市場和客戶，推動理念、機制、模式、產(chǎn)品、服務、流程、方法和技能持續(xù)創(chuàng)新，以創(chuàng)新提升轉(zhuǎn)型發(fā)展的質(zhì)效。

二是協(xié)調(diào)各方關系推動均衡發(fā)展。改革要協(xié)調(diào)好風險與收益的平衡，傳統(tǒng)業(yè)務與新興業(yè)務的平衡，表內(nèi)與表外的平衡，分行與直營機構(gòu)的平衡，統(tǒng)籌好板塊之間、條線之間、總分行之間的協(xié)作關系，實現(xiàn)經(jīng)濟效益與社會效益的有機統(tǒng)一。

三是走綠色低耗的輕型發(fā)展道路。綠色是國家可持續(xù)發(fā)展的必要條件，也是銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的必然選擇。要減輕“能耗”和“自重”，堅定不移地走“輕資本”、“輕資產(chǎn)”、“輕成本”之路，實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展。

四是以開放包容形成內(nèi)外發(fā)展合力。以包容發(fā)展的態(tài)度對內(nèi)開放，探索跨界合作共贏；以深度融合的思維對外開放，主動對接國家新一輪開放戰(zhàn)略，堅持走國際化、綜合化道路，提升跨境跨業(yè)跨市場金融服務水平。

五是以共享理念提高改革動力。依靠客戶、員工和股東，調(diào)動一切積極因素，凝聚一切正能量來推動改革，也讓改革的成果更好地惠及客戶、員工和股東，從而充分調(diào)動起改革的積極性，更好地為實體經(jīng)濟服務，實現(xiàn)國有金融資產(chǎn)保值增值。

商業(yè)銀行自身供給側(cè)改革的主要內(nèi)容

當前我國的經(jīng)濟發(fā)展內(nèi)生動力機制和結(jié)構(gòu)特征皆在發(fā)生變化，與過往粗放型經(jīng)濟增長模式相對應的商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式已經(jīng)到了必須重構(gòu)的關鍵時點。商業(yè)銀行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的核心要義是全面提升金融供給質(zhì)量水平和配置效率。實現(xiàn)這一要義的途徑是逐步改變過去重速度輕質(zhì)量、重規(guī)模輕結(jié)構(gòu)的外延粗放型發(fā)展方式，堅持以效益為中心，重視各內(nèi)在經(jīng)營要素的優(yōu)化配置和科學利用，努力向內(nèi)涵式集約化的科學發(fā)展方式轉(zhuǎn)變。具體內(nèi)容包括以下六個方面。

改革供給體系，匹配需求變化

當前商業(yè)銀行的金融產(chǎn)品和服務還不能很好地適應市場需求的新變化，“同質(zhì)供給”和“個性需求”間的結(jié)構(gòu)性矛盾突出，這倒逼銀行要從供給側(cè)管理的思維出發(fā)，以持續(xù)的產(chǎn)品和服務供給創(chuàng)新匹配客戶需求的變化升級。

在產(chǎn)品創(chuàng)新上，要根據(jù)客戶定位突出重點，開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品，定期剔除同質(zhì)化、銷路差、客戶體檢不佳的產(chǎn)品。當前，應該聚焦國際化、綜合化、財富管理、互聯(lián)網(wǎng)金融等重點創(chuàng)新方向，加強跨境、跨業(yè)、跨前中后臺、跨板塊的統(tǒng)籌融合，提高市場響應能力，打造更具影響力的品牌產(chǎn)品和拳頭產(chǎn)品。在公司板塊統(tǒng)籌表內(nèi)外資源，強化跨境、跨市場的資金要素聯(lián)動，運用產(chǎn)品組合滿足客戶全方位融資需求；在零售板塊重點創(chuàng)新個人信貸、手機銀行和網(wǎng)絡支付等產(chǎn)品；在同業(yè)與市場板塊重點開展交易產(chǎn)品創(chuàng)新，完善利率管理、匯率管理、財富管理的業(yè)務功能解決方案。

