白景坤，王　健

(東北財(cái)經(jīng)大學(xué)　工商管理學(xué)院，遼寧　大連　116025)

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環(huán)境威脅與創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向視角下的組織惰性克服研究

白景坤，王健

(東北財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，遼寧大連116025)

組織惰性日益成為制約企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的重要因素，但如何克服組織惰性問(wèn)題始終未能得到有效解決。通過(guò)對(duì)中興通訊(ZTE)成立以來(lái)組織變革路徑的縱貫考察，發(fā)現(xiàn)環(huán)境威脅能夠克服組織的資源惰性，但同時(shí)也會(huì)強(qiáng)化組織的慣例惰性；創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向?qū)朔M織惰性具有不確定性，既可能克服組織惰性，也可能不對(duì)組織惰性產(chǎn)生影響，甚至還會(huì)強(qiáng)化組織惰性。然而，在環(huán)境威脅和創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向共同作用下，組織惰性能得到有效克服。

環(huán)境威脅；創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向；組織惰性；資源惰性；慣例惰性

一、引言

長(zhǎng)期以來(lái)組織變革被認(rèn)為是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的主要方式，但實(shí)踐中的組織變革往往很難成功。隨著研究的深入，組織惰性逐漸被認(rèn)為是制約組織變革和企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素[1-2]。然而，學(xué)術(shù)界對(duì)于組織惰性能否以及如何克服一直存在競(jìng)爭(zhēng)性觀點(diǎn)[3]。對(duì)于能否克服組織惰性，一種觀點(diǎn)認(rèn)為組織惰性是組織適應(yīng)環(huán)境過(guò)程中產(chǎn)生的副產(chǎn)品，難以克服，在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)的組織必須具有可靠性和可解釋性，這兩種特性只有在一個(gè)高度可復(fù)制的結(jié)構(gòu)內(nèi)才會(huì)發(fā)生，而具備高度可復(fù)制能力的組織將會(huì)產(chǎn)生高度的惰性[4]，這些特性是導(dǎo)致組織惰性難以克服的根本原因。他們甚至認(rèn)為新組織種群的出現(xiàn)不是原有組織變革的結(jié)果，而是偶然產(chǎn)生于新環(huán)境之中。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為組織惰性是組織管理不善的結(jié)果，可通過(guò)改善管理加以克服，組織能夠主動(dòng)根據(jù)外部環(huán)境的變化克服組織惰性，自行制定、選擇適應(yīng)未來(lái)的最佳決策，以確保組織未來(lái)能獲得有利的生存空間[5]。至于如何克服組織惰性，有學(xué)者強(qiáng)調(diào)情境因素的作用，認(rèn)為環(huán)境威脅是組織變革的催化劑，有利于克服組織惰性[6]；也有學(xué)者認(rèn)為組織在面臨環(huán)境威脅時(shí)，由于對(duì)未知的恐懼，不僅不會(huì)觸發(fā)組織內(nèi)部對(duì)已有成熟業(yè)務(wù)模式和組織慣例的變革，反而會(huì)限制組織替代方案的選擇，降低企業(yè)響應(yīng)舉措中的實(shí)驗(yàn)程度[7]，維護(hù)現(xiàn)有資源而不去創(chuàng)造新機(jī)會(huì)[8]，從而強(qiáng)化組織惰性；還有學(xué)者提出組織對(duì)環(huán)境威脅的感知有助于克服資源惰性，但同時(shí)卻會(huì)強(qiáng)化慣例惰性[9]。可見(jiàn)，企業(yè)單純依靠環(huán)境威脅并不能有效克服組織惰性，還需考慮其他影響因素。

近年來(lái)，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向?qū)M織組織惰性的影響逐漸引起學(xué)界的關(guān)注。有學(xué)者指出企業(yè)家精神或公司創(chuàng)業(yè)尤其有助于克服處于成熟期的大企業(yè)內(nèi)部體制機(jī)制的慣性和僵化[10-11]；也有學(xué)者指出當(dāng)前企業(yè)所處市場(chǎng)環(huán)境愈發(fā)動(dòng)態(tài)與復(fù)雜，迫切要求企業(yè)實(shí)施創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向戰(zhàn)略以應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[12]。由此可做出初步判斷，當(dāng)企業(yè)面臨環(huán)境威脅時(shí)，實(shí)施創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)和探究其他方案的可能性必然會(huì)增加，而創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的創(chuàng)新和冒險(xiǎn)特質(zhì)會(huì)增加組織突破以往慣例的可能，進(jìn)而環(huán)境威脅和創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的共同作用可能會(huì)更有利于克服組織惰性。然而，現(xiàn)有研究存在兩個(gè)缺口，一是關(guān)于創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與組織惰性的確切關(guān)系尚缺乏實(shí)證支持，而且實(shí)踐中有些積極倡導(dǎo)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的企業(yè)并未能有效克服組織惰性；二是關(guān)于環(huán)境威脅與創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的共同作用究竟會(huì)如何影響組織惰性，目前尚無(wú)系統(tǒng)的理論或?qū)嵶C研究成果?；诖?，本文以中興通訊股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)中興通訊)為案例，通過(guò)對(duì)該公司成立以來(lái)組織變革路徑的縱貫考察，構(gòu)建創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向、環(huán)境威脅和組織惰性關(guān)系的理論模型，進(jìn)而深入剖析組織惰性的克服機(jī)制。

二、理論基礎(chǔ)

(一)組織惰性

企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展過(guò)程中總是伴隨著組織惰性現(xiàn)象[13]，但直到1977年Hannan和Freeman將結(jié)構(gòu)惰性作為獨(dú)立學(xué)術(shù)概念進(jìn)行研究后[14]，組織惰性才逐漸引起組織和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域?qū)W者的關(guān)注。所謂組織惰性，特指組織在面對(duì)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)沒(méi)有能力進(jìn)行內(nèi)部變革[15-16]。對(duì)于組織惰性為何難以克服，Tushman等認(rèn)為組織惰性根植于組織規(guī)模、復(fù)雜性及組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、程序和流程的相互依存性之中[17]。Nelson 等認(rèn)為組織是由多層次復(fù)雜慣例構(gòu)成的慣例體系，而組織惰性則是這種多層次復(fù)雜慣例體系固化的產(chǎn)物[18]；這決定組織變革過(guò)程中如果只對(duì)其中某一層次或部分慣例進(jìn)行改變并不能改變組織惰性的整體狀態(tài)[19]；Iansiti也指出一種變革的調(diào)整可能會(huì)涉及諸多因素的調(diào)整，當(dāng)多種調(diào)整同時(shí)發(fā)生時(shí)，組織整體可能存在危機(jī)甚至瓦解[20]。對(duì)于組織惰性的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，Gilbert根據(jù)組織惰性的成因?qū)⒔M織惰性劃分為資源惰性和慣例惰性兩類(lèi)[9]，前者指企業(yè)中的人、財(cái)、物和信息等資源所形成的導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略難以改變的惰性，后者指貫穿組織各部門(mén)之間并滲透于企業(yè)的決策模式、流程和文化中導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略難以改變的惰性。國(guó)內(nèi)學(xué)者陳立新結(jié)合Gilbert的觀點(diǎn)，把組織惰性分為結(jié)構(gòu)型惰性和認(rèn)知型惰性[21]。前者指由行業(yè)環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、組織文化以及組織為實(shí)現(xiàn)特定戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)定的獎(jiǎng)懲制度等結(jié)構(gòu)性要素所引發(fā)的組織惰性，后者指由管理者特別是高管團(tuán)隊(duì)識(shí)別和解釋外部事件，并根據(jù)外部環(huán)境進(jìn)行決策所涉及的認(rèn)知性要素所導(dǎo)致的組織惰性。對(duì)于如何克服這兩種惰性，學(xué)術(shù)界研究甚少?；诖?，本文采用Gilbert的觀點(diǎn)，將組織惰性分為資源惰性和慣例惰性，深入剖析組織惰性的克服機(jī)制。

