杜堯

移動互聯(lián)時代，商業(yè)規(guī)則和市場規(guī)律都發(fā)生了翻天覆地的變化。面對不斷迭代的技術、層出不窮的商業(yè)模式，不少企業(yè)領導者發(fā)出“戰(zhàn)略已死”的感嘆：“過去可以制定十年戰(zhàn)略、五年戰(zhàn)略，現(xiàn)在，你連一年之后市場會發(fā)生哪些變化都無法預測，還怎么制定戰(zhàn)略？”顯而易見，那種“一刀切”的戰(zhàn)略制定方式已經(jīng)不合時宜了。

對此，波士頓咨詢公司資深合伙人馬丁·里維斯等三位專家在《戰(zhàn)略的本質：復雜商業(yè)環(huán)境中的最優(yōu)競爭戰(zhàn)略》一書中，創(chuàng)造性地發(fā)明了“戰(zhàn)略調色板”這一工具，幫助企業(yè)在多元化的商業(yè)環(huán)境下，隨著環(huán)境的變化選擇合適的戰(zhàn)略方法或戰(zhàn)略組合。

戰(zhàn)略與環(huán)境的完美匹配

競爭越激烈，企業(yè)越容易迷失方向。很多企業(yè)將“戰(zhàn)略”和“戰(zhàn)略性”混為一談，諸如戰(zhàn)略性人力資源、戰(zhàn)略性成本管理、戰(zhàn)略性采購等詞匯被頻頻提及。歐洲著名管理學家弗雷德蒙德·馬利克甚至得出這樣一個結論：“高管層使用‘戰(zhàn)略性這個詞的次數(shù)越多，他們所擁有的真正的戰(zhàn)略就越少。”

為什么會如此？這或許與很多管理者缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略知識有關。很多部門經(jīng)理被提升為事業(yè)部總經(jīng)理，事業(yè)部總經(jīng)理被提拔為公司領導者，他們大多是業(yè)務線上的技術專家或生產(chǎn)專家，被提拔上來后，缺少系統(tǒng)專業(yè)的戰(zhàn)略知識。這正是邁克爾·波特洞察到的關鍵問題：“各個職能部門推出的各種管理工具逐漸取代了真正的戰(zhàn)略”。這要求企業(yè)領導者必須完成“從戰(zhàn)術家到戰(zhàn)略家”的轉型，不能僅僅局限于運營細節(jié)，還需要關注戰(zhàn)略大局。

我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)常與實踐脫節(jié)。原因何在？馬丁·里維斯帶領波士頓咨詢公司的同事對世界主要工業(yè)國家的150家企業(yè)進行了詳細調查。他發(fā)現(xiàn)，企業(yè)并不缺少制定戰(zhàn)略的有效方式，而是不能合理地針對外部環(huán)境選擇正確的戰(zhàn)略。他據(jù)此提出一個核心觀點：企業(yè)所處的環(huán)境決定企業(yè)應采取的戰(zhàn)略，企業(yè)需要對環(huán)境進行評估，從而搭配合適的方案。也就是說，環(huán)境不同，戰(zhàn)略也不可千篇一律、千人一面。馬丁·里維斯建議，企業(yè)應該運用“戰(zhàn)略調色板”，根據(jù)不同企業(yè)、不同行業(yè)特點，結合行業(yè)、企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境，調制出具有不同“顏色”的戰(zhàn)略。當商業(yè)環(huán)境與戰(zhàn)略完美融合后，戰(zhàn)略滯后等諸多問題也就迎刃而解。

馬丁·里維斯首先從三個維度入手，對當下企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境進行了概括和分類：

第一維度：環(huán)境的可預測性，企業(yè)能否預測商業(yè)環(huán)境未來的發(fā)展變化；

第二維度：環(huán)境的可塑性，企業(yè)是否能夠獨立或以合作的方式重塑商業(yè)環(huán)境；

第三維度：環(huán)境的嚴苛性，企業(yè)能否在商業(yè)環(huán)境中生存。

馬丁·里維斯繼而將這三個維度整合起來，總結出了五類典型的商業(yè)環(huán)境：

經(jīng)典型：能夠預測，但無法改變。

適應型：無法預測，也無法改變。

愿景型：能夠預測，也能夠改變。

塑造型：不能預測，但能夠改變。

重塑型：企業(yè)資源嚴重受限。

企業(yè)所處商業(yè)環(huán)境不同，對應的戰(zhàn)略也隨之發(fā)生改變：

行業(yè)前景可以預測但難以改變--→采用“經(jīng)典型戰(zhàn)略”（做大）；

行業(yè)前景既難以預測又難以改變--→采用“適應型戰(zhàn)略”（求快）；

行業(yè)前景可以預測并加以改變--→采用“愿景型戰(zhàn)略”（搶先）；

行業(yè)前景難以預測但有可塑性--→采用“塑造型戰(zhàn)略”（協(xié)調）；

企業(yè)在艱難環(huán)境中努力生存和前行--→采用“重塑型戰(zhàn)略”（求存）。

構成戰(zhàn)略調色板的五大戰(zhàn)略類型，每一種都有其特殊的實施環(huán)境、操作方法，能夠有效地避免因與環(huán)境不吻合所導致的戰(zhàn)略與現(xiàn)實脫節(jié)問題。

