簡約之美

改變員工行為的基礎(chǔ)是把獎勵和他們的表現(xiàn)聯(lián)系起來，并使這些聯(lián)系公開透明。然而，太多的公司像懦夫一樣做不好獎勵和表現(xiàn)的聯(lián)系。

——拉姆·查蘭

一個好的管理者并不試圖消除沖突，他會努力不讓沖突消耗員工的精力。如果你是老板，當(dāng)你錯的時候，你的員工敢于公開反駁你，這才是健康的管理。

——羅伯特·湯森

能夠執(zhí)行，是一個特殊和獨特的技能。它意味著你知道如何把決定付諸行動，并將其推進直到完成。盡管中間會有攔阻、混亂或意想不到的障礙，但任何高效執(zhí)行的人都知道，最后的結(jié)果就是“贏”。

——杰克·韋爾奇

作為經(jīng)理或主管，你要清楚你首要的工作是通過其他人來完成你的事情，你需要對管理負責(zé)，而不是親自去執(zhí)行每一項任務(wù)。

——瑪麗·安·阿利森

有目標(biāo)的經(jīng)理人和其他經(jīng)理人最大的區(qū)別就是，他們拒絕讓別人或組織約束設(shè)置議程。其他經(jīng)理人易受老板、同級等外力的限制，當(dāng)他們做決定時，會把所有外部因素考慮進去。而有目標(biāo)的經(jīng)理人首先決定自己要達到的目標(biāo)，然后努力管理工作和外部環(huán)境，比如開發(fā)資源、建立網(wǎng)絡(luò)、研磨技能等，系統(tǒng)地擴展自己的行為自由，并培養(yǎng)具體的技能以擴大他們的選擇和行動能力。他們的個人意志力能夠控制外部環(huán)境，正因如此，有目標(biāo)的經(jīng)理人可以做出大膽的長期規(guī)劃，并堅持到底。

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洞察之眼

馬修·利伯曼：績效工資是非常糟糕的投資策略

目前，績效工資仍是占據(jù)主導(dǎo)地位的工資模式，但事實上，績效工資通常只能帶來非常有限的績效改進，甚至根本不能帶來績效改進。我們發(fā)現(xiàn)了更好的方法。

神經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)力研究所主任大衛(wèi)·洛克提出了“圍巾”模型（SCARF），即由地位（status）、確定性（certainty）、自主性（autonomy）、關(guān)聯(lián)性（relatedness）以及公平（fairness）5個單詞的首字母組成，它們共同構(gòu)成了行為的非金錢動力。他指出，企業(yè)如果能把“社會”因素很好地納入工作場所，就能夠創(chuàng)造出一個更好的工作環(huán)境，員工的敬業(yè)精神和工作效率也會出現(xiàn)飛躍性的提升。

以“地位”這一非貨幣激勵手段為例，大量證據(jù)表明，人們之所以渴望一定的社會地位，是因為它會帶來別人的尊重。認可是一種免費且可再生的資源，但是很多大企業(yè)寧愿發(fā)放巨額獎金，也不愿意給予員工應(yīng)得的認可。

長期以來，人們認為員工的生產(chǎn)效率取決于他的聰明才智和努力程度，這種認識掩蓋了一個事實，即一個人只有通過與群體內(nèi)的其他人的關(guān)聯(lián)得到強化時，他的智慧才能得到充分發(fā)揮。從根本上說，關(guān)聯(lián)性就是互聯(lián)網(wǎng)的原型，可以把不同人的智慧連接起來，完成單憑個人智慧不可能完成的工作。

與績效工資相比，增強地位、社會連接和公平這些因素的成本很低，但對提高工作績效卻非常有效。

董明珠：領(lǐng)導(dǎo)者的柔情離不開責(zé)任

首先要明白，寬松不等于放縱。真正的民主并不是沒有約束。沒有制度的最大受害者是好人。一旦把紅綠燈拿掉，壞人全往前躥，好人就要倒霉。所以一定要有鐵的制度。

其次是能夠把團隊帶好。改變團隊的習(xí)慣思維和行為模式要靠企業(yè)文化。什么樣的企業(yè)文化決定了什么樣的行為。格力有一個擦車工的宣傳片，說的是他就專心練擦車，練到擦車就像玩魔術(shù)一樣。這種文化讓員工務(wù)實地去做好自己的每一件事，對企業(yè)有一份責(zé)任和擔(dān)當(dāng)。文化需要一個沉淀積累的過程，在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者一定要無私，無欲則剛。

再次，不要制造復(fù)雜。在德國，一個國家部級干部遲到了幾分鐘，他快步跑過來說，對不起，我遲到了，因為火車晚了。問題講完了，就干正事，這么簡單。復(fù)雜的問題應(yīng)該簡單化，簡單的問題更應(yīng)該簡單化。