(二)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向

創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向作為公司創(chuàng)業(yè)研究領(lǐng)域的核心概念，指在公司內(nèi)提倡創(chuàng)新、變革和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的傾向性[22]，是鼓勵(lì)成員進(jìn)行創(chuàng)新和變革的文化氛圍和意識(shí)[23]，反映公司從事創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的強(qiáng)度或傾向[24]，為分析企業(yè)整體精神氛圍提供了理論框架[25]。關(guān)于創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與組織惰性的關(guān)系，多數(shù)學(xué)者持積極態(tài)度。Miller認(rèn)為鼓勵(lì)公司進(jìn)行全面反思的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向，能有效解決為獲得高績(jī)效所需要的必要承諾和過(guò)度承諾之間的差別所導(dǎo)致的組織失敗問(wèn)題[26]；Burgelman對(duì)英特爾公司的研究發(fā)現(xiàn)允許中層管理者質(zhì)疑組織戰(zhàn)略的非正式文化，對(duì)于保持公司活力和創(chuàng)造力具有重要作用[27]。薛紅志等強(qiáng)調(diào)鼓勵(lì)自發(fā)創(chuàng)新行為的組織文化對(duì)克服組織惰性的重要性[10]；組織惰性的有效克服以企業(yè)家精神在組織內(nèi)的延續(xù)為前提[11]。Godkin 等認(rèn)為鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化有利于組織成員打破習(xí)慣的認(rèn)知方式和心智模式，突破認(rèn)知惰性束縛[2]。Nason等指出大型公司更有可能通過(guò)創(chuàng)業(yè)精神來(lái)促進(jìn)組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)氛圍，從而克服組織惰性[28]。Ford 等通過(guò)對(duì)飛利浦內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新孵化的研究指出，已建企業(yè)可以通過(guò)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向來(lái)開(kāi)發(fā)組織內(nèi)部的知識(shí)，探索外部市場(chǎng)的知識(shí)，從而產(chǎn)生新穎性、創(chuàng)新性的技術(shù)，進(jìn)而改變組織不愿變化的傾向[29]。然而，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向盡管可能帶來(lái)市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)等的創(chuàng)新，但組織可能囿于已有成熟、有效的業(yè)務(wù)模式和組織慣例，擔(dān)心創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向所帶來(lái)的對(duì)現(xiàn)有主導(dǎo)業(yè)務(wù)模式(投入許多資源并有效的業(yè)務(wù)模式)的威脅，并不將創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向大規(guī)模落實(shí)到實(shí)處，在公司范圍內(nèi)推廣。此外，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向作為組織在其內(nèi)部鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)與變革的氛圍和意識(shí)，是意識(shí)形態(tài)層面的創(chuàng)業(yè)與變革，并不一定會(huì)引起企業(yè)實(shí)踐的革新。也就是說(shuō)，盡管有企業(yè)家精神的引領(lǐng)，組織的業(yè)務(wù)模式和管理慣例并不一定會(huì)立即發(fā)生變化，組織成員可能并不按企業(yè)家所指向的方向行動(dòng)，而是囿于成熟的組織慣例行事。尤其是環(huán)境并沒(méi)有對(duì)組織構(gòu)成威脅時(shí)，組織樂(lè)享于現(xiàn)有成熟、有效的組織模式，其將創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向付諸于企業(yè)大規(guī)模實(shí)踐的可能性會(huì)大大降低，因而可能存在著創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與組織實(shí)踐操作應(yīng)答上的斷裂。由此可見(jiàn)，關(guān)于創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與組織惰性的關(guān)系還存在著不確定性，值得進(jìn)一步深入的探究。

(三)環(huán)境威脅

環(huán)境威脅指環(huán)境變化所帶來(lái)的不確定性，它包括顧客、同行競(jìng)爭(zhēng)者、市場(chǎng)趨勢(shì)變化率、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)、產(chǎn)品創(chuàng)新及研發(fā)過(guò)程中的不可預(yù)測(cè)性等[30]。對(duì)于環(huán)境威脅與組織惰性的關(guān)系，現(xiàn)有研究并不一致。Jackson等認(rèn)為環(huán)境威脅對(duì)企業(yè)的影響是負(fù)面的，并且這種影響在很大程度上超出人的控制[31]。Huff 等認(rèn)為環(huán)境威脅是促發(fā)組織變革的催化劑，從而能夠克服組織惰性。與此不同，Ross等認(rèn)為正是外部環(huán)境的威脅使得組織不敢冒險(xiǎn)，尋找其他的替代方案，而是重復(fù)成熟的組織慣例，進(jìn)而會(huì)強(qiáng)化組織惰性。Gilbert通過(guò)案例研究發(fā)現(xiàn)，外部環(huán)境所帶來(lái)的威脅能夠克服資源惰性，但是由于組織對(duì)未知的恐懼，使得組織不敢冒險(xiǎn)，而是依賴(lài)已有的組織慣例，故而強(qiáng)化慣例惰性。對(duì)于如何克服慣例惰性，Gilbert主張組織結(jié)構(gòu)的分離，通過(guò)結(jié)構(gòu)的分離，使得母公司克服資源惰性，子公司克服慣例惰性，然而這種結(jié)構(gòu)分離在企業(yè)實(shí)踐中并不容易實(shí)施，因而他的研究具有局限性。環(huán)境威脅使組織產(chǎn)生對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的厭惡，進(jìn)而囿于已有的組織慣例，但是此時(shí)如果組織在其內(nèi)部提倡創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向，由于創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向本身所具有勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的特質(zhì)，可能會(huì)增加企業(yè)對(duì)替代方案的探索，勇于冒險(xiǎn)，并探究新的組織慣例，從而打破過(guò)去成熟的組織慣例。另外，企業(yè)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的實(shí)施，必然會(huì)帶來(lái)企業(yè)資源的流動(dòng)，但是由于組織有維護(hù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)主導(dǎo)地位的傾向，企業(yè)可能將其資源投入到現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域；如果此時(shí)企業(yè)又面臨環(huán)境的威脅，則會(huì)提高組織成員行動(dòng)與創(chuàng)業(yè)方向的一致性及組織危機(jī)感，使得企業(yè)將資源投向新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，即企業(yè)會(huì)進(jìn)行新業(yè)務(wù)的拓展，而不是固守于原有的業(yè)務(wù)模式。所以創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與環(huán)境威脅的共同作用可能更有利于克服組織惰性，而關(guān)于這方面學(xué)界卻鮮有研究，因而成為亟待解決的重要課題。

三、研究設(shè)計(jì)

案例研究方法適用于研究“為什么”和“怎么樣”兩種類(lèi)型的問(wèn)題[32]，通過(guò)聚焦于理解某一情境下的動(dòng)態(tài)過(guò)程，案例研究能夠有效解釋現(xiàn)實(shí)中各種因素之間存在的復(fù)雜聯(lián)系，是構(gòu)建和驗(yàn)證理論的重要和有效的研究方法[33]?？v向的單案例研究有利于揭示某一動(dòng)態(tài)過(guò)程的各個(gè)方面，通過(guò)充分了解案例背景，能夠較好地保證案例研究的深度。因?yàn)楸疚牡难芯繂?wèn)題——如何更為有效地克服組織惰性——是關(guān)于“怎么樣”類(lèi)型的問(wèn)題，且變量又難以定量測(cè)量。為了揭示各變量深層的因果關(guān)系，本文選用案例研究方法是恰當(dāng)?shù)摹?/p>

(一)案例選擇及背景介紹

本文選取中興通訊股份有限公司作為案例研究對(duì)象。中興通訊是世界范圍內(nèi)具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的綜合通信解決方案提供商，同時(shí)也是我國(guó)的重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)，公司通過(guò)為全球160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的電信運(yùn)營(yíng)商和企業(yè)網(wǎng)客戶提供創(chuàng)新技術(shù)與產(chǎn)品解決方案，讓全世界用戶享有語(yǔ)音、數(shù)據(jù)、多媒體、無(wú)線寬帶等全方位溝通。公司成立于1985年，在香港和深圳兩地上市，是中國(guó)最大的通信設(shè)備上市公司。2015年中興通訊實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1008.25億元人民幣，凈利潤(rùn)37.78億元人民幣，較上年增長(zhǎng)43.48%。