在服務創(chuàng)新上，要堅持“總行為基層服務、中后臺為前臺服務、全行為客戶服務”的大服務理念，拓展服務對象和服務內(nèi)容的邊界與內(nèi)涵；形成涵蓋服務規(guī)范、服務渠道、服務產(chǎn)品、服務效率、IT系統(tǒng)和風險管理等在內(nèi)的，全方位、全流程、全員化的“大服務”格局；構(gòu)建閉環(huán)、高效的服務鏈，建成客戶服務的管理體系和培訓體系，實現(xiàn)服務管理由“抓規(guī)范”到“重體驗”的轉(zhuǎn)變。

產(chǎn)品創(chuàng)新和服務創(chuàng)新是銀行改革的重要內(nèi)容，但關鍵還要在制度創(chuàng)新上有所突破。要推行團隊項目制，對在產(chǎn)品創(chuàng)新上做出突出貢獻的團隊和個人實行專項獎勵；建立容錯試錯和試點運行制度，鼓勵大膽嘗試創(chuàng)新；暢通基層一線與總行產(chǎn)品創(chuàng)新團隊鏈接渠道，及時將具有良好市場前景的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為分行服務客戶、增收創(chuàng)利的有效手段；建立健全投資者分類管理制度、金融產(chǎn)品分級管理制度和信息披露制度，切實保護金融消費者權(quán)益。

改革要素使用，釋放產(chǎn)出潛力

人力資源、財務資源、渠道和信息技術(shù)是商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的主要投入要素。銀行要提升供給側(cè)的質(zhì)量和效率，就要關注上述要素的投入產(chǎn)出效應，通過制度化改革化解要素制約，進一步釋放要素產(chǎn)出潛力。

人力資源是商業(yè)銀行生產(chǎn)力的第一要素。銀行供給側(cè)改革要進一步解放和發(fā)展勞動生產(chǎn)力，充分調(diào)動全行干部員工的積極性和創(chuàng)造性。一是構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人制度。推進用人機制改革，堅持市場化選聘和推出、目標化考核和契約化管理，有利于形成管理人員優(yōu)勝劣汰、優(yōu)上劣下的長效機制，也有利于提升人才吸引力和競爭力。二是深化全員全產(chǎn)品計價考核機制改革。培育競爭性文化，推動建立“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的現(xiàn)代企業(yè)分配制度。

財務資源是商業(yè)銀行可持續(xù)健康發(fā)展的重要保障。受到內(nèi)外源資本補充渠道的限制，銀行要從“高資本消耗”、“重資產(chǎn)運行”、“拼成本運營”的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)向以“輕資產(chǎn)”和“輕成本”實現(xiàn)“輕資本”的發(fā)展路徑。其中，“輕資產(chǎn)”要處理好表內(nèi)業(yè)務和表外業(yè)務的關系，改變傳統(tǒng)的追逐資產(chǎn)負債表擴張、依托表內(nèi)業(yè)務的高耗資本發(fā)展模式，著力發(fā)展低風險、低資本消耗乃至零資本消耗的中間業(yè)務和表外業(yè)務，將代客業(yè)務為主的交易型銀行__業(yè)務，以及托管、基金、信托、資管等新興業(yè)務作為今后輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的重點方向，探索依托內(nèi)生資本積累實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的路徑?！拜p成本”要重點管控好資金成本和運營成本。資金成本的核心在于客戶經(jīng)營能力和產(chǎn)品創(chuàng)新能力，要最大限度拓展高忠誠度、有粘性的結(jié)算性價值客戶，進而最大程度獲取低資金成本的優(yōu)勢。運營成本的基礎在于流程及業(yè)務整合能力，在有效控制風險的前提下，通過整合使業(yè)務決策和操作流程不斷優(yōu)化，單位作業(yè)成本不斷降低，才能獲得運營成本管控的優(yōu)勢。