戰(zhàn)略正確在于選擇

企業(yè)可能被錯誤的戰(zhàn)略拖垮，也可能被錯誤的執(zhí)行壓垮，因此戰(zhàn)略事關企業(yè)的生死存亡，只有具體問題具體分析，才能找到有效的戰(zhàn)略管理方式。諾基亞、柯達等公司曾在所處行業(yè)占據(jù)領先地位，但由于戰(zhàn)略失誤，它們最終被顛覆，雅虎的殞落也不外乎此。

作為門戶網(wǎng)站時代的先驅者，雅虎曾經(jīng)風光無限。然而在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的巨變中，雅虎卻莫名其妙地停止了腳步——從網(wǎng)站到社交媒體、從有線互聯(lián)網(wǎng)進階無線網(wǎng)，以及從PC端轉向移動終端的趨勢上，雅虎總是慢人一步。尤其在2007年至2012年間，雅虎接連更換了四任CEO，造成發(fā)展策略上的搖擺不定，導致公司每一個階段的戰(zhàn)略決策都是短期行為。長期的惡性循環(huán)最終導致雅虎淪落成為“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的泰坦尼克號”。

科爾尼管理咨詢公司CEO羅德俠認為，對于企業(yè)領導者來說，最可怕的事情并不是做錯了，也不是做得不夠好，而是對于即將發(fā)生的事情毫無察覺。這與馬丁·里維斯描述的愿景型戰(zhàn)略頗有異曲同工之妙。

所謂愿景型戰(zhàn)略，是指企業(yè)采用領先一步、主動普及愿景的戰(zhàn)略類型。蘋果、亞馬遜、谷歌等知名互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新型企業(yè)，在企業(yè)發(fā)展前期均采取了愿景型戰(zhàn)略，后期則轉向塑造型戰(zhàn)略。

回顧蘋果公司的歷史可以發(fā)現(xiàn)，其革命性產(chǎn)品iPod、iPhone、iPad推出前后，喬布斯等高管將主要精力傾注在營造和交流愿景上；谷歌公司“不作惡”的愿景早已傳遍天下；亞馬遜及京東、阿里巴巴，其創(chuàng)始人更是動輒大談情懷；就連最近兩年興起的滴滴和優(yōu)步也采用了愿景型戰(zhàn)略。它們的目標是一致的，那就是竭力讓旁觀者和質疑者轉為擁護者和嘗試者，“圈粉”之心可見一斑。

那么，什么是塑造型戰(zhàn)略呢？《戰(zhàn)略的本質》一書的作者介紹，很多行業(yè)的競爭足夠激烈，但還沒有確立穩(wěn)定的秩序和規(guī)則。在這種情況下，企業(yè)要想快速成長，需要積極協(xié)調同行及其他利益鏈伙伴，以迅速擴大市場，避免出現(xiàn)亂局。由于企業(yè)是市場的塑造者，且與其他企業(yè)結成合作伙伴，因而市場創(chuàng)新的成本被降低，可以形成有效的網(wǎng)絡效應。另外，企業(yè)在進入新興市場時，采用廣泛結盟、共同培育市場的方式也有助于對沖各類風險。

當下，互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數(shù)據(jù)等技術仍在加速演化，沒有人能預知何時會出現(xiàn)重大的轉型或者混亂。因此，已在市場上贏得一席之地的企業(yè)應當采用塑造型戰(zhàn)略，讓市場變成自己希望的樣子。

其他三種戰(zhàn)略類型不一一贅述。毋庸置疑，無論是喬布斯，還是谷歌三巨頭，都清楚地把握了戰(zhàn)略，并堅定不移地將之轉化為現(xiàn)實。那么，企業(yè)選對了戰(zhàn)略又能強力推進，就一定能成功嗎？現(xiàn)今，企業(yè)面臨著前所未有的不確定性，那些精心設計的戰(zhàn)略構架往往經(jīng)不起突發(fā)事件的現(xiàn)實考量。為此，馬丁·里維斯提醒企業(yè)領導者，選擇和執(zhí)行戰(zhàn)略還要警惕三類陷阱：

一是環(huán)境感知，即誤判商業(yè)環(huán)境的可預測性和可塑性，高估企業(yè)對市場的控制能力；二是戰(zhàn)略錯配，最典型的錯誤就是在應當建立推行塑造型戰(zhàn)略的背景下，卻采用了相對保守的適應型戰(zhàn)略；三是以過于緩慢的節(jié)奏推行戰(zhàn)略，并在戰(zhàn)略執(zhí)行不力時自我安慰。

水無常勢，兵無常形。企業(yè)要設計更靈活、更開放、更動態(tài)、更符合實際的商業(yè)方案，最重要的一點就是因地制宜，根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展情況找到適合的戰(zhàn)略。 責編/張曉莉