將中興通訊作為本文的案例研究對(duì)象符合案例選擇的理論抽樣原則的要求(Eisenhardt，1989)。首先，中興通訊成立30年來(lái)，不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。從來(lái)料加工轉(zhuǎn)向到通訊設(shè)備、移動(dòng)、手機(jī)終端等領(lǐng)域，公司創(chuàng)業(yè)氛圍濃厚，且通訊所處行業(yè)環(huán)境變化迅速，內(nèi)有華為、大唐等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，外有愛(ài)立信、阿爾卡特朗訊等國(guó)際巨頭，其環(huán)境威脅較多。在其發(fā)展歷程的不同階均能克服或避免組織惰性對(duì)企業(yè)發(fā)展的束縛，實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)，很好的體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向、環(huán)境威脅和組織惰性變量之間的關(guān)系，滿足理論抽樣的原則。其次，作為中國(guó)最大的通信設(shè)備上市公司，中興通訊所在的通信行業(yè)，環(huán)境變化快、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，具有較強(qiáng)的行業(yè)代表性，且中興通訊作為高科技企業(yè)經(jīng)歷了自改革開(kāi)放以來(lái)中國(guó)企業(yè)發(fā)展的各個(gè)重要時(shí)期，其發(fā)展速度、規(guī)模、成長(zhǎng)方式等都具有相當(dāng)大的代表性，滿足典型性原則。最后，中興通訊分別于1997年和1999年在深圳與香港上市，其公開(kāi)資料、文獻(xiàn)研究眾多并具有可獲取性。同時(shí)，由于本研究團(tuán)隊(duì)同該公司具有合作的歷史經(jīng)歷，并長(zhǎng)期保持著良好關(guān)系，對(duì)其進(jìn)行調(diào)研和訪談都相對(duì)便利，符合便利性原則的要求。

(二)數(shù)據(jù)收集

為保證研究效度和信度，本文使用描述的“三角驗(yàn)證法”[34]，通過(guò)多途徑收集不同來(lái)源的資料，包括文獻(xiàn)資料、檔案記錄和訪談資料等，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和豐富性，確保通過(guò)多樣化的研究信息和資料來(lái)源對(duì)研究數(shù)據(jù)進(jìn)行相互補(bǔ)充和交叉驗(yàn)證(Yin，2010)，以獲得更為堅(jiān)實(shí)的實(shí)證依據(jù)。

(1)文獻(xiàn)資料。在搜尋文獻(xiàn)資料過(guò)程中，本文分別以“中興通訊”、“中興”、“中興公司”等為關(guān)鍵詞，以中國(guó)知網(wǎng)(CNKI)數(shù)據(jù)庫(kù)為主要來(lái)源，檢索相關(guān)期刊論文、會(huì)議論文、碩博士論文以及報(bào)紙等文獻(xiàn)資料。同時(shí)，本文還將百度學(xué)術(shù)、谷歌學(xué)術(shù)、維基百科等作為補(bǔ)充性數(shù)據(jù)來(lái)源，按相同的關(guān)鍵詞搜尋遺漏的文獻(xiàn)資料，然后按事件順序?qū)⑽墨I(xiàn)資料進(jìn)行分類(lèi)整理。

(2)檔案記錄。對(duì)于檔案記錄，主要通過(guò)訪問(wèn)中興通訊官方網(wǎng)站、通信行業(yè)協(xié)會(huì)網(wǎng)站、閱讀與中興通訊有關(guān)的書(shū)籍(如《中興通訊成功之道》、《逆流而上：中興通訊在行業(yè)冬天中的崛起》、《華為與中興通訊：中國(guó)兩大通信巨頭的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)策略》等)、公司內(nèi)部期刊(如《中興通訊技術(shù)》、《中興通訊技術(shù)(簡(jiǎn)訊)》等)、行業(yè)統(tǒng)計(jì)報(bào)告，以及搜索引擎搜尋中興通訊的年度報(bào)告、高層講話資料、有關(guān)公司內(nèi)部的檔案記錄資料等，形成檔案記錄。

(3)半結(jié)構(gòu)化訪談。半結(jié)構(gòu)化訪談是收集數(shù)據(jù)的一個(gè)重要渠道，分別于2014年5月、12月、2015年6月對(duì)中興通訊進(jìn)行了3次半結(jié)構(gòu)化訪談，形式包含面對(duì)面、電話和郵件訪談，訪談對(duì)象涵蓋了公司的高層管理者(8人)和一線員工(23人)。對(duì)高層管理者的訪談，首先讓其描繪不同時(shí)期創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向在公司內(nèi)的表現(xiàn)及對(duì)環(huán)境威脅和組織惰性的認(rèn)知；對(duì)員工的訪談側(cè)重于當(dāng)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向?qū)嵤r(shí)，他們的反應(yīng)及采取的行動(dòng)等方面。為使訪談對(duì)象具有最大程度的代表性并最大限度地減少數(shù)據(jù)遺漏和偏差，有意識(shí)地在對(duì)訪談對(duì)象選擇時(shí)使其涵蓋不同部門(mén)、不同層級(jí)、不同時(shí)期。每次訪談時(shí)間持續(xù)15-30分鐘。為減少數(shù)據(jù)偏差，遵循“24小時(shí)規(guī)則”，即必須在訪問(wèn)結(jié)束的一天內(nèi)完成訪談?dòng)涗浀恼怼?/p>

通過(guò)對(duì)中興通訊成立30年以來(lái)發(fā)展路徑的分析并結(jié)合中興通訊高管的建議，將其發(fā)展歷程分為四階段(見(jiàn)表1)，并據(jù)此進(jìn)一步對(duì)案例進(jìn)行挖掘與分析。

表1　中興通訊發(fā)展歷程及主要事項(xiàng)

(三)數(shù)據(jù)分析

本文參照彭新敏等的案例數(shù)據(jù)分析方法[35]，對(duì)所收集到的案例資料進(jìn)行內(nèi)容分析和編碼歸類(lèi)。通過(guò)多途徑獲得的文字描述證據(jù)，利用編碼和歸類(lèi)表格的形式對(duì)文字資料進(jìn)行質(zhì)性分析，提煉相關(guān)概念，從而對(duì)研究問(wèn)題和相關(guān)變量進(jìn)行深層次的分析。

在對(duì)資料的分析和編碼過(guò)程中，由本研究團(tuán)隊(duì)的2人共同協(xié)商進(jìn)行。在編碼時(shí)，以本文的研究主題和所涉及的主要構(gòu)念為主要參考依據(jù)，最后形成歸類(lèi)表格。具體編碼過(guò)程分三級(jí)，首先以不同資料的不同來(lái)源為依據(jù)，進(jìn)行一級(jí)編碼，將文獻(xiàn)資料編為W，將檔案記錄資料編為D，將訪談資料編為F，這樣獲得了360個(gè)條目的一級(jí)條目庫(kù)。而后按組織惰性、環(huán)境威脅、創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向進(jìn)行二級(jí)編碼，并將所獲得的條目按其事件、關(guān)鍵詞分配到交換機(jī)、移動(dòng)領(lǐng)域、國(guó)際化和“互聯(lián)網(wǎng)+”四個(gè)戰(zhàn)略階段，剔除無(wú)關(guān)的、相似度高及重復(fù)的條目，最終確定了301個(gè)條目的二級(jí)條目庫(kù)。最后，按照構(gòu)念的測(cè)量變量進(jìn)行三級(jí)編碼。組織惰性構(gòu)念條目庫(kù)中的條目根據(jù)資源惰性和慣例惰性進(jìn)行編碼(Gilbert，2005)，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向構(gòu)念條目庫(kù)中的條目根據(jù)創(chuàng)新性、先動(dòng)性和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)進(jìn)行編碼[36]，環(huán)境威脅構(gòu)念條目庫(kù)中的條目則根據(jù)制度環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境來(lái)編碼。在編碼的過(guò)程中，兩人獨(dú)立對(duì)構(gòu)念進(jìn)行轉(zhuǎn)化，對(duì)于其中不一致的條目，由研究團(tuán)隊(duì)的兩人進(jìn)行協(xié)商一致后再對(duì)其進(jìn)行歸類(lèi)。編碼結(jié)果見(jiàn)表2。

表2　編碼結(jié)果

注：事件1到4分別指交換機(jī)、移動(dòng)、國(guó)際化和“互聯(lián)網(wǎng)+”四個(gè)事件。

四、案例分析與發(fā)現(xiàn)

(一)案例分析

1.由來(lái)料加工業(yè)步入程控交換機(jī)

