文/劉萬林

八化管理打造樣板項(xiàng)目經(jīng)理部

文/劉萬林

中鐵五局蒙華鐵路5標(biāo)西安嶺隧道出口

在蒙華鐵路，中鐵五局委托四公司組建項(xiàng)目部，承建了全線7個(gè)先行開工重點(diǎn)隧道標(biāo)之一的第5標(biāo)段。自2015年3月進(jìn)場(chǎng)以來，項(xiàng)目部緊密結(jié)合管段工程實(shí)際，深入開展項(xiàng)目管理實(shí)驗(yàn)室活動(dòng)，各項(xiàng)工作有序開展，為打造樣板項(xiàng)目經(jīng)理部奠定了基礎(chǔ)。

中鐵五局四公司承建的蒙華鐵路第5標(biāo)段全長(zhǎng)18.06千米，總造價(jià)12.34億元的雙洞雙線隧道——西安嶺隧道，是全線400余座隧道中的第三長(zhǎng)隧道。隧道施工將通過集軟巖大變形、巖爆、涌水、低瓦斯等高度風(fēng)險(xiǎn)于一體的23條斷層，施工組織難度較大，施工安全風(fēng)險(xiǎn)高，進(jìn)度指標(biāo)要求高，運(yùn)輸安全風(fēng)險(xiǎn)高。

針對(duì)上述特殊工程特點(diǎn)，中鐵五局委托承建過滬昆高鐵全線第一長(zhǎng)隧壁板坡隧道等長(zhǎng)大高風(fēng)險(xiǎn)隧道的四公司組建項(xiàng)目部，履行現(xiàn)場(chǎng)管理和施工組織職責(zé)。項(xiàng)目部按“六部?jī)墒乙魂?duì)”的標(biāo)準(zhǔn)配置項(xiàng)目職能部門和管理人員；下設(shè)6個(gè)工區(qū)及鋼結(jié)構(gòu)、混凝土、機(jī)械租賃、土石方、試驗(yàn)、測(cè)量等6個(gè)分公司站點(diǎn)。

項(xiàng)目采用經(jīng)理部—作業(yè)隊(duì)（工區(qū)）—班組的組織管理模式，按工費(fèi)+小型機(jī)料具方式進(jìn)行工序勞務(wù)承包。工班長(zhǎng)部分為公司正式職工，部分為公司培養(yǎng)的協(xié)議工。

為便于項(xiàng)目成本管理與考核，根據(jù)內(nèi)部員工及協(xié)議工的管理能力，采取多工序或單工序工費(fèi)計(jì)件勞務(wù)承包模式，所有主體工程材料、混凝土、主要機(jī)具等均由項(xiàng)目部提供，班組僅組織作業(yè)人員按工序進(jìn)行計(jì)件勞務(wù)承包。

自2015年8月以來，項(xiàng)目部大膽嘗試、不走尋常路，做到有目有綱，求真務(wù)實(shí)、務(wù)求實(shí)效地開展項(xiàng)目管理實(shí)驗(yàn)室活動(dòng)，既體現(xiàn)一個(gè)“快”字，快速組織，快速制訂活動(dòng)方案及實(shí)施辦法，不僅在全線第一家制訂實(shí)驗(yàn)研究課題并開展實(shí)驗(yàn)工作，而且有的實(shí)驗(yàn)成效已經(jīng)得到總結(jié)及應(yīng)用；更注重一個(gè)“實(shí)”字，通過項(xiàng)目管理制度的不斷修正，解決制度的實(shí)用性問題；通過交規(guī)化安全管理方式解決項(xiàng)目安全的過程管控問題，等等，促進(jìn)了5標(biāo)各項(xiàng)工作快速開展。西安嶺隧道成為全線第一家拌和站正式通過驗(yàn)收、第一家隧道正式進(jìn)洞、第一家端墻式洞門完工、第一家斜井破千米的施工單位。截至目前，其施工進(jìn)度在重點(diǎn)隧道中名列前茅，均超業(yè)主施組指標(biāo)。

