云鵬

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織管理到底應(yīng)該是組織管控還是自主管理，組織要控制還是要放權(quán)？強(qiáng)調(diào)自我管理和自驅(qū)動(dòng)的組織要不要管控？組織管控，控到什么程度，怎樣控制？下面從組織和人的關(guān)系的角度談一下對(duì)傳統(tǒng)組織管控的理解。

組織存在不是為了“控制”

在企業(yè)發(fā)展過程中，組織管控始終都應(yīng)該辯證地看。比如，傳統(tǒng)組織多奉經(jīng)典組織理論為法寶，強(qiáng)調(diào)理性和正式組織觀，認(rèn)為組織要運(yùn)行，必須實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、專門化、專業(yè)化、層級(jí)化、命令鏈。因?yàn)楣芸?，?qiáng)調(diào)一體，步調(diào)一致，整齊劃一，可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模和效率的最大化。這也從工業(yè)文明時(shí)期的成功企業(yè)組織基本上都是強(qiáng)管控的組織事實(shí)中得到佐證。而且，他們做得好，很大程度上強(qiáng)化了人們的看法，即組織管控是必要的。

但是，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們看到眾多的傳統(tǒng)制造業(yè)組織在探索授權(quán)賦能、去管控。以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為代表的新型企業(yè)多強(qiáng)調(diào)管控會(huì)抑制創(chuàng)新，組織控制多的時(shí)候，員工循規(guī)蹈矩，缺乏創(chuàng)造力。特別是當(dāng)環(huán)境越來越開放，產(chǎn)業(yè)鏈要打通，更多協(xié)作、多元、交融，人也越來越獨(dú)立的時(shí)候，應(yīng)該是不要組織管理，不要控制，可以自主發(fā)展的。但是，我們還能看到類似小米、阿里巴巴這些基因就是互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，也在強(qiáng)調(diào)回歸傳統(tǒng)管理，加強(qiáng)管控。如此，組織管控與放權(quán)自控似乎處在一個(gè)矛盾而動(dòng)蕩的反復(fù)。

組織究竟要不要控制？這需要回到組織的基本定義去理解。早期，組織 “organon” 希臘文意思是“工具”、“手段”之意， 19世紀(jì)70年代以前，“組織”一詞主要被用來說明“生物的組合狀態(tài)”。1873年，斯賓塞將組織引入社會(huì)科學(xué)時(shí)，提出“社會(huì)有機(jī)體”的概念，將組織看成“已經(jīng)組合的系統(tǒng)和社會(huì)”。而早期經(jīng)典的定義中，羅森茨維克對(duì)組織定義的特征是基于人群的“目標(biāo)”、“心理系統(tǒng)”、“技術(shù)系統(tǒng)”、“穩(wěn)定結(jié)構(gòu)”。

按照對(duì)組織的早期的定義，組織就是有機(jī)體，本意組織是有目標(biāo)的，在完成目標(biāo)的情況下，應(yīng)該是想怎樣就怎樣，形成一個(gè)比較穩(wěn)定的內(nèi)部結(jié)構(gòu)就行了。后來企業(yè)組織逐漸變成了固化的操作體，更多地強(qiáng)調(diào)管控和職能的化身，甚至到了“視人為工具”的程度。一個(gè)重要因素是工業(yè)文明的進(jìn)步，促使以家庭、非正式群體和小村莊為主的社會(huì)正式讓位給以大規(guī)模正式組織為主的復(fù)雜的工業(yè)社會(huì)，甚至工業(yè)革命放大了科學(xué)管理，組織管控到了無以復(fù)加的地步。

當(dāng)新的技術(shù)革命發(fā)生時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)通訊、存儲(chǔ)、智能、生態(tài)學(xué)等技術(shù)突破，經(jīng)典的科學(xué)管理背后的技術(shù)背景發(fā)生巨大變化，因?yàn)楹蠊I(yè)社會(huì)使非正式、小群體的組織創(chuàng)造大價(jià)值成為可能，傳統(tǒng)的基于科學(xué)管理的管控自然面臨挑戰(zhàn)。

所以，回歸組織本質(zhì)，組織根本不關(guān)注管控，而是關(guān)注目標(biāo)。組織強(qiáng)調(diào)的是系統(tǒng)力量，不是簡(jiǎn)單的個(gè)體集合，個(gè)人只有形成集合才能成就組織的力量，組織最終的效果也不是依賴人，而是要依賴組織和系統(tǒng)的力量。

從組織管理模式的發(fā)展看，從科學(xué)管理、行為科學(xué)、科學(xué)決策、系統(tǒng)科學(xué)，發(fā)展到目前的文化管理，這幾個(gè)階段基本上也是逐漸從強(qiáng)調(diào)個(gè)體到系統(tǒng)，從強(qiáng)調(diào)對(duì)立到融合，從強(qiáng)調(diào)靜態(tài)到動(dòng)態(tài)適應(yīng)，從強(qiáng)調(diào)理性、功利、物化的硬指標(biāo)到非理性、全面、精神層面的軟指標(biāo)。尤其是從文化管理的特點(diǎn)來看，員工目標(biāo)認(rèn)同感越強(qiáng)，組織控制力會(huì)越強(qiáng)，員工共同價(jià)值觀越強(qiáng)，組織邊界越清晰，而且這種基于目標(biāo)的精神控制是無形的，也越易促使組織目標(biāo)的達(dá)成。