1985年中興通訊成立時(shí)，主要以來(lái)料加工為其業(yè)務(wù)方向，先后加工過(guò)電子表、電子琴、電話機(jī)等，通過(guò)賺取加工費(fèi)支撐企業(yè)發(fā)展。雖然當(dāng)時(shí)的加工費(fèi)用很低，但1985年年底，公司已有35萬(wàn)元左右的收入，解決了創(chuàng)業(yè)之初的生存問(wèn)題。然而，來(lái)料加工業(yè)務(wù)因門(mén)檻較低，涌入大批競(jìng)爭(zhēng)者，而加工利潤(rùn)卻越來(lái)越少，許多企業(yè)不得不尋找新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。同時(shí)，由于改革之初國(guó)家對(duì)通信產(chǎn)業(yè)實(shí)施“以市場(chǎng)換技術(shù)”政策，導(dǎo)致通信市場(chǎng)80%以上的市場(chǎng)份額被國(guó)外優(yōu)秀的通信設(shè)備公司占據(jù)，外國(guó)企業(yè)幾乎壟斷我國(guó)的通信行業(yè)。對(duì)此，我國(guó)準(zhǔn)備出臺(tái)相關(guān)政策扶持本國(guó)的通信企業(yè)。然而，當(dāng)時(shí)大多數(shù)企業(yè)都沒(méi)有意識(shí)到環(huán)境的變化，中興通訊的員工也不例外，滿足于做來(lái)料加工，以賺取穩(wěn)定的加工費(fèi)。時(shí)任中興通訊總經(jīng)理侯為貴在一次與外商的交流中敏銳的意識(shí)到，交換機(jī)將在通信行業(yè)具有廣闊應(yīng)用前景。于是侯為貴力排眾議，堅(jiān)持交換機(jī)的研發(fā)，于1987年成功研制出ZX-60。但ZX-60的成功并沒(méi)有改變一些管理者的固有思維模式，仍然反對(duì)交換機(jī)的研發(fā)。在這種情況下，侯為貴還是決定自主研發(fā)數(shù)字程控交換機(jī)，為進(jìn)入通信產(chǎn)業(yè)做準(zhǔn)備。1989年，中興通訊研發(fā)出ZX500，并且得到市場(chǎng)認(rèn)可，加之此時(shí)中興通訊的來(lái)料加工業(yè)務(wù)已經(jīng)無(wú)利可圖，于是，中興通訊完成向交換機(jī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型并很快進(jìn)入深耕與細(xì)作階段。

2.轉(zhuǎn)戰(zhàn)移動(dòng)領(lǐng)域

20世紀(jì)90年代中期，國(guó)內(nèi)企業(yè)在程控交換機(jī)技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)應(yīng)用方面不斷取得成功，國(guó)家扶持通訊業(yè)發(fā)展的相關(guān)政策逐漸取消；與此同時(shí)，通訊行業(yè)通訊技術(shù)開(kāi)始升級(jí)換代，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得日益激烈。環(huán)境變化使得中興通訊主攻程控交換機(jī)的單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不再適應(yīng)當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和通信產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)環(huán)境，急需擴(kuò)大和豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。面對(duì)這些潛在環(huán)境變化，時(shí)任總經(jīng)理侯為貴指出如果中興通訊仍然堅(jiān)持傳統(tǒng)交換與接入產(chǎn)品業(yè)務(wù)，盡管短期內(nèi)公司不會(huì)有危險(xiǎn)，但“冬天”必將來(lái)臨。基于這樣的認(rèn)識(shí)，中興通訊開(kāi)始實(shí)施“三個(gè)轉(zhuǎn)變”的戰(zhàn)略，即產(chǎn)品結(jié)構(gòu)突破單一交換設(shè)備，目標(biāo)市場(chǎng)由農(nóng)話向本地網(wǎng)、市話網(wǎng)拓展，由國(guó)內(nèi)向國(guó)際市場(chǎng)拓展。在這一戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)下，1995年啟動(dòng)GSM創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，隨后又啟動(dòng)CDMA項(xiàng)目。但這兩個(gè)項(xiàng)目在啟動(dòng)之初并不為業(yè)界和企業(yè)看好。公司管理層對(duì)“三個(gè)轉(zhuǎn)變”戰(zhàn)略充滿疑惑，幾位管理者都曾提到“很多人就是意識(shí)不到這些變化，一些管理者仍然堅(jiān)持盲目的多元化可能會(huì)分散公司的資源，增大失敗，應(yīng)繼續(xù)堅(jiān)持深化和細(xì)化程控交換機(jī)的研發(fā)?！?其實(shí)這種疑惑不無(wú)道理，因?yàn)楫?dāng)時(shí)正值中興通訊交換機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展的巔峰時(shí)期，1995年的銷(xiāo)售額突破2億元大關(guān)，1998在ZXJ10研發(fā)和市場(chǎng)方面又取得成功。中興通訊內(nèi)部彌漫著一種驕傲情緒，很多人認(rèn)為一種產(chǎn)品只要研發(fā)出來(lái)，幾乎不愁市場(chǎng)。正因?yàn)槿绱?，?dāng)時(shí)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并未獲得成功。轉(zhuǎn)機(jī)發(fā)生在2002年前后，時(shí)值交換機(jī)市場(chǎng)明顯萎縮，加之機(jī)構(gòu)臃腫、員工作風(fēng)散漫等大企業(yè)病開(kāi)始侵襲中興通訊，組織效率有所下降。此時(shí)，長(zhǎng)期以來(lái)中興通訊對(duì)CDMA和PSH(小靈通)的探索性跟蹤，取得非凡成功。2003年，僅小靈通一個(gè)產(chǎn)品就占了全部收入的將近一半，中興通訊由此實(shí)現(xiàn)由程控交換機(jī)業(yè)務(wù)向移動(dòng)通訊業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。

3.國(guó)際化轉(zhuǎn)型

中興通訊早在1995年就已啟動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略，并且于2002年將國(guó)際化提升到戰(zhàn)略層面。但是由中興通訊在交換機(jī)、CDMA和小靈通上取得的成功致使其國(guó)際化的進(jìn)程非常緩慢。在中興通訊的會(huì)議材料中，許多高層管理者都提到，“我們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式是好的，不需要進(jìn)行國(guó)際化”，“大多數(shù)人都覺(jué)得出口是可有可無(wú)、甚至是吃力不討好的事”，“我們對(duì)國(guó)際市場(chǎng)只需采取一種投機(jī)者的姿態(tài)，不必作長(zhǎng)期的投資，主要精力還是應(yīng)該放在國(guó)內(nèi)”。隨著交換機(jī)市場(chǎng)的飽和及小靈通和CDMA在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的萎縮，中興通訊越來(lái)越感覺(jué)到外界環(huán)境的壓力，但中興通訊仍然僅僅將海外市場(chǎng)當(dāng)作更多訂單的提供者，而非戰(zhàn)略市場(chǎng)。2002年，中興通訊的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手華為的海外市場(chǎng)份額已經(jīng)是中興通訊的兩倍還多，此時(shí)中興通訊管理層開(kāi)始強(qiáng)調(diào)進(jìn)攻國(guó)外市場(chǎng)的緊迫性，如侯為貴不時(shí)地強(qiáng)調(diào)“我們必須走出去，不走出去只有死路一條”。隨后中興通訊開(kāi)始加大國(guó)際市場(chǎng)的資源投入，但由于組織成員的固有認(rèn)識(shí)沒(méi)有得到快速革新，所以國(guó)際化一直沒(méi)能取得好的效果。面對(duì)危機(jī)，中興通訊通過(guò)“五一”、“十一”等會(huì)議進(jìn)行思想整風(fēng)，成立MTO全球市場(chǎng)戰(zhàn)略，變革組織結(jié)構(gòu)等，終于在2007年實(shí)現(xiàn)海外營(yíng)業(yè)收入超過(guò)國(guó)內(nèi)。盡管如此，中興通訊與其老對(duì)手華為相比，規(guī)模上的差距仍然越來(lái)越大，而且中興通訊所進(jìn)入的國(guó)際市場(chǎng)大多是發(fā)展中國(guó)家，采用的是低成本擴(kuò)張策略，回報(bào)較低。2010年中興通訊又提出“大國(guó)大T”戰(zhàn)略，企圖扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，但由于仍沿用之前低價(jià)的慣常做法，沒(méi)有意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，致使2012年出現(xiàn)上市以來(lái)的首次巨虧，虧損達(dá)28.41億元之巨。之后，中興通訊著手組織變革，重新回到“現(xiàn)金流第一”的戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

