中電建路橋集團有限公司董事長　湯明

最重要的在于觀念的轉(zhuǎn)變

中電建路橋集團有限公司董事長湯明

中電建路橋集團有限公司董事長湯明在2016國企管理年會上做主題報告。

他說，在國有企業(yè)改革發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級的道路上，最重要的還在于觀念的轉(zhuǎn)變。企業(yè)改革轉(zhuǎn)型的過程永遠是目的、手段和道德倫理的博弈過程，大企業(yè)永遠不應該忘記對正當性的追求。

在企業(yè)轉(zhuǎn)型的道路上，最重要的還在于觀念的轉(zhuǎn)變。改革等于正確的理念加強有力的領(lǐng)導。人類在思考如何改進自身社會處境時，常常受傳統(tǒng)的既有觀念的支配。沖不破思想的牢籠，擺不掉觀念的束縛，企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展只能是一句空談。邊界條件已變，決策因應市場而變。

中央企業(yè)的發(fā)展軌跡

中央企業(yè)的市場化進程從執(zhí)行計劃、命令的主體轉(zhuǎn)化為自求生存的市場參與者，大量企業(yè)的重組、兼并、破產(chǎn)導致了中國的巨大振蕩。1978年以后的中國走上了一條不得不融入世界、不得不現(xiàn)代化的道路。與我們新生的國家一同成長的中央企業(yè)，同樣經(jīng)歷了由“延安模式”、命令執(zhí)行者到市場經(jīng)濟參與者轉(zhuǎn)化的陣痛過程。隨著中國逐步向理性的真正的市場經(jīng)濟國家回歸，中央企業(yè)的轉(zhuǎn)型軌跡為：命令執(zhí)行者→分配市場→尋找市場（早期）→創(chuàng)造市場→創(chuàng)造價值獲得市場→國際合作（加入全球合作）。

中國已成為世界第二大經(jīng)濟體，與之相適應的世界一流大型企業(yè)集團呼之欲出。當前全球發(fā)展的歷史進程必然選定大型中央企業(yè)擔當此使命。然而令人擔憂的是，從中國央企成長壯大的過程看，基本上是因局部壟斷而大，因中國市場巨大而大，因權(quán)力的重組而大，因政策傾斜而大，處于大而不強，量大而質(zhì)不高的狀態(tài)。當然，中央企業(yè)除了具有得天獨厚的優(yōu)勢外，也存在其先天不足：

第一，正如亞里士多德所言“最多人擁有的東西，最少人關(guān)心”，很容易形成公權(quán)私有化，只關(guān)注自身或自身小群體利益，而忽視企業(yè)利益，造成的是真正的所有者缺位和搭便車現(xiàn)象。

第二，中央企業(yè)從計劃經(jīng)濟而來，計劃經(jīng)濟時代企業(yè)的本質(zhì)是任務的執(zhí)行者，所以央企中一直存在著不惜一切代價拿下山頭的戰(zhàn)爭思維的經(jīng)營模式，對成本的控制基本上處于粗放型經(jīng)營階段。中央企業(yè)從計劃經(jīng)濟的條塊分割而來，各部委、各行業(yè)都有其自身的行業(yè)標準和評價體系，使得所有的中央企業(yè)跨領(lǐng)域的合作存在很多的行業(yè)壁壘。

第三，大量潛水艇似的人存在，這些人經(jīng)常處于不吃虧的臨界點，有名有利的時候浮起來，有責任和風險的時候沉下去，更有甚者像啄木鳥似的依附和棲身于企業(yè)這棵大樹上，讓企業(yè)為其提供水分、陽光、食物，稍不如意就會啄傷企業(yè)的筋骨。中國企業(yè)家大多數(shù)時間都在官場和內(nèi)斗中對沖，真正思考企業(yè)的時間和精力卻少之又少。

第四，受中國傳統(tǒng)官本位影響，中央企業(yè)領(lǐng)導人的價值取向往往最終歸依到官場，“人在曹營心在漢”“人在商場，心在官場”，把做企業(yè)作為從政的路徑和臺階，缺少將做企業(yè)視為安身立命之本的價值取向。

第五，中央企業(yè)領(lǐng)導人任期的客觀實際造成了其永遠是跑接力棒，都希望自己春天的花是最美的，大家都只是注重眼前的業(yè)績，缺乏經(jīng)營百年老店的長遠戰(zhàn)略和深謀遠慮。在一定程度上，中央企業(yè)的經(jīng)營權(quán)比產(chǎn)權(quán)更重要。

第六，中央企業(yè)沒有試錯機制。任何創(chuàng)新與發(fā)展都允許試錯，但是央企不允許試錯。中央企業(yè)的工作既要開拓創(chuàng)新，又要保守穩(wěn)??；既要激情，又要理性。中央企業(yè)領(lǐng)導人本應該扮演具有開拓創(chuàng)新精神的企業(yè)家角色，應該思考“如何做正確的事”，但在“不出差錯即是成功”的思想指導下，他們只能與政府官員一樣，思考“如何正確地做事”。