最后，什么是領(lǐng)導(dǎo)者的柔情？我認為，真正的柔情是批評。拍拍員工的肩膀說“你不錯啊”，這不是我擅長的。我看到問題并且告訴了你，這是真正的柔情?？吹侥愠隽藛栴}，還裝作沒看到，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，這是不負責(zé)任的行為。

馬光遠：傅園慧因“稀缺”而走紅

據(jù)保守估計，傅園慧接受采訪的視頻播放量超過了3100萬次，她的微博粉絲暴漲至175萬。她紅得徹底，紅得純粹，紅得迅雷不及掩耳。原因很簡單，因為她說的是真話。

從經(jīng)濟學(xué)的角度分析，傅園慧“火”于稀缺?！跋∪薄笔墙?jīng)濟學(xué)一切思維的出發(fā)點和本源，一切稀缺的資源都有價值，稀缺程度越高，價值越大。在奧運會這種重要場合接受采訪，固定的套路是感謝國家，感謝教練，感謝全國人民，感謝父母。而且一定會表示，下一場會更加努力云云。對照“標(biāo)準(zhǔn)答案”，傅園慧的回答錯得離譜，但所有的回答又都發(fā)自她的內(nèi)心和本真。這對習(xí)慣于說話留七分的中國人來說具有極大的稀缺性。從交易成本而言，傅園慧說話的方式交易成本是最低的，沒有繞彎子，幾乎沒有任何加工就出來了。

在這個時代，絕大多數(shù)國人太精明，像傅園慧這樣口無遮攔，完全本真的孩子估計也是千年出其一的奇葩，她不火才怪。

最后需要提示一下風(fēng)險：如果你不是傅園慧，模仿傅園慧的說話方式會很危險，特別是在單位里給領(lǐng)導(dǎo)提意見的時候，還是記住要說：領(lǐng)導(dǎo)，你最大的缺點就是不注意愛惜自己的身體！

策之以道

領(lǐng)導(dǎo)者最重要的兩個特質(zhì)，一是解決問題（教練），二是戰(zhàn)略執(zhí)行（前瞻性的戰(zhàn)略思考）。領(lǐng)導(dǎo)者通常是善于做事的人，但問題在于，本屬于員工的事情，領(lǐng)導(dǎo)者卻替他們解決了，員工就會繼續(xù)回來找領(lǐng)導(dǎo)者來解決問題。這使得企業(yè)無法規(guī)?；?。領(lǐng)導(dǎo)者需要教員工去解決問題，去培養(yǎng)更多的教練解決問題，自己則留出足夠的時間思考戰(zhàn)略。這才是真正的規(guī)?；?/p>

——LinkedIn總裁杰夫·韋納

很多大企業(yè)轉(zhuǎn)型為什么那么難？千萬不要以為這些企業(yè)沒有看到技術(shù)變化，他們針對技術(shù)的變化也進行了很多布局，但是原來的利益太大了，他們不肯堅決地轉(zhuǎn)型。所以，任何企業(yè)的創(chuàng)新和創(chuàng)造一定要有歸零心態(tài)。面對每天都在變化的市場，企業(yè)家要始終保持創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)，不要被過往的經(jīng)驗束縛住，堅持價值投資，堅持基本面分析，擁有一顆歸零的心。

——復(fù)星集團CEO郭廣昌

好人和壞人的回報，福利曲線不同。比如偷竊、打劫，錢一下子就進了口袋，但不能重復(fù)地做壞事；打工賺錢鏈條很長，但堅持下去，20年賺的錢肯定比打劫多。違背誠實的事情絕對不能做。企業(yè)也是一樣。在管理公司時，領(lǐng)導(dǎo)者每天都面臨著究竟是誠信、追求長遠利益，還是狡詐虛偽、獲得眼前利益的抉擇。這是博弈模型，在年輕的時候要想清楚，否則一生都會苦惱。

——馮侖

專注、開放的心態(tài)是成功的必要特質(zhì)。一家公司的成功永遠不只是錢或資源夠不夠的問題，關(guān)鍵的還是團隊精神。傳統(tǒng)行業(yè)會有資金密集型扭轉(zhuǎn)的機會，但移動互聯(lián)網(wǎng)市場不靠拼錢、拼流量，更多是拼團隊、拼使命感和危機感。一切取決于你能不能做出精品，是不是做得最好。資源只是加法，產(chǎn)品力才是王道。十個都弱不如一個很強。行動要專注，做不好就要砍掉，關(guān)停并轉(zhuǎn)。

——馬化騰

說之以理

死海效應(yīng)