4.“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型

對(duì)于中興通訊2012年出現(xiàn)的上市以來(lái)的首次巨虧，通常被認(rèn)為是國(guó)際擴(kuò)張的低價(jià)位策略失敗、免費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)通訊技術(shù)沖擊和公司內(nèi)部管理成本上升等因素所導(dǎo)致。在這些因素中，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)沖擊的影響更為深遠(yuǎn)，2012年國(guó)家開(kāi)始在宏觀層面推行“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略，行業(yè)內(nèi)小米和華為等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的快速電商化。然而，通過(guò)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)中興通訊內(nèi)部無(wú)論是管理者還是普通員工，長(zhǎng)期以來(lái)都將公司定位為系統(tǒng)設(shè)備制造商。但在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)沖擊下，中興通訊高層逐步意識(shí)到了固守于傳統(tǒng)電信思維和工程師思維的弊端，意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)思維的重要性。2012年中興通訊開(kāi)發(fā)出獨(dú)立手機(jī)品牌Nubia，并將其定位于“互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)”；中興通訊積極參與京東推出的JDPhone計(jì)劃，與淘寶、eBay等知名電商進(jìn)行合作，探索互聯(lián)網(wǎng)背景下新的營(yíng)銷(xiāo)模式。隨后中興通訊開(kāi)始探索M-ICT(萬(wàn)物移動(dòng)互聯(lián)技術(shù))*M指Man-Man, Man-Machine, Machine-Machine萬(wàn)物互聯(lián)和Mobile移動(dòng)化, ICT指IT和CT的融合。和新能源汽車(chē)無(wú)線充電技術(shù)。目前，中興通訊已成為全球領(lǐng)先汽車(chē)無(wú)線充電廠商，對(duì)智慧城市建設(shè)進(jìn)行探索也取得可喜成績(jī)。

1.2.2 外植體誘導(dǎo) 全部接種工作均在經(jīng)嚴(yán)格滅菌的超凈工作臺(tái)上進(jìn)行。消毒后的莖段在無(wú)菌條件下接種誘導(dǎo)，誘導(dǎo)試驗(yàn)方案見(jiàn)表2。接種數(shù)量為每種配方33瓶，每個(gè)處理接種10～11瓶，每瓶接4～5塊外植體，重復(fù)2～3次，若由于一些外界或人為原因接種量適當(dāng)增加。

(二)案例發(fā)現(xiàn)

通過(guò)對(duì)中興通訊發(fā)展歷程的分析，本文發(fā)現(xiàn)環(huán)境威脅、創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向和組織惰性具有內(nèi)在關(guān)聯(lián)，如表3所示。以表3為基礎(chǔ)，本文對(duì)變量間的關(guān)系進(jìn)行深入分析與探討，并提出一組命題。

1.環(huán)境威脅與組織惰性

對(duì)于環(huán)境威脅究竟是否有利于克服組織惰性，現(xiàn)有研究存在明顯分歧。通過(guò)對(duì)中興通訊的案例分析，如表3中相關(guān)證據(jù)所示，本文發(fā)現(xiàn)在中興通訊發(fā)展的不同階段，環(huán)境威脅對(duì)組織的資源惰性和慣例惰性具有不同的影響。

在中興通訊從來(lái)料加工轉(zhuǎn)向移動(dòng)領(lǐng)域之后，中興通訊成功研制出ZXJ2000等系列交換機(jī)產(chǎn)品，其產(chǎn)銷(xiāo)量在國(guó)內(nèi)同行業(yè)廠家中均居優(yōu)勢(shì)地位。但隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)程控交換機(jī)技術(shù)不斷成熟，國(guó)家扶持政策基本取消，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、企業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越低。面對(duì)環(huán)境威脅，中興通訊明確提出實(shí)施“三個(gè)轉(zhuǎn)變”戰(zhàn)略。在新戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)下公司很快擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，打破將資源僅投入于交換機(jī)這一單一領(lǐng)域的限制，資源惰性得以克服。然而，在很長(zhǎng)一段時(shí)間之內(nèi)，中興通訊仍沿襲之前的組織管理模式，尤其是當(dāng)發(fā)展新業(yè)務(wù)遇到挑戰(zhàn)時(shí)，由于對(duì)新業(yè)務(wù)運(yùn)作缺少經(jīng)驗(yàn)和信心，更是依靠以前成熟的組織慣例，致使新業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度慢，新戰(zhàn)略框架下越來(lái)越難以實(shí)施。正是由于慣惰性的作用，“三個(gè)轉(zhuǎn)變”戰(zhàn)略一直到1999年仍毫無(wú)起色。以中興通訊手機(jī)業(yè)務(wù)為例，為應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，公司于1999年成功研發(fā)出ZTE189手機(jī)，并在2002年成立手機(jī)事業(yè)部，但由于中興通訊手機(jī)業(yè)務(wù)部門(mén)人員基本上多數(shù)來(lái)自于原來(lái)系統(tǒng)設(shè)備部門(mén)，其經(jīng)營(yíng)模式也照搬在系統(tǒng)設(shè)備部門(mén)已證明是有效的經(jīng)營(yíng)慣例，這種被強(qiáng)化的經(jīng)營(yíng)慣例最終限制了其公司向其它方向的轉(zhuǎn)變，使得手機(jī)業(yè)務(wù)很長(zhǎng)在段時(shí)間處于市場(chǎng)低端，并未獲得預(yù)期的收益。

表3　中興通訊發(fā)展歷程中所體現(xiàn)的各變量的關(guān)系

在中興通訊從移動(dòng)通訊國(guó)際化轉(zhuǎn)型時(shí)也發(fā)生了類(lèi)似情形。2005年，中興通訊的CDMA和小靈通業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)始出現(xiàn)萎縮，銷(xiāo)售額大幅下降。在環(huán)境的壓力下，中興通訊開(kāi)始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，向國(guó)外拓展業(yè)務(wù)。盡管中興通訊在短時(shí)間內(nèi)克服了資源惰性，很快完成資源的戰(zhàn)略性布局，但在克服慣例惰性方面卻遇到麻煩。當(dāng)時(shí)在中興通訊內(nèi)部，無(wú)論管理者，還是員工都缺少?lài)?guó)際化經(jīng)驗(yàn)，所以并沒(méi)有進(jìn)行方式、方法上的創(chuàng)新，主要沿襲原來(lái)在國(guó)內(nèi)所形成的成功組織慣例，組織成員的主導(dǎo)邏輯也仍停留在國(guó)內(nèi)而沒(méi)有改變。如在中興通訊內(nèi)部甚至沒(méi)有一個(gè)獨(dú)立的國(guó)際業(yè)務(wù)部門(mén)，而僅僅向每個(gè)國(guó)家派出1-2人，扮演招標(biāo)信息搜集者的角色，并從事其他一些與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)機(jī)會(huì)發(fā)掘有關(guān)的工作。大多數(shù)人將國(guó)外市場(chǎng)看作國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的延伸，把去國(guó)外市場(chǎng)看作“發(fā)配”。整個(gè)公司的國(guó)際化處于一種投機(jī)交易的狀態(tài)，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和長(zhǎng)久打算。在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的后期，面對(duì)華為等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，中興通訊實(shí)施“大國(guó)大T”戰(zhàn)略，同樣是迅速完成了向國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行大量投資并完成資源的調(diào)整，克服了資源惰性。然而，中興通訊因缺乏新環(huán)境下應(yīng)對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)驗(yàn)，在競(jìng)爭(zhēng)中選擇沿襲其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和在國(guó)外發(fā)展中國(guó)家積累的“低成本擴(kuò)張”的經(jīng)營(yíng)慣例，該慣例在當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是戰(zhàn)略致勝的“法寶”。遺憾的是這些被強(qiáng)化的經(jīng)營(yíng)慣例或成功經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不能適應(yīng)新的環(huán)境，最終導(dǎo)致中興通訊在2012年遭受了上市以來(lái)的首次巨虧。由此，本文提出以下命題：

