文 | 施 煒

重生，中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

文 | 施 煒

當(dāng)老路已經(jīng)走不通了，老調(diào)子不能再彈了；當(dāng)既往優(yōu)勢不復(fù)存在；當(dāng)未來的市場變成一個存量的市場，看不到增量的市場，甚至是一個負(fù)增長的、萎縮的市場……中國企業(yè)到底該怎么辦？

中國社會正處在一個多變和轉(zhuǎn)型的歷史時期。而實際上，變化中蘊(yùn)含著趨勢，混沌中透射出光亮。而這些水面下的靜流，只有勤于思考和學(xué)習(xí)的企業(yè)家才能體察和領(lǐng)悟。

第一篇

從地緣經(jīng)濟(jì)的角度來看，中國過去的優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯。

為何轉(zhuǎn)： 內(nèi)憂外患

中國企業(yè)為什么要轉(zhuǎn)型？中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型是由外部的環(huán)境變量和內(nèi)在的變量這兩個方面所決定的。

外部的環(huán)境變量

從外部的環(huán)境變量來看，有三個變量對中國企業(yè)未來的成長構(gòu)成重大影響：

第一個變量就是新的技術(shù)革命。它發(fā)生的周期大約有50―80年，這是經(jīng)濟(jì)學(xué)里所稱的“長波”。大家比較熟悉的托夫勒的《第三次浪潮》這本書，通俗地描繪了以前的三次大的技術(shù)革命，分別是蒸汽機(jī)革命、電氣化革命和信息化革命，而第四次就是新能源革命。

工業(yè)革命對原有的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生重大影響。在新的技術(shù)革命浪潮中，只有引領(lǐng)潮流者才會成為贏家，更多的企業(yè)會被技術(shù)革命的列車所拋棄。

中國企業(yè)普遍缺少技術(shù)，所以在新技術(shù)革命面前，像華為這樣的極少數(shù)企業(yè)，可能會參與甚至在某些方面領(lǐng)先，大部分企業(yè)則會面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

第二個變量是互聯(lián)網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來說有利有弊，目前總體來看，沖擊是大于有利因素的。

比如說電商的發(fā)展，其價格的透明、通路的扁平、附加值的降低，再加上有些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)用負(fù)毛利的方式來吸引流量，使得傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)原有的價值鏈被擊破，甚至無法運(yùn)行。

如今傳播的途徑多樣化了，比如各種各樣的社群在網(wǎng)絡(luò)上廣泛存在，傳播的機(jī)制也發(fā)生了重要變化。這使得很多企業(yè)，尤其是面向市場、要運(yùn)作品牌、要和顧客互動的企業(yè)無所適從。以前央視是一個傳播效率最高的媒體，如今它在媒體領(lǐng)域的份額在下滑，而新興媒體在成長，使得很多企業(yè)找不到一個高效率的傳播方式。

第三個變量是宏觀經(jīng)濟(jì)形勢。過去大家所說的“三駕馬車”——出口、投資、消費(fèi)，如今都慢下來了，馬也不跑了。從外需、內(nèi)需來看，很多行業(yè)都是萎縮的。過去借助于市場膨脹、需求膨脹成長起來的一批企業(yè)，現(xiàn)在遭遇了最大的制約。

以前中國企業(yè)的成長，可以說是一種機(jī)會的成長，依托于機(jī)會，而不是依托于能力。只要找到一個好的行業(yè)，風(fēng)一吹企業(yè)就飛起來了。

未來的市場就變成一個存量的市場，看不到增量的市場，甚至是一個負(fù)增長的、萎縮的市場。要在這樣一個市場生存，企業(yè)的核心能力、技術(shù)、品牌就變得非常重要。

所以互聯(lián)網(wǎng)時代不是不需要品牌，而是更需要品牌。在這樣一個移動終端或PC的方寸之間，沒有品牌認(rèn)知，顧客不可能在網(wǎng)絡(luò)上找到你?，F(xiàn)在的情況實際上是線下的品牌到線上去，引流更有效。