渠道要素是商業(yè)銀行日常開展經(jīng)營的基礎條件。目前，商業(yè)銀行普遍實施了電子銀行、客戶經(jīng)理和網(wǎng)點“三位一體”的服務模式。未來渠道改革的重點是，鞏固線下傳統(tǒng)優(yōu)勢，推動線上線下融合一體化發(fā)展，從而實現(xiàn)“以客戶為中心，任意一點接入，線上線下響應”的改革目標。其中，基層網(wǎng)點依然是銀行的重要陣地，網(wǎng)點要向人員少、成本低、輕型化、智能化轉(zhuǎn)型，推進綜合型、普通型、普惠型網(wǎng)點分類管理和建設；電子銀行建設要突出重點，今后渠道網(wǎng)絡中首要的是線上的手機銀行、網(wǎng)上銀行、微信銀行，要重點把手機銀行作為實現(xiàn)線上線下一體化服務的重中之重，打造成聚集所有產(chǎn)品和功能的線上平臺。

互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)是商業(yè)銀行創(chuàng)新增長的新型驅(qū)動要素?！笆濉碧岢鰧嵤﹦?chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，明確“更加重視原始創(chuàng)新和顛覆性技術(shù)創(chuàng)新”，這對商業(yè)銀行積極開展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)下新技術(shù)應用探索提供了很好的機遇。未來值得加大力度探索的領域包括：傳統(tǒng)公司、零售、市場等業(yè)務板塊在產(chǎn)品、服務、渠道上的網(wǎng)絡化、移動化和便捷化，通過傳統(tǒng)業(yè)務的互聯(lián)互通，實現(xiàn)跨境跨業(yè)跨市場的發(fā)展；打造與母行錯位互補的互聯(lián)網(wǎng)金融平臺發(fā)展戰(zhàn)略，建設一體化的資產(chǎn)管理中介平臺、產(chǎn)品分銷平臺和征信數(shù)據(jù)平臺；整合內(nèi)外部資源，與外部合作伙伴開展多種形式的跨界共建、眾包協(xié)作和社會化營銷，為金融和非金融服務的融合發(fā)展提供土壤。

改革業(yè)務流程，提升運行效率

業(yè)務流程的整合優(yōu)化是對傳統(tǒng)銀行管理分工理論的重新審視，強調(diào)從客戶需求出發(fā)，以完整連貫的整合性業(yè)務流程來替代被職能部門割裂的、不易看見也難以管理的流程，目的是使銀行的成本、質(zhì)量、服務和速度等衡量銀行經(jīng)營績效的關鍵指標取得顯著性改善。

這項改革要從梳理現(xiàn)有業(yè)務流程開始，立足于“高效、無縫、閉環(huán)”的原則，按照“一項業(yè)務，一個流程”的要求，全面梳理主要業(yè)務申辦過程和審批流程，明晰業(yè)務發(fā)起申報、資料傳遞、審查審批、批復辦理、后續(xù)監(jiān)控等各個環(huán)節(jié)的規(guī)章制度和管理要求，制定路徑清晰、責任明確的流程圖，使每項業(yè)務的運營管理有據(jù)可查、有圖可依。同時，改革也不僅限于繪制流程圖，更重要的是對每一個流程存在的價值及其合理性進行根本性思考。當前，商業(yè)銀行的突出問題不是缺乏流程，而是流程冗余，數(shù)量過多且不盡合理的制度和流程增加了銀行內(nèi)部的溝通成本、降低了運行效率。因此，要提高銀行業(yè)務運行效率關鍵在于精簡流程，即剔除一切不必要的環(huán)節(jié)，避免所謂風險控制形成多余的操作流程。

精簡流程重點在于推進業(yè)務管理體制改革、建立完善統(tǒng)一授信管理體制和風險合規(guī)小中臺建設這三方面。業(yè)務管理體制改革要通過優(yōu)化職能和審批權(quán)限以及相應的業(yè)務流程調(diào)整，在總行、分行、轄行三個層面實現(xiàn)內(nèi)控制約、中后臺分離、風險效率平衡的管理目標；統(tǒng)一授信管理要做到充分授權(quán)、應授盡授，并推出專項授權(quán)以提高銀行管理的靈活性和針對性；風險合規(guī)小中臺的建設則要求中臺管理部門將相應管理權(quán)限下放到業(yè)務部門的小中臺，使小中臺在前移風險關口、加強業(yè)務風險控制、提升流程效率等方面進行發(fā)揮更多的作用。