命題1：環(huán)境威脅對(duì)克服組織惰性具有不確定性，能夠克服組織的資源惰性，但同時(shí)也會(huì)強(qiáng)化組織的慣例惰性。

2.創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與組織惰性

通常的觀點(diǎn)認(rèn)為創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向能夠有效克服組織惰性。通過(guò)對(duì)中興通訊案例的分析，如表3所示，本文的確發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向克服組織惰性的證據(jù)?？v觀中興通訊歷次重大組織變革，無(wú)論是從來(lái)料加工到交換機(jī)轉(zhuǎn)型，還是向移動(dòng)通訊、國(guó)際化和互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型，這些轉(zhuǎn)型的成功都與其創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向有關(guān)。如中興通訊從來(lái)料加工步入程控交換機(jī)的轉(zhuǎn)變中，當(dāng)時(shí)公司成員多數(shù)都認(rèn)為通訊行業(yè)難以突破，風(fēng)險(xiǎn)大，不確定性高，從而得出“還是應(yīng)該維持原狀，繼續(xù)做加工貿(mào)易穩(wěn)定地賺錢(qián)”的結(jié)論時(shí)，總經(jīng)理侯為貴敏銳地意識(shí)到通訊行業(yè)的大好發(fā)展前景，力排眾議，堅(jiān)持交換機(jī)的創(chuàng)業(yè)方向，將企業(yè)資源投入到交換機(jī)的研發(fā)當(dāng)中。正是在創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向驅(qū)動(dòng)下，公司突破重重技術(shù)障礙，成功研發(fā)出第一臺(tái)具有自主產(chǎn)權(quán)的國(guó)產(chǎn)化數(shù)字程控交換機(jī)，并完成從來(lái)料加工向通訊領(lǐng)域的轉(zhuǎn)變。在中興通訊準(zhǔn)備繼續(xù)增加投入交換機(jī)技術(shù)研發(fā)時(shí)，遭遇到管理體制的束縛，股東們抑制繼續(xù)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。對(duì)此，侯為貴帶領(lǐng)部分技術(shù)和管理人員通過(guò)個(gè)人集資方式籌措300萬(wàn)元風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)投資基金，創(chuàng)立民營(yíng)科技企業(yè)——中興維先通設(shè)備有限公司，后又成立中興新設(shè)備有限公司，首創(chuàng)“國(guó)有民營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)體制，最終克服了組織管理過(guò)程中的慣例惰性對(duì)企業(yè)發(fā)展的束縛。

然而，對(duì)案例深入剖析后我們發(fā)現(xiàn)，如何考慮時(shí)間因素，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向?qū)M織惰性的影響往往具有滯后性，而在短期內(nèi)，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向和組織惰性的關(guān)系呈現(xiàn)出不確定性。一種情況是創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向未對(duì)組織惰性產(chǎn)生明顯影響。以中興通訊開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)為例，中興通訊在1995年就已啟動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略，并于1998年獲得巴基斯坦電信價(jià)值近億美元的交換機(jī)交鑰匙工程，這是當(dāng)時(shí)中國(guó)通信制造企業(yè)在海外獲得的最大通信工程項(xiàng)目。但這并未引起中興通訊的足夠重視，公司認(rèn)為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)企業(yè)發(fā)展就已足夠，擴(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)的話，不僅國(guó)際市場(chǎng)不一定能做得好，可能還會(huì)對(duì)企業(yè)在國(guó)內(nèi)取得的良好市場(chǎng)地位造成損害。加之當(dāng)時(shí)交換機(jī)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)熱銷(xiāo)，中興通訊僅僅把國(guó)外市場(chǎng)當(dāng)作國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的一個(gè)補(bǔ)充?？梢?jiàn)，盡管中興通訊早期的這些國(guó)際化創(chuàng)業(yè)行為為后來(lái)的國(guó)際化轉(zhuǎn)型積累了經(jīng)驗(yàn)，但在當(dāng)時(shí)并未能使中興通訊突破固有的業(yè)務(wù)模式，中興通訊在后來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間始終以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為重心開(kāi)展業(yè)務(wù)。另一種情況是在短期內(nèi)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向甚至?xí)?qiáng)化組織惰性。以交換機(jī)戰(zhàn)略時(shí)期為例，在交換機(jī)技術(shù)和市場(chǎng)均取得成功后，中興通訊的管理層意識(shí)到新的挑戰(zhàn)即將開(kāi)始，提出向移動(dòng)通訊轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，并于1995年啟動(dòng)GSM項(xiàng)目。然而，由于公司當(dāng)時(shí)在交換機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中仍然處于明顯的優(yōu)勢(shì)地位，因而在實(shí)踐上沒(méi)有做出積極回應(yīng)，當(dāng)時(shí)的許多管理者和員工都提到：“當(dāng)時(shí)公司提出GSM的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，但是由于交換機(jī)取得的非凡成功，本文都不愿改變這一成熟的業(yè)務(wù)模式，因而并沒(méi)有將GSM當(dāng)作一回事”。甚至有許多公司員工因擔(dān)心啟動(dòng)GSM項(xiàng)目會(huì)影響交換機(jī)業(yè)務(wù)的發(fā)展，反而強(qiáng)烈要求將公司的資源繼續(xù)投入到交換機(jī)的研發(fā)與生產(chǎn)中。

通過(guò)以上分析可以發(fā)現(xiàn)，雖然創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向可能帶來(lái)市場(chǎng)、技術(shù)或產(chǎn)品等方面的創(chuàng)新，但在公司所處環(huán)境仍然相對(duì)穩(wěn)定，現(xiàn)有業(yè)務(wù)或業(yè)績(jī)?nèi)匀环项A(yù)期時(shí)，公司很難將創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向或創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新結(jié)果落實(shí)到實(shí)處，更毋庸說(shuō)在公司范圍內(nèi)推廣。此時(shí)盡管創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向要求組織突破、創(chuàng)新，但是組織成員可能不按創(chuàng)業(yè)方向行事，反而繼續(xù)按照原來(lái)的組織慣例圍繞熟悉的業(yè)務(wù)模式行事，這種情況下創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向并不能對(duì)組織惰性產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響。更有甚者，如果擔(dān)心創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)現(xiàn)有主導(dǎo)、已經(jīng)投入很多資源并且仍然成功或有效的業(yè)務(wù)模式的威脅，公司可能會(huì)加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)模式的投資，從而強(qiáng)化組織的資源惰性和慣例惰性?？梢?jiàn)如果考慮到時(shí)間因素，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向和組織惰性的關(guān)系會(huì)發(fā)生變化。由此，提出以下命題：

命題2：創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向?qū)M織惰性的作用具有不確定性。創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向可能會(huì)克服組織惰性，但是還可能并不對(duì)組織惰性產(chǎn)生影響，甚至還可能會(huì)強(qiáng)化組織惰性。

3.創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與環(huán)境威脅的共同作用對(duì)組織惰性的影響

由命題1可知，環(huán)境威脅對(duì)組織惰性的作用具有不確定性，在克服組織的資源惰性的同時(shí)會(huì)強(qiáng)化組織的慣例惰性；由命題2可知，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向?qū)M織惰性的作用同樣具有不確定性，可能會(huì)產(chǎn)生相反方向的影響或者沒(méi)有影響。那么，環(huán)境威脅和創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向共同作用會(huì)對(duì)組織惰性產(chǎn)生何種影響？該問(wèn)題可分解為兩個(gè)方問(wèn)題進(jìn)行回答：一方面，在創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向影響組織惰性的過(guò)程中，環(huán)境威脅會(huì)對(duì)二者的關(guān)系產(chǎn)生何種影響？通過(guò)中興通訊的案例分析，如表3所示，在向交換機(jī)戰(zhàn)略、移動(dòng)通訊戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型之前，中興通訊都實(shí)施了至少2年的創(chuàng)業(yè)嘗試，如公司1989年完成向交換機(jī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，但在1987年就成功研制出ZX-60；公司還在啟動(dòng)GSM項(xiàng)目和國(guó)際化發(fā)展至少5年后才分別實(shí)現(xiàn)向移動(dòng)通訊和國(guó)際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。而這三次成功的轉(zhuǎn)型都發(fā)生在中興通訊面臨嚴(yán)峻的環(huán)境危機(jī)之時(shí)。以國(guó)際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為例，早在1995年中興通訊就宣布實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，但當(dāng)時(shí)正值中興通訊的交換機(jī)業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)供不應(yīng)求的時(shí)候，開(kāi)拓海外市場(chǎng)的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)并未引起公司足夠的重視，多數(shù)成員都覺(jué)得海外市場(chǎng)可有可無(wú)，甚至認(rèn)為開(kāi)拓海外市場(chǎng)是吃力不討好的“苦差事”，以至于國(guó)際化進(jìn)程非常緩慢。直到2000年前后，由于交換機(jī)市場(chǎng)萎縮，面對(duì)環(huán)境威脅，中興通訊才重新開(kāi)始重視海外市場(chǎng)，在出口方面取得了一些成績(jī)。但隨著移動(dòng)通訊戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功，海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)被放在次要地位。2004年報(bào)顯示，在中興通訊金額高達(dá)100億元人民幣的未被執(zhí)行的合同中，有大部分來(lái)自國(guó)外，其海外訂單只有約三成得到執(zhí)行。中興通訊的國(guó)際化進(jìn)程再一次放緩。到了2005年，中興通訊的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)出現(xiàn)萎縮，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手華為的國(guó)外市場(chǎng)的規(guī)模已經(jīng)超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，二者的差距迅速拉大。在這樣的背景下，中興通訊最終下定決心實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并取得成功。可見(jiàn)，盡管創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向能夠?yàn)楣究朔M織惰性和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供必要條件，但由于創(chuàng)業(yè)活動(dòng)和現(xiàn)有戰(zhàn)略方向的沖突，或者說(shuō)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)與公司主導(dǎo)行為關(guān)系的斷裂，導(dǎo)致組織資源可能并不是投入到新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而是流向原有熟知的業(yè)務(wù)模式。然而，如果此時(shí)組織面臨嚴(yán)峻的環(huán)境威脅和生存壓力，強(qiáng)烈的危機(jī)感會(huì)迫使組織成員對(duì)成功的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)做出積極的應(yīng)答，組織的資源惰性和慣例惰性將得到有效克服。