從內(nèi)部來看，是什么制約著我們的成長呢？

內(nèi)在的變量

第一，企業(yè)缺少成長的動力。以往企業(yè)成長的動力一般來自兩塊：國外市場來自勞動力的低價格，國內(nèi)市場主要依靠營銷。

比如說產(chǎn)品的一些差異化概念，所以定位理論在中國就比較風(fēng)行。類似于“怕上火要喝……”“補(bǔ)腦要喝……”，這樣的企業(yè)、這樣的產(chǎn)品比較容易獲得成功。

再如，借助于渠道的深度分銷，決勝零售終端，渠道制勝。

這些都是中國企業(yè)成功的原因。

如今，在國際市場上，中國勞動力的低價優(yōu)勢慢慢消減。改革開放之初，中國人的工資可能是美國、日本的1/50；現(xiàn)在雖然還有差距，但這種差距在快速縮小。如一個計算機(jī)領(lǐng)域的大學(xué)畢業(yè)生或研究生，在美國去谷歌、Facebook等A類企業(yè)，大體上起薪是15萬美元，稅后大概是10萬美元。

中國現(xiàn)在一流學(xué)校的大學(xué)生如果到一流的企業(yè)，基本上年薪也能拿到差不多20萬元。中美的薪酬差距差不多只有3倍左右。中國制造的成本優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯，尤其是相對于泰國、越南、印度、印尼等國家來說，中國勞動力成本優(yōu)勢已經(jīng)喪失。

在當(dāng)今的世界經(jīng)濟(jì)版圖下，歐洲一些國家存在內(nèi)在的弊病，比如過度福利、低效率的民族體制等，加上來自地中海南部、阿拉伯民族的一些侵?jǐn)_，所以歐洲很多國家在相當(dāng)長的時間內(nèi)都沒有什么機(jī)會。美國的后勁在于擁有創(chuàng)新能力，它的教育在全世界首屈一指，所以它在未來的新技術(shù)革命中掌握著先機(jī)。

過去的“金磚四國”，像巴西在經(jīng)濟(jì)上基本上是失敗的，俄羅斯過度依賴資源，未來的經(jīng)濟(jì)版圖中，最有利的一塊版圖實際上是東亞和南亞。

從地緣經(jīng)濟(jì)的角度來看，中國過去的優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯。

國內(nèi)市場中企業(yè)的成長依靠營銷驅(qū)動，但是老路已經(jīng)走不通了，老調(diào)子不能再彈了。

未來中國的市場會呈現(xiàn)出三個多樣化：首先是渠道的多樣化（線下是多樣，線上也是多樣），其次是傳播媒體的多樣化，再次是細(xì)分人群的多樣化。

第二，企業(yè)缺少成長基礎(chǔ)。過去企業(yè)的成長，主要依賴于外部市場需求急劇擴(kuò)大、國內(nèi)市場從無到有消費(fèi)膨脹的過程。

未來企業(yè)成長，必須依賴技術(shù)基礎(chǔ)。而中國的這些企業(yè)真正具有技術(shù)的是不多見的。就拿家電產(chǎn)業(yè)來說，我們雖然產(chǎn)生了千億級體量的企業(yè)，但是這些企業(yè)里面真正擁有技術(shù)的并不多。

以彩電為例，大多數(shù)還是組裝型企業(yè)，國外市場是貼牌加工，國內(nèi)市場依賴于渠道網(wǎng)絡(luò)。彩電里面核心的一些部件比如說芯片、高端LED屏，這種供應(yīng)鏈基本上還是掌握在外國企業(yè)手里。

所以彩電企業(yè)除了TCL，李東生在若干年前豪賭一把，憑巨大的戰(zhàn)略勇氣和決心進(jìn)入了上游，投資了華星光電，現(xiàn)在它是國內(nèi)液晶顯示屏業(yè)績不錯的企業(yè)，其他企業(yè)大部分都沒有這樣做。

中國的企業(yè)缺少技術(shù)，這在戰(zhàn)略思想上出了什么問題呢？邁克爾·波特曾經(jīng)說過一句話：“企業(yè)戰(zhàn)略最難處理的關(guān)系就是短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的關(guān)系。”中國企業(yè)太過重視短期目標(biāo)了，太過重視短期業(yè)績了。有時候，企業(yè)不能成長的確是KPI惹的禍。