死海效應(yīng)就是指好員工像死海的水一樣蒸發(fā)掉，企業(yè)的環(huán)境因此變得更糟，導(dǎo)致員工想在其中立足更加不容易。

公司發(fā)展到一定階段，能力強的員工容易離職，能力差的員工傾向于留著不走。這是因為，真正的人才通常無法忍受頻繁出現(xiàn)的愚蠢行為和職場問題，而這些往往又是大企業(yè)必然存在的問題。由于真正的人才總有可能獲得其他機會，因此他們也更容易離職。

上述效應(yīng)出現(xiàn)在不同公司、不同部門。真正有才華的員工離開，平庸者卻留下來，這已違背了企業(yè)“淘汰低才低效人員，引進高才高效人員”的用人初衷。而且，死海效應(yīng)還有自我強化功能：一個部門越是差勁，它就越難吸引到高才高效的員工加入其中。

死海效應(yīng)會達到一個臨界點：一個組織里有才華的人都是新人，剛進來時可能對這家公司還了解不多，但一旦對公司有所了解后，就很可能出現(xiàn)離職的情況。于是，企業(yè)即使能招聘到杰出人才，最終也無法留住他們。

當(dāng)然，有的部門人員流動頻繁也屬常見，優(yōu)秀員工離開并不一定意味著剩余者都是“殘渣”。

洋蔥模型

1981年，理查德·博亞齊斯提出了與“冰山模型”類似的“洋蔥模型”。通過經(jīng)理人勝任素質(zhì)的原始資料進行重新分析，歸納出一組可以辨別優(yōu)秀經(jīng)理人才的勝任素質(zhì)因素，這些因素具有廣泛的適用性，能夠同時應(yīng)用于差別很大的不同公司。

所謂洋蔥模型，是把勝任素質(zhì)由內(nèi)到外概括為層層包裹的結(jié)構(gòu)，核心的是動機，一個人的內(nèi)心和動機，不是光靠學(xué)習(xí)能解決的，可能和他的出生、父母從小對他的教育有關(guān)。然后向外依次展開為個性、自我形象與價值觀、社會角色、態(tài)度、知識、技能和知識等要素。越向外層，越易于培養(yǎng)和評價；越向內(nèi)層，越難以評價和習(xí)得。

大體上，“洋蔥”最外層的技能和知識，相當(dāng)于“冰山”的水上部分；“洋蔥”最里層的動機和個性，相當(dāng)于“冰山”水下最深的部分；“洋蔥”中間的自我形象與角色等，則相當(dāng)于“冰山”水下淺層部分。洋蔥模型同冰山模型相比，本質(zhì)是一樣的，都強調(diào)核心素質(zhì)或基本素質(zhì)。對核心素質(zhì)的測評，可以預(yù)測一個人的長期績效。相比而言，洋蔥模型更突出潛在素質(zhì)與顯性素質(zhì)的層次關(guān)系，比冰山模型更能說明素質(zhì)之間的關(guān)系。

奎因競爭性文化價值模型

1988年，美國組織行為專家奎因開發(fā)出競爭性文化價值模型。該模型把企業(yè)文化指標(biāo)按照內(nèi)部、外部導(dǎo)向和控制授權(quán)兩個維度進行分類，將組織文化分為目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向、創(chuàng)新導(dǎo)向，用來證明各種導(dǎo)向的文化類型對企業(yè)競爭力的影響。

企業(yè)文化在企業(yè)的不同發(fā)展階段呈現(xiàn)出不同的導(dǎo)向。企業(yè)文化的發(fā)展都遵循著螺旋式上升的路徑：創(chuàng)新導(dǎo)向——目標(biāo)導(dǎo)向——規(guī)則導(dǎo)向——支持導(dǎo)向——高層次的創(chuàng)新導(dǎo)向，以此來進行企業(yè)文化的不斷演進，推動著企業(yè)管理一步步地邁向更高層次。

創(chuàng)新導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向都偏重于面向外部發(fā)展，規(guī)則導(dǎo)向和支持導(dǎo)向偏向內(nèi)部運營。當(dāng)然，內(nèi)部運營也需要創(chuàng)新導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向，但檢驗所有創(chuàng)新性工作及其工作目標(biāo)是否有效的根本標(biāo)準(zhǔn)在于它們是否有利于企業(yè)的外部發(fā)展，是否有利于滿足用戶的需求、保障企業(yè)盈利。如果方向偏離，越強的“創(chuàng)新”、越大的“目標(biāo)”，會越危險。

目前，國際上成熟且優(yōu)秀企業(yè)的文化導(dǎo)向大多呈倒梯形，即支持導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向較強，規(guī)則導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向較弱。