企業(yè)轉(zhuǎn)型六大規(guī)律

企業(yè)是人類真正“以利相聚”“為生存而生”的經(jīng)濟組織。如果說國家是以血腥和暴力劃定界線，而企業(yè)的邊界則由自己的綜合能力劃定。

企業(yè)競爭有三個層面。第一是物質(zhì)層面。物質(zhì)層面實質(zhì)上是資源組合方式的競爭。它是由實物、資本、信息、人力資源、知識、關(guān)系、角色使命七大要素組成，其中知識、資本、人才是這個層面上最核心的要素。第二是制度層面。制度層面首先取決于對國家制度、國際規(guī)則的尊重，內(nèi)部制度優(yōu)的企業(yè)總是能夠在市場競爭中勝出。一個企業(yè)要生存下去，一定要靠制度吸引人，留住人，培育人，激勵人，讓人高產(chǎn)，讓人的成就感和幸福感最大化。第三，企業(yè)之間競爭的本質(zhì)是企業(yè)家思想力的競爭。這個層面的競爭才真正決定了一個企業(yè)是不是能夠勝出。企業(yè)家最大的能力是在信息不對稱和未來不確定情況下的判斷和決策能力。

改革轉(zhuǎn)型要成功，必須遵循六大定律：第一，改革實際是利益的重新分配和生產(chǎn)力的重新創(chuàng)造。改革必須以不損害人的既得利益為前提， 因此，在市場上自己活得很好，而讓其它同類企業(yè)走投無路的企業(yè)，必然不可能得到可持續(xù)發(fā)展。第二，改革必須是既得利益階層領(lǐng)導、參與使之獲得超越既有的物質(zhì)和精神收益方能成功。第三，改革是第一領(lǐng)導者與全體管理階層共同行動才能成功，切忌葉公好龍、畫餅充饑。第四，改革需要實干家和實干精神，要有執(zhí)行力強的人拿出切實可行的方案，切忌紙上談兵。第五，成功是失敗之父。在企業(yè)轉(zhuǎn)型的道路上，最重要的還在于觀念的轉(zhuǎn)變。改革等于正確的理念加強有力的領(lǐng)導。失敗是成功之母，但是從另外一個角度而言，成功也是失敗之父，太成功就會形成路徑依賴，就會造成思想的僵化和單一。沖不破思想的牢籠，擺不掉觀念的束縛，企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展只能是一句空談。第六，企業(yè)改革轉(zhuǎn)型的過程永遠是目的、手段和道德倫理的博弈過程，大企業(yè)永遠不應該忘記對正當性的追求。

中央企業(yè)的定位及走向

中央企業(yè)沒有必要通過改變自己的“基因”變?yōu)橥耆鞣綐藴实钠髽I(yè)，且西方標準也不是市場經(jīng)濟唯一的模式，中央企業(yè)完全可以在保留本國和本民族特色的基礎(chǔ)上成為市場經(jīng)濟中一道亮麗的風景線。

中國中央企業(yè)最根本的特色，就是其承擔的角色使命，正如季曉南先生所說，“中國央企在國家戰(zhàn)略中扮演著兩個重要的角色：一是對內(nèi)彌補市場失靈，二是對外體現(xiàn)國家戰(zhàn)略?！边@體現(xiàn)了出資人的意志，構(gòu)成了企業(yè)的生產(chǎn)要素，當企業(yè)運行和行使這一使命時就要支付成本，這是中國央企理論上的核心問題。

中國的問題由于其獨特性，不能完全用西方經(jīng)濟學來解釋，中央企業(yè)也不可能復制和重走西方企業(yè)之路，完全的自由經(jīng)濟、絕對的公有制和凱恩斯主義所倡導的絕對國家干預都是不適合中國的。自由經(jīng)濟和國家干預之間應有一條黃金分割線。

中央企業(yè)與民營企業(yè)應該如何分工？中央企業(yè)與民營企業(yè)也要劃分好各自的“生態(tài)領(lǐng)域”，這個“生態(tài)領(lǐng)域”的劃分原則是：滿足人的自然屬性功能，由民營企業(yè)來提供；滿足人的社會屬性功能，由國有企業(yè)來承擔。國有企業(yè)應該多考慮公共產(chǎn)品和非贏利產(chǎn)品。

若按要素組合，中央企業(yè)應該更加注重研發(fā)和創(chuàng)新。作為中央企業(yè)，應像傳統(tǒng)的木桶理論一樣，關(guān)注每一個短板；而民營企業(yè)應該充分發(fā)揮長板效應。中央企業(yè)與民營企業(yè)定位清晰、分工明確，各居產(chǎn)業(yè)鏈的不同位置，就能夠有效避免中央企業(yè)與民營企業(yè)爭利。

中央企業(yè)要堅持做高尖端產(chǎn)品，做公眾不愿做的事，靠資本資源和知識資源做大事，將能力的提升聚焦在研發(fā)和創(chuàng)新方面，不與民營企業(yè)爭利；中央企業(yè)要做產(chǎn)業(yè)標準的制定者，產(chǎn)業(yè)鏈上資源的組織者，市場秩序的維護者；同時也是市場經(jīng)濟道德的楷模，是人類經(jīng)濟生活方式的引領(lǐng)者。

對企業(yè)而言，產(chǎn)品是企業(yè)集體人格的延伸。企業(yè)家必須專注、必須創(chuàng)新，精益求精。企業(yè)家應該鐘情于產(chǎn)品和品牌，利潤應該是社會給予企業(yè)創(chuàng)造價值的褒獎，以單純追求利潤為唯一目的的企業(yè)不會擁有持久的生命力。

編輯/王海霞