戰(zhàn)略思想的短期化，目標(biāo)的短期化，是限制企業(yè)成長的一個原因。另一個原因則是知識型員工的管理。我們現(xiàn)在看大部分企業(yè)實際上都沒有真正解決知識型員工的管理問題。也就是說并沒有形成一支力量雄厚的研發(fā)技術(shù)的團(tuán)隊。

為什么不會管理知識型員工？首先是不重視。所以很多企業(yè)后來就惡補(bǔ)，補(bǔ)得好的企業(yè)這幾年發(fā)展得就比較快。

舉個例子，七八年前，我剛開始和廣西揚(yáng)翔（農(nóng)牧企業(yè)）接觸的時候，老板楊翔就發(fā)現(xiàn)人才薄弱，一年就引進(jìn)了1000名大學(xué)生。惡補(bǔ)，流動大，但是老板還是要堅持這樣做。當(dāng)時在這個行業(yè)里，他惡補(bǔ)人才最早，后來企業(yè)發(fā)展就快。

影響知識型員工管理的另一個重要原因，就是企業(yè)老板本身文化程度不高。江浙包括廣東一帶的企業(yè)，很多是當(dāng)年鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，老板憑勇氣、洞察力，創(chuàng)業(yè)成長起來，但在面對知識型員工的時候，他們的領(lǐng)導(dǎo)能力實際上是不夠的。

第三，企業(yè)家瓶頸。這里包括企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力、價值觀和方法。

中國企業(yè)家的問題主要有兩點：

一是在價值觀上還沒有成為一種使命型的領(lǐng)導(dǎo)者。

剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，是財富動機(jī)，幾十年過去了，財富動機(jī)已經(jīng)實現(xiàn)了，如今再轉(zhuǎn)化為使命動機(jī)就比較困難。而這樣的老板或企業(yè)家，如果沒有強(qiáng)勁的使命動機(jī)，是無法帶領(lǐng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的。

二是缺乏科學(xué)思維，缺乏方法。

中國民營企業(yè)家都很喜歡學(xué)習(xí)，到處學(xué)習(xí)，但是學(xué)習(xí)的東西大部分都是沒什么意義的。

他們喜歡學(xué)什么呢？喜歡學(xué)最新的概念，喜歡聽顛覆性、爆炸性的東西，所以很多人抱著凱文·凱利的《失控》一書，看了那么長時間，也基本上是浪費(fèi)時間。當(dāng)然，學(xué)點“面上的”對不確定的思想也是需要的，但是對大部分企業(yè)家來說，普遍不學(xué)基本功，也基本上找不到解決問題的實際方法。

也喜歡學(xué)心理上的東西，因為在中國市場上迷茫，想獲得心理能量，走捷徑，所以就喜歡聽一些心靈突破、思維突破，要去吸收什么“宇宙能量”等等。

還喜歡學(xué)別人的東西?？傆X得方法一定在成功者手里。實際上每個行業(yè)里的知識，90%都在內(nèi)部。要找到內(nèi)部的明白人、內(nèi)部的專家，不能希望從外部來找到解決問題的方法。

這種“學(xué)習(xí)方法”，總體上反映出一種投機(jī)主義的思維，反映出在面對困難和問題的時候，很多人不愿意用科學(xué)的方法從最基本、最基礎(chǔ)的層面來解決。

華為的成功，一個重要的方面就是它對每一項工作的開展和進(jìn)程，都分解得很細(xì)。分解為很多模塊，每個模塊里操作上的細(xì)節(jié)、技術(shù)都琢磨透，面對這個目標(biāo)，怎么來實現(xiàn)這個目標(biāo)，設(shè)計出最優(yōu)的過程和節(jié)奏。