詳解戰(zhàn)略調色板

經(jīng)典型戰(zhàn)略（做大）

經(jīng)典型戰(zhàn)略是我們最為熟悉的一種戰(zhàn)略。在競爭基礎穩(wěn)固，相對穩(wěn)定且可預測的市場環(huán)境中，企業(yè)應當采取經(jīng)典型戰(zhàn)略。在這種不可塑的環(huán)境中，市場沒有突然產(chǎn)生顛覆性變化的危險，行業(yè)形勢也是既定的。

環(huán)境類型：行業(yè)結構穩(wěn)定，行業(yè)競爭基礎穩(wěn)定，行業(yè)發(fā)展前景可以預測，可塑性低。

適用行業(yè)：典型行業(yè)如公共事業(yè)、汽車、石油、天然氣等行業(yè)。

做法：分析、規(guī)劃、執(zhí)行。一是分析市場吸引力、競爭基礎以及公司競爭力；二是制訂規(guī)劃，預測上述因素、明確目標定位、制訂達到目標所需的步驟。

隨著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)典型戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢將會被其他幾種類型逐步取代。

適應型戰(zhàn)略（求快）

由于規(guī)劃既趕不上變化的速度，也無法應對不可預測的情況，企業(yè)需要不斷地進行嘗試，此時可采用適應型戰(zhàn)略。

環(huán)境類型：既難以預測，又難以塑造。行業(yè)不斷變化，行業(yè)結構不成體系，行業(yè)不成熟，以變化的技術為基礎。

適用行業(yè)：軟件業(yè)、半導體、紡織、互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)。

做法：變化、選擇、推廣。適應型戰(zhàn)略的重點在于試驗而非分析或規(guī)劃，通過尋找新選擇不斷變化經(jīng)營方式，并從中挑選最有希望成功的方式，繼而對其進行拓展，并重復這一過程。這樣做的目的就是比競爭對手更快、更經(jīng)濟且更高效地完成變化、選擇、拓展的周期，創(chuàng)造并更新暫時性優(yōu)勢。

愿景型戰(zhàn)略（搶先）

當企業(yè)只有通過率先創(chuàng)造新市場或顛覆舊市場規(guī)則才能取勝時，就要采用愿景型戰(zhàn)略。比如當企業(yè)發(fā)現(xiàn)某種逐漸顯現(xiàn)的趨勢時，在其他公司發(fā)現(xiàn)或行動前實施愿景型戰(zhàn)略，新市場就可能應運而生。

環(huán)境類型：行業(yè)處于可塑性環(huán)境中，市場可以預測。所處行業(yè)提供了空白區(qū)，或顛覆條件已經(jīng)成熟，可以通過單個公司（再）塑造；所處行業(yè)有高增長潛力。

適用行業(yè)：不針對特定行業(yè)，打破舊格局，創(chuàng)造新產(chǎn)業(yè)。

做法：設想、構建、堅持。愿景型戰(zhàn)略有四大觸發(fā)器：大趨勢、獨立的突破性技術、客戶的不滿、所在行業(yè)的潛在顛覆者的動向。最重要的，是要在別人之前發(fā)現(xiàn)每種信號，并能透過表面價值看到其中蘊含的可能性，進而進行探索。

塑造型戰(zhàn)略（協(xié)調）

當有機會在某個產(chǎn)業(yè)演變初期定義或是重新定義產(chǎn)業(yè)規(guī)則時，企業(yè)應該采取塑造型戰(zhàn)略。企業(yè)可以攜手合作，通過協(xié)調各利益相關方的商業(yè)活動共同塑造行業(yè)格局，使其為自身利益服務。

環(huán)境類型：高度可塑又無法預測。行業(yè)擁有尚未開發(fā)的潛力，可以通過合作來塑造行業(yè)規(guī)則。

適用行業(yè)：部分軟件領域、智能手機軟件行業(yè)。在這種年輕的產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟體中，通常沒有一家占主導地位的企業(yè)能夠獨自提供資源并應對危機、占領市場。

做法：吸引、協(xié)調、發(fā)展。企業(yè)需要與一系列廣泛的利益相關方進行交流，市場發(fā)展依賴于塑造規(guī)則或者教育客戶。因此，成功之道就是與多個利益相關方共同開發(fā)市場和產(chǎn)業(yè)。

重塑型戰(zhàn)略（求存）

當企業(yè)面臨嚴峻形勢時，應采取重塑性戰(zhàn)略。當外部環(huán)境變差，企業(yè)目前的經(jīng)營方式無法維持時，改變運營路線，將資源保存下來，重塑活力和競爭力，確保自身的生存和發(fā)展。

環(huán)境類型：環(huán)境惡劣，行業(yè)或企業(yè)處于低增長或負增長狀態(tài)，或企業(yè)正遭受內外部沖擊，生存受到威脅。

適用行業(yè)：處于金融危機期的金融機構等。

做法：應對、節(jié)約、增長。重塑性戰(zhàn)略初期需要對環(huán)境惡化的早期跡象做出迅速應對，企業(yè)應尋找時機節(jié)約成本、保留資金并制訂嚴格的規(guī)劃以求獲利。之后施行以發(fā)展和戰(zhàn)略創(chuàng)新為主的新戰(zhàn)略。