并非每個(gè)人都能自控

現(xiàn)在，有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，讓每個(gè)人自我管理，才是好的組織狀態(tài)。我不完全贊同。因?yàn)椋凑振R斯洛需求層次理論，人的需求是有差異的，一般情況下低層次的滿足才會(huì)有高層次的需求產(chǎn)生。需求不同，目標(biāo)也不同，只有個(gè)人需要獲得一定滿足的時(shí)候，滿足感和激勵(lì)作用才會(huì)最大化。這個(gè)過程中，要有個(gè)人努力、績(jī)效、獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)與需求的匹配幾個(gè)環(huán)節(jié)。任何環(huán)節(jié)匹配不上，都不會(huì)產(chǎn)生應(yīng)有的作用。說白了，就是一個(gè)組織中的人愿不愿自控、能不能自控、自控的結(jié)果能不能實(shí)現(xiàn)對(duì)需求的匹配。這些因組織性質(zhì)不同，員工個(gè)性與能力差異，組織結(jié)構(gòu)流程差異而差別很大。

舉個(gè)例子，上世紀(jì)，豐田為什么能夠比通用汽車做得質(zhì)優(yōu)價(jià)廉？后來發(fā)現(xiàn)，兩家最大的不同，是通用絕對(duì)不允許工人拉停生產(chǎn)線——生產(chǎn)線停一分鐘，會(huì)給公司帶來 5000 美元的損失。而豐田的工人居然可以任意拉停生產(chǎn)線。這簡(jiǎn)直令人不敢相信，豐田這個(gè)以6S強(qiáng)管控著稱的企業(yè)，員工怎么可以這樣“隨意”？事實(shí)上，豐田員工一開始很不適應(yīng)，第一次被要求拉停生產(chǎn)線的時(shí)候嚇得手都發(fā)抖了，但是經(jīng)理對(duì)此不但不指責(zé)，而且?guī)退黄鸾鉀Q問題。管理者認(rèn)為，拉停生產(chǎn)線的損失是巨大的，但我們給每個(gè)員工充分的信任，任何一個(gè)員工都有權(quán)利拉停生產(chǎn)線，為的是最大目標(biāo)（生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品）完成得更好。這個(gè)過程中組織對(duì)個(gè)人的信任，組織對(duì)個(gè)人的授權(quán)，組織對(duì)個(gè)人的輔導(dǎo)，一氣呵成，缺一不可。員工成熟了，這才能產(chǎn)生員工的掌控感。

所以，阿吉里斯的組織學(xué)習(xí)理論認(rèn)為，人要“成熟”才能自治，傳統(tǒng)正式組織使人“不成熟”，因?yàn)楸粍?dòng)執(zhí)行就行了。人越成熟越愿意自控，越不成熟越愿意或者本能地更傾向他控。這既和組織相關(guān)，又和組織中的個(gè)人有關(guān)。不僅是個(gè)人想不想自控和能不能自控的問題，還有組織允許不允許個(gè)人自控的問題。但是，從組織發(fā)展來看，讓組織里的個(gè)人成熟還是能夠更好地促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。而讓個(gè)人從不成熟到成熟的關(guān)鍵在于組織學(xué)習(xí)，這是個(gè)大話題。

“控與不控”的平衡

德魯克在其《公司的概念》一書中有過精辟的闡述，“大規(guī)模生產(chǎn)的基礎(chǔ)不是流水線、傳送帶，也不是機(jī)械裝置或技術(shù)等其他東西，而是人與人之間、人與機(jī)械工藝之間自覺的、有意識(shí)的、有計(jì)劃的和有序的關(guān)系”。這是對(duì)傳統(tǒng)人與組織關(guān)系的隱喻批判：人不應(yīng)是像工具那樣附著在機(jī)器上，組織與人應(yīng)該是和諧的關(guān)系。

近幾年，筆者研究最多的是傳統(tǒng)人與組織關(guān)系的顛覆問題。但是回過頭來看，組織能一下子顛覆么？答案肯定是“不能”。即便做了最激烈組織變革的企業(yè)也沒有實(shí)現(xiàn)顛覆。這是因?yàn)?，傳統(tǒng)的組織管控，是確保組織目標(biāo)明確、力量集約、資源有效的重要手段。而隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，組織管控變得不像以前那么簡(jiǎn)單有效。外部資源開放接入、多元混沌的管理對(duì)象、跨空間的復(fù)雜協(xié)作等等，使得單一的管控手段越來越難以勝任；同樣，組織中人員素質(zhì)和成熟度的提升，也一次次沖擊著固有的管控方式。但是，這些并不意味著組織就不需要管控，而是原有的方法和形式面臨著新的考驗(yàn)。