所以華為的成功，在很大程度上是科學(xué)方法的成功。

第二篇

中國企業(yè)的優(yōu)勢通常是一種策略性優(yōu)勢，是不堅固的，企業(yè)需要形成一種有支撐的成長，有源泉的水流。

向哪兒轉(zhuǎn)：五個方向

我認(rèn)為中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向，大體上有這么幾個：

方向一：企業(yè)的成長目標(biāo)要從規(guī)模目標(biāo)轉(zhuǎn)向價值目標(biāo)

以往中國企業(yè)所處的市場環(huán)境是比較優(yōu)越的，需求在膨脹，市場不斷擴(kuò)大。這種慣性之下，使得我們的企業(yè)家非常習(xí)慣于堅守“先做大后做強(qiáng)”的思維，習(xí)慣于設(shè)定規(guī)模化的目標(biāo)。

這其中也有環(huán)境因素使然。包括政府在內(nèi)的全社會對大規(guī)模的企業(yè)厚愛有加，企業(yè)規(guī)模越大，獲得的重視、優(yōu)惠、社會影響力就越多，在這個產(chǎn)業(yè)中的位置就越靠前。位置越靠前，就越有優(yōu)勢，這是所謂的“位置優(yōu)勢”——這在我國當(dāng)前體制環(huán)境下尤其明顯。

未來可能不能一味地追求規(guī)模了，當(dāng)然不是說規(guī)模不重要，有些行業(yè)尤其是新興互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一下子誕生獨角獸，占據(jù)壟斷地位還是很重要的。但對大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來說，需要把規(guī)模目標(biāo)轉(zhuǎn)化為價值目標(biāo)，也就是轉(zhuǎn)化為顧客的價值。

這需要尋找顧客價值的源泉，形成一種有支撐的成長，有源泉的水流。其中，價值的源泉基本上是兩類：一是技術(shù)源泉，二是文化源泉。技術(shù)層面前面有講述，這里的文化源泉包括一些審美價值、情感價值、歷史價值等，這些都是需要我們?nèi)ネ诰蚝蛯ふ业摹?/p>

方向二：企業(yè)的競爭優(yōu)勢必須順勢而為，不斷遞進(jìn)

中國企業(yè)的優(yōu)勢通常是一種策略性優(yōu)勢，在技術(shù)基礎(chǔ)、團(tuán)隊基礎(chǔ)都比較薄弱的情況下，憑借一些營銷模式創(chuàng)新、憑借產(chǎn)品的絕對性價比，首先打開了市場。這樣一種優(yōu)勢實際上是不堅固的，所以必須迅速進(jìn)入第二層面，我們把它叫作體系性優(yōu)勢，讓競爭優(yōu)勢更有支撐。

國有企業(yè)經(jīng)常講抓住六個方面：人、財、物、產(chǎn)、供、銷。人、財、物實際上就是平臺，是支撐系統(tǒng)；產(chǎn)、供、銷就是價值鏈。

也就是說，一個企業(yè)必須在價值鏈的若干個核心環(huán)節(jié)上都要有堅實的力量。在人、財、物的要素上有堅實的基礎(chǔ)，企業(yè)就會有抗風(fēng)險能力。有一些企業(yè)到了這個階段之后可能成長的速度會慢一些，但是只要不犯大的原則性、戰(zhàn)略性錯誤，這類企業(yè)基本上就不會在驚濤駭浪中出現(xiàn)滅頂之災(zāi)。

那么競爭優(yōu)勢從一種初始的策略性優(yōu)勢，再到體系性優(yōu)勢，已經(jīng)邁出了一大步，還有第三個層次就是結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢，比如產(chǎn)業(yè)鏈的組合方式。像溫氏把育種養(yǎng)殖和深度流通封閉起來，這個產(chǎn)業(yè)它形成了整體優(yōu)勢，就是結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢，或者說是某種商業(yè)模式的優(yōu)勢。

方向三：從被動不適應(yīng)型組織轉(zhuǎn)向主動適應(yīng)型組織

生物界的某一個種群，無論是猴子還是斑馬，它們在自然界中能夠生存，實際上都能找到適應(yīng)的方式。人類作為智能動物，我們的企業(yè)組織作為智慧型組織，你不能像普通的動物一樣被動來應(yīng)變，你必須主動去洞察環(huán)境的變化，從而培育出自己的核心能力。