另一方面，在環(huán)境威脅影響組織惰性的過(guò)程中，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向?qū)?huì)對(duì)二者的關(guān)系產(chǎn)生何種影響？通過(guò)表3可以看出，在中興通訊發(fā)展過(guò)程中，前三個(gè)階段的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的創(chuàng)業(yè)探索，但第四個(gè)階段(即互聯(lián)網(wǎng)+階段)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有所不同，在環(huán)境威脅下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與創(chuàng)業(yè)探索同時(shí)發(fā)生。其實(shí)在實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型前，面對(duì)環(huán)境威脅，中興通訊在2010年便嘗試克服組織惰性和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，推出了“大國(guó)大T”戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略雖然在短期內(nèi)(2011年度)取得成功，但該戰(zhàn)略只是原有低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略的復(fù)制，原有的慣例惰性進(jìn)一步被強(qiáng)化，最終導(dǎo)致2012年的巨虧。面對(duì)挑戰(zhàn)，時(shí)任公司董事長(zhǎng)侯為貴指出，大家都說(shuō)日子不好過(guò)，其實(shí)全行業(yè)利潤(rùn)一點(diǎn)都沒(méi)有減少，只是全行業(yè)利潤(rùn)在轉(zhuǎn)移，比如轉(zhuǎn)移到三星、蘋(píng)果這樣的終端廠商以及谷歌之類(lèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。他認(rèn)為通訊行業(yè)已呈現(xiàn)出顛覆式變革的跡象，要求公司必須克服傳統(tǒng)、理性的常態(tài)思維。他還強(qiáng)調(diào)，無(wú)論是傳統(tǒng)的電信業(yè)還是新興的互聯(lián)網(wǎng)，都在發(fā)生著翻天覆地的變化，這種情況下，如果固守電信業(yè)或許還能贏得一席之地，但如果固守傳統(tǒng)的電信思維，那么未來(lái)可能會(huì)一敗涂地；沒(méi)有夕陽(yáng)的企業(yè)，只有夕陽(yáng)的思維，中興通訊唯有永續(xù)創(chuàng)新變革和不懈怠追求的企業(yè)，才有‘逆生長(zhǎng)’的可能，實(shí)現(xiàn)持續(xù)成功并超越平凡。正是在這種創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向下，中興通訊成立CGO創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室(重塑cool公司、技術(shù)上更green，組織和心態(tài)上更open)。由此可見(jiàn)，當(dāng)面臨環(huán)境威脅時(shí)，企業(yè)會(huì)積極進(jìn)行新資源的投資，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，但由于對(duì)未知的恐懼組織通常會(huì)沿用并強(qiáng)化之前行之有效的組織慣例，最終可能導(dǎo)致更大的失敗；如果此時(shí)組織在其內(nèi)部刻意營(yíng)造一種敢于創(chuàng)新和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)業(yè)氛圍，無(wú)疑會(huì)加大組織對(duì)其他實(shí)驗(yàn)方案的探索，進(jìn)而突破對(duì)原有組織慣例的依賴(lài)。由此，本文提出以下命題：

命題3：創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向和環(huán)境威脅的協(xié)同比單一的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向或環(huán)境威脅能更為有效的克服組織惰性。創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向?qū)M織惰性的作用具有不確定性，而環(huán)境威脅能克服資源惰性可是會(huì)強(qiáng)化慣例惰性，但若將二者疊加起來(lái)，則會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，有效克服組織惰性。

五、研究結(jié)論和對(duì)策建議

通過(guò)對(duì)中興通訊發(fā)展歷程的分析，本文構(gòu)建了創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向和環(huán)境威脅對(duì)組織惰性克服的作用機(jī)制模型，如圖1所示：

(一)對(duì)研究結(jié)論的討論

第一，環(huán)境威脅對(duì)克服組織惰性具有不確定性，企業(yè)對(duì)環(huán)境威脅的感知能夠克服組織的資源惰性，但同時(shí)會(huì)強(qiáng)化組織的慣例惰性。本文的研究結(jié)論認(rèn)為環(huán)境威脅僅僅為克服組織惰性提供誘因，但并不必然能夠有效克服組織惰性；當(dāng)組織的環(huán)境威脅感知非常明顯時(shí)，盡管資源惰性得以克服，但慣例惰性將會(huì)被進(jìn)一步強(qiáng)化。該結(jié)論在一定程度上支持了Ross等的觀點(diǎn)，他們認(rèn)為外部環(huán)境的威脅使得組織不敢冒險(xiǎn)，尋找其他的替代方案，而是重復(fù)成熟的組織慣例，進(jìn)而會(huì)強(qiáng)化組織惰性。同時(shí)，該結(jié)論與 Gilbert的研究結(jié)論一致。Gilbert認(rèn)為當(dāng)企業(yè)面對(duì)環(huán)境威脅時(shí)，尤其是某項(xiàng)新技術(shù)、新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)等可能對(duì)組織造成威脅時(shí)，往往會(huì)采取主動(dòng)策略，將企業(yè)資源從現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域中剝離，對(duì)新技術(shù)等進(jìn)行探索性投資；但企業(yè)由于對(duì)未知的恐懼，往往會(huì)沿用之前行之有效的組織慣例，努力將風(fēng)險(xiǎn)降到最小，進(jìn)而會(huì)強(qiáng)化慣例惰性。

第二，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向?qū)M織惰性的作用具有不確定性，既可能克服組織惰性，也可能并不對(duì)組織惰性產(chǎn)生影響，甚至還可能強(qiáng)化組織惰性。通過(guò)案例分析，本文發(fā)現(xiàn)中興通訊在其發(fā)展歷史中雖然大部分時(shí)間里都積極推動(dòng)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向，但在不同的歷史時(shí)期，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向所發(fā)揮的作用并不相同。比如在中興通訊的“小靈通”業(yè)務(wù)取得成功時(shí)，盡管公司積極實(shí)施創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向，但其對(duì)克服組織惰性的作用近乎流于形式；甚至相關(guān)業(yè)務(wù)主管因擔(dān)心創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向會(huì)對(duì)現(xiàn)有業(yè)績(jī)產(chǎn)生負(fù)面影響，要求管理層加大對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的投資，這在一定程度上強(qiáng)化了組織惰性。其實(shí)這種現(xiàn)象在其他研究中也有所體現(xiàn)。作者在對(duì)柯達(dá)公司的案例分析中發(fā)現(xiàn)，柯達(dá)公司內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)氛圍同樣十分濃厚，世界第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)就是由柯達(dá)所發(fā)明。然而由于柯達(dá)在傳統(tǒng)影像領(lǐng)域具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，管理層甚至擔(dān)心推廣新技術(shù)和新產(chǎn)品會(huì)蠶食現(xiàn)有的傳統(tǒng)影像業(yè)務(wù)，加之外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，管理層認(rèn)為沒(méi)有必要耗費(fèi)組織資源對(duì)數(shù)碼技術(shù)進(jìn)而探索，最終選擇將數(shù)碼技術(shù)封存，把資源持續(xù)投入到傳統(tǒng)的影像領(lǐng)域。柯達(dá)并沒(méi)有將創(chuàng)業(yè)成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)實(shí)踐，相反，因擔(dān)心創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向所帶來(lái)的對(duì)現(xiàn)有傳統(tǒng)影像業(yè)務(wù)的沖擊，而是維護(hù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，不斷追加投資以確保其主導(dǎo)地位。最終結(jié)果是，久而久之，這種持續(xù)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的投資導(dǎo)致其資源惰性不斷強(qiáng)化，組織成員的認(rèn)知僵化和組織慣例固化。然而，通過(guò)中興通訊的案例分析也發(fā)現(xiàn)，有些時(shí)候創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向能夠有效克服組織惰性，特別是中興通訊在面臨嚴(yán)重生存危機(jī)時(shí)更是如此。由此可以做推論，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與組織惰性的關(guān)系中還存在其他影響因素。