經(jīng)過階段性項(xiàng)目管理實(shí)驗(yàn)，逐步形成了項(xiàng)目管理“八化”模式。具體做法是：

中鐵五局蒙華鐵路5標(biāo)結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際開展課題研究工作

項(xiàng)目組織建設(shè)模塊化

項(xiàng)目組織建設(shè)模塊化，是確保項(xiàng)目各級(jí)組織建設(shè)最優(yōu)、達(dá)到經(jīng)濟(jì)與管理目標(biāo)最佳組合的有效途徑。針對(duì)當(dāng)前部分單位在項(xiàng)目層級(jí)組織模式上沒有形成最佳模式，造成局及三級(jí)子公司的管理、管理層級(jí)人員的配備、作業(yè)隊(duì)的設(shè)置、勞務(wù)分包、管理經(jīng)費(fèi)比例等方面還存在許多需要持續(xù)改善和解決的問題和不足。因此，項(xiàng)目各層級(jí)組織模式必須在最經(jīng)濟(jì)的情況下，確保各項(xiàng)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這就要求局、子分公司結(jié)合已經(jīng)完成的項(xiàng)目特點(diǎn)及組織模式，結(jié)合兄弟單位可供借鑒的成功及失敗案例經(jīng)驗(yàn)，制訂切實(shí)可行的項(xiàng)目各層級(jí)組織模式模塊，形成項(xiàng)目組織模塊化。

——全局各層級(jí)組織模式：項(xiàng)目管理層主要分為由局委派人員組建項(xiàng)目部、局委派人員和參建子公司派員組建項(xiàng)目部、局委托參建子公司派員組建項(xiàng)目部的直管、共管、代管三種模式；作業(yè)管理層基本上都采取設(shè)有黨政、七大員的架子隊(duì)，每支架子隊(duì)根據(jù)任務(wù)情況設(shè)置15～30人不等；勞務(wù)作業(yè)層均為項(xiàng)目提供混凝土、鋼材或鋼制半成品等主要材料及半成品的勞務(wù)分包模式，主要采取有作業(yè)層實(shí)體、專業(yè)化分公司組建站點(diǎn)的核算分包，以及勞務(wù)單工序、多工序分包、帶固定設(shè)備、移動(dòng)或特種設(shè)備的專業(yè)分包與不帶固定設(shè)備僅帶移動(dòng)設(shè)備的勞務(wù)分包等。

——部分組織模式調(diào)整：做到“項(xiàng)目模式基本不變、架子隊(duì)管理半徑擴(kuò)充以及大力推行全工序勞務(wù)分包”。從目前情況來看，項(xiàng)目部模式?jīng)]有大的調(diào)整余地，可在經(jīng)費(fèi)包干及管理職權(quán)方面作出調(diào)整。架子隊(duì)模式可以根據(jù)工點(diǎn)實(shí)際情況采取片區(qū)制，比如：在西安嶺隧道可以設(shè)置出口及進(jìn)口片區(qū)2～3支架子隊(duì)，而不是現(xiàn)在的6支。也可設(shè)置動(dòng)態(tài)調(diào)整模式，如：西安嶺隧道可以不是一個(gè)洞口一個(gè)架子，而是分斜井及斜井進(jìn)入正洞階段設(shè)置，以減少架子隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子成員數(shù)量。另外，可以采取質(zhì)檢、技術(shù)、核算員合并以及作業(yè)班組帶班人員取代施工員，以減少架子隊(duì)管理服務(wù)人員數(shù)量，但這些都是在管理服務(wù)經(jīng)費(fèi)包干的情況下可以采取的組織模式。

在勞務(wù)分包方面，在現(xiàn)有移動(dòng)設(shè)備市場(chǎng)資源非常豐富的情況下，項(xiàng)目沒有必要新購配置，必須利用市場(chǎng)資源，但為了防止退場(chǎng)扯皮以及重新安裝拆除等風(fēng)險(xiǎn)，變壓器、空壓機(jī)、各種隧道臺(tái)車、橋梁模板等固定設(shè)備應(yīng)由項(xiàng)目部配置。隧道、橋梁在勞務(wù)資源充足的情況下宜采用全工序分包，避免單工序承包帶來物資核算界限不清、工序相互銜接扯皮而導(dǎo)致的協(xié)調(diào)難度大、效率低下、利潤(rùn)分散以及責(zé)任不清等問題。