舉個例子，大家都知道非洲草原上有一種動物叫鬣狗，鬣狗其實不是狗，不是犬科動物，而是貓科動物。鬣狗的形象比較丑陋，前肢比較粗大，后肢比較短小，面目可猙，但是在那樣一個殘酷的環(huán)境中，鬣狗在長期進(jìn)化中形成了三個核心優(yōu)勢：一是它有耐力，所以它的獵物半徑能達(dá)到100公里，獅子、豹子都不行；二是它能吃一些腐爛的東西，它的消化系統(tǒng)比其他動物強(qiáng)大；三是在鬣狗里并不是所有的母狗都能懷孕，而是只有頭狗才能夠懷孕，最優(yōu)秀的母狗才能去撫育它的小狗，時間長達(dá)18個月。在精養(yǎng)之下，鬣狗的成長非常好，心智、體魄成長都比其他種類的小動物好得多，夭折率較低。

這給我們一些啟發(fā)。我們在環(huán)境中，必須主動適應(yīng)環(huán)境，當(dāng)然其中非常重要的是我們的文化選擇，我們的理念、價值觀、基本思維方式和未來的潮流相一致。

方向四：從個人型組織轉(zhuǎn)向共同體組織

中國大部分民營企業(yè)，包括一些上市公司，還只是個人型組織。

其中有幾個標(biāo)志：一股獨大，股權(quán)上不分散、不共享；權(quán)力集中，沒有分權(quán)，一人決策。他們往往不僅擔(dān)心大權(quán)旁落，而且對小權(quán)也十分在意。老板認(rèn)為企業(yè)是自己的，不具有公共屬性，所以隨意性大，這也是為何很多職業(yè)經(jīng)理人到民營企業(yè)之后很難適應(yīng)的原因，關(guān)鍵就是老板變化太快。

企業(yè)轉(zhuǎn)型非常重要的一點就是要變成真正的共同體，包括以下三個層次：首先是具有廣泛分享性的一個利益共同體；其次是能夠分工明確，相互協(xié)同的一個事業(yè)共同體；最后是使命一致、宗旨一致、奮斗精神一致的一個使命共同體。

方向五：從財富組織變向社會組織

中國企業(yè)前期大都是在一種混沌的環(huán)境中發(fā)展起來的，渾水摸魚者眾。在原始積累階段，挑戰(zhàn)道德底線的人多，坑蒙拐騙的人也不少。習(xí)慣于投機(jī)的人，往往不懂得、不適應(yīng)再走陽光大道了。現(xiàn)在要追求社會進(jìn)步，要弘揚(yáng)社會的價值，要真正地為消費(fèi)者創(chuàng)造價值。

上面抽象地講了中國企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向，那么究竟應(yīng)該怎么轉(zhuǎn)呢？

第三篇

決定我們未來的既不是人，也不是物，更不是資金，實際上是我們的理念。

如何轉(zhuǎn)：落地的關(guān)鍵

消費(fèi)品品牌化

我們先講第一種轉(zhuǎn)型的例子。國內(nèi)市場上的消費(fèi)品，這個領(lǐng)域我覺得轉(zhuǎn)型的基本方向還是品牌化。過去很多企業(yè)是做外銷的或者是做代工的，現(xiàn)在外部的訂單沒有了，走向品牌化還是大有希望的。

大家可能要問，中國市場上品牌化還有機(jī)會嗎？肯定有的。

我舉個例子，醬油行業(yè)非常傳統(tǒng)，形成了像海天醬油這類領(lǐng)先的品牌，市場份額非常大。在這樣的背景下，這幾年同樣在廣東有一個廚邦醬油崛起了，它就是強(qiáng)調(diào)一個概念——“自然釀造”，廚邦醬油為什么鮮，就是曬出來的，有圖有真相。

再比如說面條，在掛面領(lǐng)域有一個品牌叫克明面業(yè)，老板叫陳克明，他把一個我們看起來是附加值比較低的，也很難差異化的大品類做成了一個名牌。此外，食用油行業(yè)已經(jīng)存在多個巨頭，其中的細(xì)分領(lǐng)域也在逐漸誕生巨頭。