值得注意的是，業(yè)務流程整合優(yōu)化是一個持續(xù)推進、動態(tài)優(yōu)化、沒有終點的過程。只有將流程整合優(yōu)化作為一項常規(guī)性的管理工作，才能逐漸提高銀行業(yè)務辦理效率和風險管控水平。持續(xù)推進流程改革還要做好以下幾點：一要建立流程整合方與實際應用方的常態(tài)化溝通協(xié)調(diào)機制。要充分發(fā)揮分行對流程問題的識別和診斷分析作用，總行應在評估分行意見建議的基礎上，相應調(diào)整優(yōu)化業(yè)務流程，使流程整合優(yōu)化更好契合分行需要，更加貼近客戶和市場需求。二要持續(xù)重視跨部門流程整合工作。要結(jié)合不同階段改革發(fā)展和經(jīng)營管理重點，全面梳理跨部門業(yè)務流程，明確權(quán)責界限和服務節(jié)點間的關系，消除不增值或負價值的業(yè)務環(huán)節(jié)，銜接好部門間流程的“縫”，減少責任不清和推諉扯皮現(xiàn)象。三要注重運用信息系統(tǒng)固化規(guī)范流程。流程是否優(yōu)化、IT能否支撐、員工會不會熟練操作這三個環(huán)節(jié)是銀行提高效率最關鍵的因素。因此，信息系統(tǒng)工程建設是流程優(yōu)化的基礎保障，優(yōu)化的流程確定之后，應通過信息化的方式固定，并通過IT系統(tǒng)加以實現(xiàn)。

改革經(jīng)營模式，優(yōu)化資負結(jié)構(gòu)

相對于業(yè)務結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)來說，資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)在商業(yè)銀行內(nèi)部管理中具有“綱舉目張”的地位和作用。優(yōu)化資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)將有利于推動銀行向集約化、精細化管理轉(zhuǎn)型。在利率市場化、存貸比約束弱化的背景下，存款已不再是銀行經(jīng)營最重要的約束條件，核心負債拓展能力和資產(chǎn)經(jīng)營能力更顯重要。因此，商業(yè)銀行的經(jīng)營模式要由傳統(tǒng)的“存款立行”向“核心負債立行”與“資產(chǎn)驅(qū)動發(fā)展”并重轉(zhuǎn)變，推進銀行資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。

在資產(chǎn)端要明確泛資產(chǎn)、全資產(chǎn)的概念，未來銀行業(yè)務投行化、表內(nèi)業(yè)務表外化是大勢所趨。銀行要加大力度調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，降低高風險資產(chǎn)占比，瞄準風險可控條件下的高收益資產(chǎn)，推動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)從“重資產(chǎn)”向“輕資產(chǎn)”轉(zhuǎn)變。同時不斷加強對經(jīng)濟利潤、RAROC等指標的考核，以強化各經(jīng)營單位的資本約束。在負債端要注重核心負債的發(fā)展。核心負債主要包括零售存款和通過為企業(yè)和金融機構(gòu)提供結(jié)算清算、現(xiàn)金管理而帶來的資金沉淀，這些存款成本低且穩(wěn)定。在利率市場化、金融脫媒、互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展的背景下，存款資金理財化趨勢日益明顯，核心負債將愈顯稀缺和珍貴，應加大拓展力度。

