李祖濱

股權(quán)是“金條”，工資、獎金、福利是鋼筋、水泥和木材，各司其職、各有功用，不能用金條去做鋼筋、水泥、木材該做的事情。

如果您關(guān)心商業(yè)思想與實(shí)踐領(lǐng)域，無論您是企業(yè)高管、中層管理者、管理咨詢從業(yè)者還是身處管理學(xué)界，在2015-2016年，您一定有這樣一個(gè)感受：企業(yè)界似乎一夜之間進(jìn)入了“股權(quán)激勵”時(shí)代，以及與之相伴的“合伙人時(shí)代”等等。似乎“股權(quán)激勵”這樣一個(gè)在歐美已經(jīng)使用多年，中國人也并不陌生的管理工具，忽然之間成了眾多困惑于如何解決員工激勵問題的 “萬能藥”。無論是傳統(tǒng)行業(yè)，還是新型高科技行業(yè)中的企業(yè)；無論是幾億、幾十億規(guī)模以上的大中型企業(yè)，還是處于初創(chuàng)期、寥寥數(shù)人的小微企業(yè)，紛紛開始推行與股權(quán)激勵相關(guān)的變革。各行各業(yè)都在學(xué)習(xí)萬科的“事業(yè)合伙人制”，上市企業(yè)和擬上市企業(yè)都在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵計(jì)劃，創(chuàng)業(yè)大潮的搏擊者們從一開始就在思考股權(quán)的分配，企業(yè)不談股權(quán)激勵仿佛就是落后于這個(gè)時(shí)代。

近兩年來越來越多的企業(yè)向我們提出股權(quán)激勵方案設(shè)計(jì)的咨詢需求，一方面這是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度的必經(jīng)階段，另一方面這也與資本市場相關(guān)政策的變化有關(guān)。作為管理咨詢從業(yè)者，我們自然希望客戶的需求越多越好；但站在最大化客戶價(jià)值，站在實(shí)踐成效的角度，這個(gè)時(shí)候我們最關(guān)心的是這樣的問題：企業(yè)現(xiàn)在適合做股權(quán)激勵嗎？企業(yè)具備實(shí)施股權(quán)激勵的條件嗎？什么條件下實(shí)施股權(quán)激勵才能起到最好的效果？針對這三個(gè)問題，筆者認(rèn)為股權(quán)是激勵力度最強(qiáng)，同時(shí)對操作的系統(tǒng)性、嚴(yán)密性要求最高的人才激勵方式，不要草率推進(jìn)股權(quán)激勵。

從激勵工具的角度來說，股權(quán)是金條，工資、獎金、福利是鋼筋、水泥和木材，各司其職、各有功用，不能用金條去做鋼筋、水泥、木材該做的事情。具體而言，如果把建立一套完整的企業(yè)激勵體系比做蓋房子，股權(quán)激勵就好比是金條，它可以用作裝飾，可以使整個(gè)房子更加富麗堂皇；而工資、獎金和福利就好比是鋼筋、水泥和木材，用它們把房子的主體建造好，結(jié)實(shí)耐用，如果有條件再在關(guān)鍵、有價(jià)值的地方使用金條，整個(gè)房子就結(jié)實(shí)耐用又富麗堂皇。如果全部使用金條去搭建這座房子，不僅代價(jià)高昂，而且很難結(jié)實(shí)耐用，失去了其作為房屋的價(jià)值和意義。

“股權(quán)金條說”的核心其實(shí)就是在闡述企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵的時(shí)機(jī)和條件。與市場上的熱度相比，具備直接實(shí)施股權(quán)激勵條件的企業(yè)其實(shí)很少。許多企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)很薄弱，有的企業(yè)薪酬水平不高希望用股權(quán)來填補(bǔ)，有的薪酬結(jié)構(gòu)不合理；有的企業(yè)績效管理過細(xì)，而有的甚至干脆沒有績效評價(jià)系統(tǒng)；有的企業(yè)戰(zhàn)略愿景還沒有梳理清晰，有的企業(yè)幾乎沒有文化激勵；同時(shí)很多企業(yè)沒有清晰有效的職業(yè)發(fā)展體系等等。這些企業(yè)在基礎(chǔ)的激勵體系薄弱的情況下做股權(quán)激勵，就好比在一間破舊的茅草屋上鑲金條，不倫不類又浪費(fèi)資源。

那么，企業(yè)需要完善哪些管理前提后才能讓股權(quán)激勵起到最佳效果？

筆者經(jīng)過多年的企業(yè)股權(quán)激勵方案設(shè)計(jì)與實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)積累，分析華為等諸多股權(quán)激勵成功案例的關(guān)鍵因素，總結(jié)出企業(yè)要實(shí)施股權(quán)激勵的五項(xiàng)前提（如圖一）：

第一，清晰誘人的戰(zhàn)略愿景。當(dāng)企業(yè)處在戰(zhàn)略愿景明確、業(yè)務(wù)發(fā)展快速、對未來有很強(qiáng)預(yù)期的階段時(shí)，才適合做股權(quán)激勵。在這樣的階段，激勵對象對企業(yè)有信心，對股權(quán)激勵有強(qiáng)烈的期盼，對股份的價(jià)值有高度的認(rèn)同，這個(gè)時(shí)候企業(yè)在激勵對象選擇、股份定價(jià)、績效目標(biāo)的確定方面也更具備主動性。所以，選擇和明確激勵人心的戰(zhàn)略愿景也是開展股權(quán)激勵前的必備功課。

第二，正確的人才標(biāo)準(zhǔn)。有了這樣的標(biāo)準(zhǔn)，并且按照標(biāo)準(zhǔn)選擇股權(quán)激勵對象，才能在企業(yè)中起到榜樣示范的作用，起到“激勵幾個(gè)人，鼓舞大多數(shù)”的效果。

第三，合理的薪酬體系。員工的薪酬結(jié)構(gòu)通常包括了短期的“月薪收入”和中期的“年度獎金”，而股權(quán)激勵一般是長期的股份期權(quán)收入。只有短期、中期、長期收入合理搭配，同時(shí)短期和中期收入的水平有一定的競爭性，才能使員工在企業(yè)經(jīng)營過程中兼顧公司的短期和中長期利益，達(dá)到企業(yè)真正想要的激勵效果。

第四，支持組織目標(biāo)達(dá)成的績效體系。許多企業(yè)的績效體系以個(gè)人績效為導(dǎo)向，過度地使用個(gè)人提成、個(gè)人計(jì)件的方式，而對組織整體績效的管理尚不完善。股權(quán)激勵更多的是依據(jù)公司績效目標(biāo)的達(dá)成情況，需要企業(yè)績效體系提供有關(guān)組織目標(biāo)達(dá)成的支持。

第五，多通道的職業(yè)發(fā)展體系。在股權(quán)激勵涉及中層管理者和核心骨干時(shí)，職業(yè)等級體系是確保公平性和股權(quán)激勵延續(xù)性的基礎(chǔ)，支撐股權(quán)激勵的長期、系統(tǒng)性運(yùn)行。

好鋼尚且要用在刀刃上，更何況金條。股權(quán)是金條，在實(shí)施股權(quán)激勵之前務(wù)必要首先完善人力資源體系、明確戰(zhàn)略愿景，否則，倉促上馬股權(quán)激勵，輕則不能實(shí)現(xiàn)激勵員工的目標(biāo)，甚至適得其反，制造不公平，導(dǎo)致關(guān)鍵員工流失；重則對企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營發(fā)展帶來重大影響，那可就有違企業(yè)家的初衷了。

責(zé)編/寇斌