消費(fèi)品的品牌化——國內(nèi)市場品牌化——國際市場品牌化，這是轉(zhuǎn)型中一種具體的途徑。

那么工業(yè)品行業(yè)呢？工業(yè)品的轉(zhuǎn)型一句話就是高級化。

工業(yè)品高級化

怎么高級化？就是在客戶結(jié)構(gòu)上的高級化，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上的高級化。

華為就是這樣走過來的。華為的成長是從模仿到創(chuàng)新的，模仿的時候你肯定是從低層次的產(chǎn)品模仿起，而模仿成功的時候就有一些自主創(chuàng)新產(chǎn)品開始高級化，同時客戶也開始高級化。這叫“雙高級化”。

華為是先從外圍的一些市場，比如說非洲、拉丁美洲做起，逐步衍生到歐洲市場，衍生到發(fā)達(dá)國家市場去的。這也是農(nóng)村包圍城市。農(nóng)村包圍城市就是高級化的過程。

華為的手機(jī)也是“高級化”的，從普通手機(jī)慢慢走向智能手機(jī)，從智能手機(jī)的低端部分開始起步，成為全球智能手機(jī)一個中高端的品牌。

工業(yè)品的轉(zhuǎn)型，還有一個途徑是在產(chǎn)業(yè)鏈上位置的移動。什么意思？因為中國很多企業(yè)一開始起步的時候，都是從產(chǎn)業(yè)鏈上附加值最低的環(huán)節(jié)開始的，比如芯片、半導(dǎo)體，一開始我們只能做封裝，從封裝環(huán)節(jié)開始，這個是附加值比較低的，慢慢我們就可以從產(chǎn)業(yè)鏈的左側(cè)向上游延伸，可以做晶圓加工，最終可以做軟件開發(fā)。

同樣，除了產(chǎn)業(yè)鏈的位置向上延伸，還可以向下游走，比如你從設(shè)備跨入運(yùn)營、跨入服務(wù)，也是一個途徑。

整體來看，只要有一個長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，我們聚集人才，就能夠一步一步達(dá)到理想的目標(biāo)。

現(xiàn)在，很多人對中國的宏觀經(jīng)濟(jì)比較悲觀，我恰恰不這么認(rèn)為。我覺得現(xiàn)在一些新興的產(chǎn)業(yè)、企業(yè)正在這樣一個困難的時期中成長。經(jīng)過了這個時期，中國就會形成一個有競爭力的多個產(chǎn)業(yè)群了。

那么，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是什么呢？

轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵

第一，選準(zhǔn)未來有前途的戰(zhàn)略性機(jī)會點。戰(zhàn)略性機(jī)會點不一定非要是新興、全新的，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)同樣也有戰(zhàn)略性機(jī)會點。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的這個機(jī)會點，主要是發(fā)生在消費(fèi)升級的背景下。按照我的老朋友金煥民、劉春雄老師的說法就是在互聯(lián)網(wǎng)時代，幾乎所有的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都需要重新來做一遍。這個看法是有道理的。很多行業(yè)雖然看上去是傳統(tǒng)的，但認(rèn)真選擇還是能找到戰(zhàn)略性機(jī)會點的。

第二，在找到戰(zhàn)略性機(jī)會點的前提下就要進(jìn)行資源的壓強(qiáng)，要迅速地聚集資源。這里的資源并不是資金資源，主要是人才資源，人才戰(zhàn)略一定居所有戰(zhàn)略的首位。

第三，在壓強(qiáng)的前提下，不斷積累賴以成長的核心能力，主要是技術(shù)能力。當(dāng)然在這個成長的過程中，模式的創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新是重要的。但是其實更重要的是技術(shù)。

因為工作關(guān)系，我經(jīng)常需要看各種各樣的投資計劃書，但幾乎所有項目的策劃書、計劃書都在講平臺、講生態(tài)，好像不講生態(tài)就不能談經(jīng)營、談戰(zhàn)略了，這是一種浮躁的表現(xiàn)。