——組織模塊建立：目前項(xiàng)目各層級(jí)組織有一定的模塊化要求，但還沒有建立系統(tǒng)的、完整的項(xiàng)目各層級(jí)組織模塊，接下來將利用蒙華項(xiàng)目管理實(shí)驗(yàn)室取得的數(shù)據(jù)，按照項(xiàng)目所包含的工程類別、線路長(zhǎng)度、難度、價(jià)值、工期、業(yè)主要求、子分公司施工能力及特點(diǎn)建立系統(tǒng)性包括項(xiàng)目、架子隊(duì)以及分包隊(duì)伍在內(nèi)的各層級(jí)組織模塊。

前期策劃、拆遷及臨建集中化

前期策劃、拆遷及臨建集中化，是確保開工領(lǐng)先、全程領(lǐng)先、勇爭(zhēng)第一的關(guān)鍵，對(duì)于項(xiàng)目的成敗舉足輕重。針對(duì)目前還存在一方面前期策劃、拆遷及臨時(shí)建設(shè)完全依靠臨時(shí)組建的項(xiàng)目部完成；另一方面，雖然局和子分公司組織開展了部分工作，但還是存在因項(xiàng)目多時(shí)間緊、深入不夠、調(diào)查不細(xì)以及部分人員履職能力不夠、責(zé)任心不強(qiáng)、項(xiàng)目部能力高低不同的問題，造成項(xiàng)目前期策劃不到位、考慮不周，導(dǎo)致后期項(xiàng)目出現(xiàn)很多問題。比如：棄渣場(chǎng)道路規(guī)劃不科學(xué)影響棄渣效率及容量，碎石場(chǎng)設(shè)定沒有綜合考慮環(huán)保母材來源因數(shù)，拌和站設(shè)置只因圖快沒有考慮綜合運(yùn)距等問題；拆遷、臨時(shí)電力等依靠項(xiàng)目部能力，造成前期拆遷、臨時(shí)電力設(shè)施等規(guī)劃及建設(shè)力量薄弱，使得前期有時(shí)為了突出“快”字盲目規(guī)劃、盲目趕進(jìn)度等問題，造成臨建成本大、后期預(yù)留問題多等情況。

對(duì)此，前期策劃、拆遷及臨建集中化可以解決這個(gè)問題。子分公司應(yīng)針對(duì)此項(xiàng)工作建立前期人員籌劃庫，采用集中全公司優(yōu)秀資源甚至外聘專家的方式對(duì)前期策劃、臨建規(guī)劃及建設(shè)集中進(jìn)行，制訂詳細(xì)工作分工表，并確定人員責(zé)任，使得前期策劃的每一項(xiàng)工作都明確責(zé)任，后期組織模式不合理及規(guī)劃不合理造成重大損失有人負(fù)責(zé)。征地拆遷、臨電線路建設(shè)等要集中公司力量解決，使之能快速打開局面，確保開工領(lǐng)先。

施行項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)包干化

施行項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)包干化，是解決經(jīng)費(fèi)無法控制、避免項(xiàng)目養(yǎng)閑人、培養(yǎng)綜合素質(zhì)人才、提高員工收入及工作積極性的不二途徑。目前企業(yè)施行的是定編定員以控制人員數(shù)量、子分公司制定薪酬管理規(guī)定、以確定管服人員工資的雙控制度；項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)年度下達(dá)、作業(yè)隊(duì)經(jīng)費(fèi)僅在成本考核上體現(xiàn)。這種方式在一定程度上有包干的作用，但是由于子、分公司薪酬制度的限制難以發(fā)揮最大的“經(jīng)濟(jì)杠桿”效應(yīng)，如果采用子、分公司核定項(xiàng)目及架子隊(duì)總經(jīng)費(fèi)且按階段或半年度下達(dá)、項(xiàng)目部在經(jīng)費(fèi)范圍內(nèi)采取項(xiàng)目部職能部門、架子隊(duì)所有管理費(fèi)用包干的方式，這些問題將迎刃而解。