圖1　創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向、環(huán)境威脅對(duì)組織惰性克服的作用機(jī)制

第三，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與環(huán)境威脅的共同作用能夠有效克服組織惰性。本文發(fā)現(xiàn)環(huán)境威脅會(huì)強(qiáng)化慣例惰性，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向則為克服組織的慣例惰性提供了素材；并且單一的環(huán)境威脅和創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向?qū)M織惰性的克服作用都具有限制性，只有二者的共同作用則能有效克服組織惰性。也就是說(shuō)，由于環(huán)境威脅的存在，企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生厭惡，從而沿用之前成熟的組織慣例。然而在提倡風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的作用下，企業(yè)能夠有效補(bǔ)齊企業(yè)厭惡風(fēng)險(xiǎn)的短板，使得企業(yè)能夠探索新的管理實(shí)踐。同樣，如果組織沒(méi)有外界環(huán)境的威脅時(shí)，組織則會(huì)變得麻痹，而樂(lè)享現(xiàn)有成功的組織模式，從而使得創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向所帶來(lái)的結(jié)果可能是企業(yè)固化已有的業(yè)務(wù)模式和組織慣例，造成創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與組織實(shí)踐的斷裂。而此時(shí)若企業(yè)面臨環(huán)境的威脅，迫于生存的壓力，則會(huì)使得組織將創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向落實(shí)到實(shí)踐，突破業(yè)務(wù)模式的固化和組織慣例的僵化。

(二)對(duì)策與啟示

改革開(kāi)放后中國(guó)成長(zhǎng)起諸如聯(lián)想、海爾、華為和中興通訊等一大批優(yōu)秀企業(yè)。經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，這些企業(yè)都已進(jìn)入成熟期，也都不同程度地面臨組織轉(zhuǎn)型或“再創(chuàng)業(yè)”等艱巨任務(wù)。中興通訊的案例研究不僅對(duì)國(guó)家從宏觀層面制定相關(guān)政策，而且對(duì)具有同樣背景的其他企業(yè)主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境變化，都具有重要啟示作用。

第一，處理好環(huán)境壓力與企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)系。中興通訊的案例表明，企業(yè)在感知到明顯的環(huán)境威脅時(shí)，盡管可能會(huì)對(duì)資源結(jié)構(gòu)和投資模式進(jìn)行變革，以期減輕或釋放壓力；但也會(huì)因?qū)ξ磥?lái)不確定性的恐懼而強(qiáng)化原有的認(rèn)知和行為模式，從而導(dǎo)致企業(yè)抵制觀念和慣例等更深層次的變革。具體解決對(duì)策是，在讓企業(yè)感知到環(huán)境威脅的同時(shí)，應(yīng)為企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)提供大致的方向和可行的路徑。這一點(diǎn)對(duì)國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型尤其重要，如果國(guó)有企業(yè)改革過(guò)程中出現(xiàn)對(duì)環(huán)境威脅的過(guò)度擔(dān)憂或恐懼，反而會(huì)強(qiáng)化政府的保護(hù)或固守既得利益；但如果具有可預(yù)期的目標(biāo)和可行路徑，該過(guò)程將會(huì)更加容易。

第二，正確地理解公司創(chuàng)業(yè)的作用。近年來(lái)，隨著環(huán)境不確定性程度的提高，國(guó)家和地方政府均出臺(tái)了大量鼓勵(lì)大企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的政策措施，實(shí)施創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向戰(zhàn)略也已成為許多成熟期企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的戰(zhàn)略選擇。然而，中興通訊的案例研究表明，在環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定期內(nèi)實(shí)施創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向并不能達(dá)到預(yù)期的作用，可能會(huì)演變?yōu)榻M織退耦行為(也即“說(shuō)一套，做一套”)，表面上積極實(shí)施創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向，但并無(wú)實(shí)際行動(dòng)，甚至?xí)?qiáng)化原有的組織惰性。所以，盡管創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向戰(zhàn)略能夠使企業(yè)“居安思危”，但真正要達(dá)到預(yù)期效果，還需輔以必要的措施，如在給大企業(yè)(國(guó)有企業(yè))提供創(chuàng)業(yè)優(yōu)惠政策的同時(shí)，相應(yīng)地減少或取消對(duì)原有業(yè)務(wù)的扶持或保護(hù)措施(如開(kāi)放市場(chǎng)等)，以避免不必要的資源浪費(fèi)和助長(zhǎng)投機(jī)行為。

第三，審慎地選擇克服組織惰性的時(shí)機(jī)。創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向戰(zhàn)略的本質(zhì)在于為企業(yè)未來(lái)發(fā)展尋找新的方向，而環(huán)境變化需要組織做出適當(dāng)調(diào)整。中興通訊的案例研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向和環(huán)境威脅的共同作用有利于克服組織惰性。該結(jié)論對(duì)同類(lèi)型企業(yè)的啟示作用在于，管理層要審慎地選擇發(fā)動(dòng)組織變革、克服組織惰性的時(shí)機(jī)。盡管創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向驅(qū)動(dòng)下企業(yè)有許多新的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或戰(zhàn)略，但這些創(chuàng)業(yè)活動(dòng)在環(huán)境穩(wěn)定期內(nèi)應(yīng)以不干擾現(xiàn)有模式的有效運(yùn)行為宜；而在環(huán)境發(fā)生明顯變化時(shí)，企業(yè)應(yīng)對(duì)基于創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品或新戰(zhàn)略進(jìn)行選擇，并及時(shí)果斷地實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。同時(shí)，為了確保環(huán)境威脅發(fā)生時(shí)能夠及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，還需在環(huán)境穩(wěn)定期就推行創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向，開(kāi)展創(chuàng)業(yè)活動(dòng)。所以，在環(huán)境穩(wěn)定期便著手推行創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向，在環(huán)境發(fā)生明顯變化時(shí)著手組織變革，是克服組織惰性的有利時(shí)機(jī)。

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(本文責(zé)編：辛城)

How to Overcome Organizational Inertia Effectively:Based on the Perspectives of Environmental Threats and Entrepreneurial Orientation

BAI Jing-kun, WANG Jian

(Dongbei University of Finance & Economics, Dalian 116025, China )

Organizational inertia is increasingly becoming the main negative parameters in the growth of organization; however, the question of how to overcome inertia has not been resolved effectively. This paper constructed a mechanism model of the effect of the corporate entrepreneurial orientation and environmental threats on organizational inertia, through longitudinal study and multiple comparisons of ZTE’s organizational change paths. The findings are as follows: corporate entrepreneurial orientation exerts uncertain effects on inertia, it can overcome inertia, but it may have on effects on inertia or even strengthen it as well; environmental threats can overcome organizational resource inertia but it strengthens the organizational routine inertia; the synergistic effects of corporate entrepreneurial orientation and environmental threats can overcome inertia more powerfully.

entrepreneurial orientation; environmental threats; organizational inertia; resource inertia; routine inertia

2015-11-05

2016-04-09

國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目“組織惰性視角下公司創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向和組織學(xué)習(xí)對(duì)成熟期企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)影響研究”(71372067)。

白景坤(1972-)，男，內(nèi)蒙古赤峰人，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)教授，中國(guó)社會(huì)科學(xué)院工經(jīng)所博士后，管理學(xué)博士，研究方向：組織變革與創(chuàng)新管理。

F270

A

1002-9753(2016)09-0180-13