第四，決定我們未來的既不是人，也不是物，更不是資金，實際上是我們的理念。

毛主席就講過，路線通，沒有人可以有人，沒有槍可以有槍。比資源、比模式、比結(jié)構(gòu)更重要的是我們的理念。理念里面的核心就是企業(yè)的信仰。

第四篇

互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的結(jié)合不僅僅是在上游制造，也可以延伸到銷售端。

與互聯(lián)網(wǎng)如何互融

互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的結(jié)合實際上有兩個方向。

第一，演進(jìn)型，即變革型

兩者在商業(yè)模式上進(jìn)行結(jié)合，利用互聯(lián)網(wǎng)的效應(yīng)，產(chǎn)生一種全新的商業(yè)模式。

比如說用友軟件怎么轉(zhuǎn)型？它原來是一個做軟件服務(wù)的企業(yè)，基本商業(yè)模式是項目制。到了互聯(lián)網(wǎng)時代，它借助互聯(lián)網(wǎng)，就可以把運(yùn)營模式從軟件服務(wù)的項目制改為SAA模式（云模式），很多中小企業(yè)可以下載、租賃使用軟件服務(wù)，這個本身還不是什么革命性的變革。它真正的變革是什么？用友有很多會員資料，在和這些會員發(fā)生聯(lián)系之后，它有可能成為一個互聯(lián)網(wǎng)的金融企業(yè)，成為一個銀行。

再比如招商銀行，它的信用卡部門有很多高凈值的顧客群體，信用卡服務(wù)本身產(chǎn)生的利潤在中國比較少，因為中國人沒有太多的透支習(xí)慣。但是當(dāng)銀行擁有眾多的顧客資源之后，它借助于互聯(lián)網(wǎng)，完全可以演變成一個面對這群人的平臺型的企業(yè)或社區(qū)服務(wù)型的企業(yè)，這時候它的商業(yè)模式可能發(fā)生很大的變化，設(shè)想一下，招商銀行是不是可以辦高端商學(xué)院？當(dāng)有了客戶資源之后，疊加在上面的各種服務(wù)我們可以想象，這就是一種演進(jìn)變化的模式。

第二，改良或改善

改善我們價值鏈的運(yùn)行，比如改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)，使之更敏捷、更柔性、更彈性，交互速度更快，交互質(zhì)量更高。

最終，價值形態(tài)沒有變，衣服還是那件衣服，只不過現(xiàn)在的衣服生產(chǎn)效率高了，變化快了，能夠滿足顧客的個性化需求，紅領(lǐng)基本上就是這種模式。

互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的結(jié)合不僅僅是在上游制造，也可以延伸到銷售端。比如小米，通過粉絲模式、社群方式、網(wǎng)上直銷等方式，這些也屬于價值鏈的改進(jìn)。

重點提醒一點，傳統(tǒng)企業(yè)在面對互聯(lián)網(wǎng)的時候，經(jīng)常犯的錯誤是什么呢？首先是漠視，“跟我沒關(guān)系”；其次是急于擁抱，沒把問題想清楚，匆忙上陣，比如概念化地認(rèn)為電子商務(wù)比線下渠道更好，一定要扁平化，所以把貨直接交給互聯(lián)網(wǎng)，把價格直接打出來，結(jié)果把線下的網(wǎng)絡(luò)生態(tài)一舉破壞。

我最后再重申一下，從全球來看，我國的經(jīng)濟(jì)依然面臨著非常好的機(jī)會，未來中產(chǎn)階級的人群數(shù)量是一個龐大的規(guī)模，社會政治環(huán)境穩(wěn)定，我們可以有效地防范一些大的風(fēng)險。只要企業(yè)能夠堅持正確的戰(zhàn)略，堅持以人才為本、以技術(shù)為本，堅持不懈實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步，我覺得還是大有希望的。

（作者為著名企業(yè)管理專家，北京華夏基石管理咨詢集團(tuán)領(lǐng)銜專家、合伙人，暢銷新書《重生：中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型》的作者，指導(dǎo)過山東六和、美的、TCL等多家知名企業(yè)。）

專題編輯：

王 玉 289360562@qq.com