與此同時(shí)，建立清晰的經(jīng)濟(jì)責(zé)任邊界，使得經(jīng)濟(jì)責(zé)任沒有“三不擔(dān)”及“灰色地帶”，真正做到人人承擔(dān)經(jīng)濟(jì)管理責(zé)任，并享受經(jīng)濟(jì)管理溢出的紅利。在管理等間接費(fèi)用責(zé)任落實(shí)以后，直接費(fèi)用的落實(shí)就成了項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)是否能夠落實(shí)的關(guān)鍵。當(dāng)前，部分項(xiàng)目還存在通過以同類項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)甚至預(yù)計(jì)的方式簽訂“一簽了之”的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)，之后中途雖然有效能監(jiān)察等手段，但由于手段單一、項(xiàng)目未確權(quán)收入及支出較多等，掩蓋了過程經(jīng)濟(jì)責(zé)任邊界不清產(chǎn)生的“隱性”虧損，導(dǎo)致效能監(jiān)察準(zhǔn)確率不高，或者只能搞“秋后算賬”。

在這種情況下，只有建立清晰的經(jīng)濟(jì)責(zé)任邊界，才能做到成本計(jì)算準(zhǔn)確、效能監(jiān)察對(duì)癥下藥、準(zhǔn)確追責(zé)。根據(jù)中鐵五局目前架子隊(duì)的責(zé)權(quán)利情況，應(yīng)該按照勞務(wù)合同，對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍履行服務(wù)、協(xié)調(diào)、質(zhì)量安全監(jiān)管、進(jìn)度督促以及數(shù)量確認(rèn)等義務(wù)和責(zé)任。但是，合同外數(shù)量及價(jià)格的控制、項(xiàng)目部所供勞務(wù)分包人物資的管理、核算及扣款、自擔(dān)物資的定額發(fā)放，卻沒有納入勞務(wù)分包合同的電費(fèi)、固定設(shè)備的管理中，應(yīng)該改變這種做法，將其納入架子隊(duì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任范圍，并制定與承包責(zé)任或處罰獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)的規(guī)定。對(duì)于目前的混凝土、鋼結(jié)構(gòu)、土石方、機(jī)械租賃等分公司站點(diǎn)管理也同樣應(yīng)該納入項(xiàng)目管理，確定明晰的經(jīng)濟(jì)責(zé)任邊界。

物資管理網(wǎng)格化

物資管理網(wǎng)格化，決定項(xiàng)目物資節(jié)超管理的成敗。所謂“物資管理網(wǎng)格化”就是對(duì)于物資管理要織成一張“球狀網(wǎng)”，使得物資管理路徑相互交叉形成的每一點(diǎn)都相互制約、環(huán)環(huán)相扣。比如：對(duì)混凝土的控制就形成以拌和站出站混凝土來核算進(jìn)站原材料，以扣繳分包班組超耗混凝土來監(jiān)督混凝土入模前的數(shù)量，以設(shè)計(jì)數(shù)量加合理損耗來計(jì)算應(yīng)耗混凝土數(shù)量，這樣就對(duì)混凝土數(shù)量控制形成了一張網(wǎng)，按照甲供物資管定尺、聯(lián)采物資管運(yùn)輸、局供公司集采物資重價(jià)格比對(duì)，以及樣品質(zhì)量核對(duì)、項(xiàng)目自購物資管流程強(qiáng)責(zé)任核算、班組自購物資建臺(tái)賬防止退場(chǎng)扯皮進(jìn)行物資網(wǎng)格化管理。

安全質(zhì)量管理交規(guī)化

安全質(zhì)量管理交規(guī)化，改變以前重質(zhì)量安全事故結(jié)果處罰而輕質(zhì)量安全過程嚴(yán)處的現(xiàn)象。交規(guī)化的質(zhì)量安全體系借鑒交通規(guī)則處罰辦法制定，主要是采用制定扣罰條目、確定執(zhí)法權(quán)限、找準(zhǔn)駕駛?cè)藛T、規(guī)定違規(guī)后果等辦法，將工程質(zhì)量安全處罰按照月度及季度給予管理人員、責(zé)任人規(guī)定扣分值，采用扣分累加制，分扣完后采用停薪學(xué)習(xí)、降職降級(jí)等措施，解決以往結(jié)果處罰觀念，使得安全違規(guī)的“闖紅燈、酒駕”等行為在沒有發(fā)生后果時(shí)得以大量減少，使得人人對(duì)安全質(zhì)量管理中的“闖紅燈、酒駕”等行為有敬畏之意。