資產(chǎn)負債配置是驅(qū)動改革發(fā)展的關鍵內(nèi)容，要提前布局，做好謀劃。一是保持風險加權(quán)資產(chǎn)增速低于總資產(chǎn)增速。持續(xù)提升風險加權(quán)資產(chǎn)的精細化管理能力，鼓勵和加大對零售貸款、同業(yè)業(yè)務等低資本占用資產(chǎn)投放。二是保持財富和資產(chǎn)管理增幅高于總資產(chǎn)增幅。商業(yè)銀行要抓住當前消費對經(jīng)濟增長的基礎性作用不斷增強的契機，深耕財富金融和消費金融等新興消費領域，引導經(jīng)營機構(gòu)做大財富管理的規(guī)模，實現(xiàn)資產(chǎn)管理、信托、基金以及理財、托管等業(yè)務的循環(huán)增值。三是持續(xù)提升境外行對集團的利潤貢獻度和資產(chǎn)占比。緊密對接國家“走出去”戰(zhàn)略和“一帶一路”戰(zhàn)略，大力發(fā)展境內(nèi)外聯(lián)動業(yè)務；抓住人民幣國際化機遇，加快發(fā)展跨境人民幣結(jié)算、RQFII、人民幣債券承銷等業(yè)務。

改革體制機制，重塑內(nèi)生動力

商業(yè)銀行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革最根本的還是要深化銀行自身管理體制改革。只有理順了內(nèi)部治理機制和經(jīng)營機制，商業(yè)銀行才能夠提高從決策、管理到經(jīng)營的效率，有效提升應對實體經(jīng)濟變化的靈敏度，這是提升銀行經(jīng)營活力和競爭力的關鍵。

深化中國特色的公司治理機制改革。按照“黨的領導核心和三會一層授權(quán)經(jīng)營”的思路，從職能、責任、動議、決策、協(xié)同、邊界等方面探索建設有中國特色的公司治理機制，為有效服務實體經(jīng)濟奠定治理基礎。重點是要充分發(fā)揮黨委、董事會、監(jiān)事會和管理層的作用，探索黨委領導核心和現(xiàn)代公司治理有效結(jié)合的新途徑和新方式。一方面，黨的領導核心是社會主義公司治理的基石。要充分發(fā)揮黨委的政治核心和統(tǒng)領全局的作用，將國家戰(zhàn)略意志與商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展有機結(jié)合，為實體經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級提供堅實有效的金融支持。另一方面，在董事會和管理層之間建立相互制衡、授權(quán)經(jīng)營的公司治理機制。在堅持國有控股地位的基礎上，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，董事會在戰(zhàn)略管理、選人用人、薪酬分配、績效考核、風險管理和公司治理中要發(fā)揮更大作用，給高管層充分授權(quán)、明確經(jīng)營責任。

建立責權(quán)利統(tǒng)一、風險有效管控的內(nèi)部經(jīng)營機制。重點包括：預算考核體系改革、發(fā)展責任機制改革和風險管理機制改革等內(nèi)容。其中，預算考核體系改革是要通過完善前臺業(yè)務板塊預算機制，讓經(jīng)營機構(gòu)的運營業(yè)績“算得清”；發(fā)展責任機制改革是要通過差異化績效考核機制建設，讓總行部門、事業(yè)部利潤中心、境內(nèi)外分行和子公司的各級管理人員能夠“跑得好”；風險管理機制改革是要通過完善風險管理崗位責任和管理責任追究制度，讓經(jīng)營管理行為能夠被“管得住”。

構(gòu)建市場化、精細化和專業(yè)化的業(yè)務經(jīng)營模式。要以總行直管客戶為方向，健全和完善板塊一體化運作機制，優(yōu)選戰(zhàn)略性客戶，提高總行直接經(jīng)營和直接服務客戶的能力。一是完善前臺板塊協(xié)同運作模式和管理架構(gòu)，做實業(yè)務推進委員會制度，著力推進客戶資源的整合共享，切實增強協(xié)同運作效率和綜合金融服務能力，客戶滿意度明顯提升；二是優(yōu)化風險管理板塊，建立適應經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的授信、風險和合規(guī)管理架構(gòu)；三是健全直營機構(gòu)風險管理架構(gòu)和機制，設置風險總監(jiān)崗位，規(guī)范中臺架構(gòu)和職責，建立風險管理委員會制度；四是建立統(tǒng)一營銷、一站式審批、便捷高效的大客戶經(jīng)營管理體系。

（作者系交通銀行董事長）