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        “向死而生”,還是“向生而生”?

        2016-12-28 21:59:23劉春雄
        銷售與市場(管理版) 2016年10期
        關(guān)鍵詞:變革嘗試轉(zhuǎn)型

        “向死而生”,還是“向生而生”?

        論是“向死而生”,還是“向生而生”,都是轉(zhuǎn)型時期的語言,代表的是兩種不同的轉(zhuǎn)型思維,前提是都

        需要轉(zhuǎn)型。“向生而生”的代表人物是學者兼管理者陳春花,“向死而生”的代表人物是海爾的CEO張瑞敏,兩個人都贏得了社會的掌聲,每個人都有自己的共鳴者。

        陳春花“向生而生”的觀點:一是不要為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型,要循序漸進地持續(xù)變革,盡量不要破釜沉舟,不要丟掉當前的市場和產(chǎn)品;二是可以嘗試雙業(yè)務模式,維持現(xiàn)有業(yè)務的穩(wěn)健經(jīng)營,同時布局新業(yè)務,駕馭長期發(fā)展和短期目標之間的動態(tài)平衡;三是重視并建立多方位的信任關(guān)系,包括投資者的信任、員工的信任、客戶的信任和社會的信任,這在利益重構(gòu)的轉(zhuǎn)型時期是非常重要的。

        要做到“向生而生”非常不易,因為這意味著不能等到“非轉(zhuǎn)不可”的時候再轉(zhuǎn)型,那個時候可能就不得不“向死而生”了。這必然要做好以下幾方面:

        第一,有“以未來規(guī)劃現(xiàn)在”的超前視野。改革的最佳時機是什么時候?我認為是業(yè)務達到高峰的時候,這個時候擁有無限的改革資本。但是,誰能想到這個時候恰恰是最需要改革的呢?所以,“未來是什么”非常重要,這恰恰是這一輪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所難做到的。第二,“雙業(yè)務模式”平穩(wěn)過渡。不同于創(chuàng)業(yè)企業(yè),轉(zhuǎn)型企業(yè)是有存量的,不可能置存量于不顧,所以就需要“雙業(yè)務模式”。一旦新業(yè)務模式取得了成功,傳統(tǒng)模式的轉(zhuǎn)型就不再是難題。第三,置轉(zhuǎn)型于無形。轉(zhuǎn)型可以是革命,可以是變革,可以是改良,最終達到目的就行。好的轉(zhuǎn)型可以是無形的,不僅在業(yè)務模式上平穩(wěn)過渡,在內(nèi)部結(jié)構(gòu)、人員調(diào)整上也可以是無形的。

        盡管“向生而生”不那么高調(diào),甚至還很低調(diào),但這種轉(zhuǎn)型方式是震蕩最小、成本最低、成功率比較高的一種轉(zhuǎn)型和變革模式。

        “向死而生”,就是革命式的改革。

        “向死而生”,也有說是“自殺重生”,或者說“先死后生”。只有過去的自己死掉,才有可能重生。這里要說明一下,“先死后生”與“向死而生”還是有所不同?!跋人篮笊蓖莻鹘y(tǒng)方式走不下去了,被迫變革?!跋蛩蓝眲t不同,是在經(jīng)營情況很好的時候,預料到不改革就會出問題而做出的改革,只不過有點類似于“不成功,便成仁”的做法。比如,張瑞敏這次的變革,“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”這“三化”主張,其實是建立在對信息時代的預測基礎(chǔ)上的,這樣的時代還沒有完全到來,甚至未來是否真的如此還有極大的爭論。與“向生而生”不同,“向死而生”幾乎不留退路。像精減1萬名左右的管理人員,“要么成為內(nèi)部創(chuàng)客,要么離開企業(yè)”……

        無論是“向生而生”還是“向死而生”,其實隱含一句話:按老路走下去,死路一條。

        互聯(lián)網(wǎng)時代的東西,爭論太多,難有定論。等到真的都弄明白了,或許機會也過去了。這個時代,需要新的變革方法論。以我的體會,有幾個關(guān)鍵點:

        一是董事長與總經(jīng)理分設(shè)。董事長與總經(jīng)理,一個視角向外,一個視角向內(nèi)。一個要引入新生力量,一個要負責穩(wěn)定經(jīng)營。二是要有長期穩(wěn)定的“旁觀者”做顧問?!爱斁终呙浴笔浅B(tài),那么就需要清醒的“旁觀者”隨時提醒。三是要進入“新圈子”。進入“新圈子”就是要尋找差異性。在一個老圈子里,保守者可能更加保守,因為大家相互強化。四是要有“自以為非”的心理。自信,往往表現(xiàn)為“自以為是”,是正向強化。對于自己不理解、不熟悉的東西,不要本能地、想當然地拒絕,要深入進去了解。五是要敢于嘗試。小規(guī)模嘗試、局部嘗試、不傷筋動骨地嘗試和驗證。

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