現(xiàn)場(chǎng)加工工廠化

現(xiàn)場(chǎng)加工工廠化，是確保半成品質(zhì)量、降低加工成本的必由之路，是目前項(xiàng)目建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)加工的必然趨勢(shì)。從蒙華線對(duì)于鋼結(jié)構(gòu)工廠化與分散加工實(shí)際對(duì)比情況看，由于集中加工廠房骨架的可重復(fù)利用性、材料集中管理的高利用率、人員集中性以及機(jī)具的高效率等方面的原因，成本可降低18%左右。

二次經(jīng)營(yíng)一體化

二次經(jīng)營(yíng)一體化，是在當(dāng)前項(xiàng)目概預(yù)算情況下，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的基礎(chǔ)。

它包含三層含義：一是組織領(lǐng)導(dǎo)一體化，從局、子分公司以及項(xiàng)目部都要指定一名擔(dān)負(fù)主要責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)各個(gè)層面的組織領(lǐng)導(dǎo)、策劃及關(guān)系協(xié)調(diào)；二是二次經(jīng)營(yíng)是業(yè)主與分包隊(duì)伍一體化，即二次經(jīng)營(yíng)既要注意業(yè)主方面的，也要注意分包隊(duì)伍對(duì)于項(xiàng)目部的二次經(jīng)營(yíng)，同時(shí)對(duì)業(yè)主的部分二次經(jīng)營(yíng)也要調(diào)動(dòng)分包隊(duì)伍的積極性，使得分包隊(duì)伍享受部分應(yīng)得的二次經(jīng)營(yíng)紅利；三是二次經(jīng)營(yíng)職責(zé)一體化，主要是對(duì)于項(xiàng)目部而言，二次經(jīng)營(yíng)不是哪一個(gè)部門的職責(zé)，而是每個(gè)部門都有職責(zé)，只是側(cè)重點(diǎn)不同而已；四是二次經(jīng)營(yíng)應(yīng)與項(xiàng)目安全質(zhì)量進(jìn)度環(huán)保等管理一體化，并納入項(xiàng)目日常管理，按照管安全質(zhì)量進(jìn)度的管理方式管二次經(jīng)營(yíng)。

考核兌現(xiàn)誠信化

考核兌現(xiàn)誠信化，是調(diào)動(dòng)項(xiàng)目全體員工特別是管理層積極性、強(qiáng)化主人翁意識(shí)和目標(biāo)責(zé)任意識(shí)、增強(qiáng)項(xiàng)目活力、提高經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效應(yīng)的重要環(huán)節(jié)。考核評(píng)比采取綜合考核、專項(xiàng)考核、單項(xiàng)考核和個(gè)人考核四種方式相結(jié)合進(jìn)行。綜合考核重點(diǎn)考核工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本、文明施工和崗位貢獻(xiàn)六個(gè)方面。專項(xiàng)考核重點(diǎn)考核工程質(zhì)量卡控、施工安全預(yù)控。以節(jié)點(diǎn)目標(biāo)、形象進(jìn)度和產(chǎn)值計(jì)劃為主的專項(xiàng)考核，以標(biāo)準(zhǔn)區(qū)段建設(shè)、工序作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和現(xiàn)場(chǎng)文明施工為主的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，無論何種考核方式，無論是對(duì)項(xiàng)目部、工區(qū)（作業(yè)隊(duì)）還是對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍、個(gè)人的考核，最關(guān)鍵的是要講誠信，要嚴(yán)格按照合同條約，及時(shí)考核兌現(xiàn)，如此才能夠真正調(diào)動(dòng)起集體和個(gè)人的積極性。

（責(zé)任編輯：李萬全）