從組織的定位來看，組織仍然要形成系統(tǒng)的力量，而不是個(gè)體的集合，更不會(huì)是個(gè)體凌駕于組織，否則組織必將趨于毀滅。而且，任何管理都是要不斷趨近理性的，組織是有控下的逐漸放權(quán)，不是為了失控，而是驅(qū)動(dòng)支持人的自控。自控為的是激活個(gè)人，激發(fā)個(gè)人活力。所以，人與組織關(guān)系的變革應(yīng)從實(shí)際入手，理念可以顛覆，操作仍要謹(jǐn)慎。

1.宜“控”則“控”，該“放”則“放”

舉兩個(gè)例子。在教課書上還在描述GE的“強(qiáng)制分布”和“末位淘汰”的績(jī)效考核體系時(shí)，GE的實(shí)踐已悄然改為持續(xù)的績(jī)效溝通，考核結(jié)果不出現(xiàn)數(shù)字，也不與薪資掛鉤。當(dāng)人們還在津津樂道GOOGLE的創(chuàng)新基因與“20%隨意支配工作時(shí)間”制度時(shí)，2012年該制度已經(jīng)改為審批制和極少數(shù)人享有。兩個(gè)著名企業(yè)的制度，一個(gè)是從強(qiáng)控到弱控，一個(gè)是弱控到強(qiáng)控，根源在于隨時(shí)變化，隨需變化，實(shí)現(xiàn)平衡。

中國最講中庸，就組織管理來說，手段是圍繞目標(biāo)服務(wù)的，追求的是組織效果，因此這更契合組織的基因?？卦摽氐模热缏毮芎蜆?biāo)準(zhǔn)化；放該放的，比如基于業(yè)績(jī)導(dǎo)向自主經(jīng)營；可控可不控的可以先放任一段，“讓子彈飛一會(huì)兒”，以觀后效。

比如，組織發(fā)展階段，初期、中期、后期，“控與不控”都在變動(dòng)中。早期創(chuàng)業(yè)階段或者機(jī)會(huì)成長(zhǎng)階段，第一個(gè)要判斷大勢(shì)。第二個(gè)要聚焦，一段時(shí)間內(nèi)，你根本沒太多精力，要持續(xù)地解決問題，就像高手過招一樣，不是拿個(gè)棍子上來舞三十六棍，而是一招定勝負(fù)。第三個(gè)要把工作做簡(jiǎn)單而不是把工作做復(fù)雜，管控帶來最大的弊病是在一層一層的管理中加條例，加了條例以后就讓整個(gè)流程變得越來越復(fù)雜。

再比如，組織做大以后，治理思想要強(qiáng)控制，突出價(jià)值觀和戰(zhàn)略導(dǎo)向，突出抓制度和機(jī)制；具體經(jīng)營單元落實(shí)上，則應(yīng)圍繞目標(biāo)，關(guān)鍵流程按標(biāo)準(zhǔn)，常項(xiàng)工作有自控余地，業(yè)績(jī)導(dǎo)向行為與治理思想不沖突。

2.組織要積極促成人的自控

在理解當(dāng)下“扁平化”、“無領(lǐng)導(dǎo)”、“平臺(tái)組織”的時(shí)候，我們要看清楚的是，這不僅僅是管理方法的轉(zhuǎn)變，更是組織制度的變革。讓組織回歸到人，突出人的作用。因?yàn)閺陌l(fā)展來看，組織和人都是越來越成熟的，人的成熟更喚起人內(nèi)心的自治和自控。因此，組織應(yīng)該更加信任每一個(gè)人，從組織驅(qū)動(dòng)到事業(yè)驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變，給個(gè)人自由度提高主動(dòng)性。首先，支持自控。通過標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的知識(shí)管理平臺(tái)和自控工具支持員工的個(gè)人管理；通過授權(quán)，目標(biāo)導(dǎo)向，給員工更多自由價(jià)值創(chuàng)造的空間，解決驅(qū)動(dòng)力的問題。其次，輔導(dǎo)自控。領(lǐng)導(dǎo)不是命令，是輔導(dǎo)；組織不是分配任務(wù)，而是找到組合；考核不是落實(shí)目標(biāo)，而在于團(tuán)隊(duì)績(jī)效和啟發(fā)成長(zhǎng)；控制不是不要犯錯(cuò)，而是發(fā)現(xiàn)問題的即時(shí)糾偏，要容忍犯錯(cuò)。三是，查漏補(bǔ)缺?，F(xiàn)在組織的運(yùn)行是流程化的，作為組織管理，尤其是基層管理者不僅看結(jié)果的大數(shù)，還要看小數(shù)，重點(diǎn)看員工流程執(zhí)行中的問題，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)提醒改進(jìn)。

3.組織內(nèi)部要分層控制，區(qū)別對(duì)待

組織內(nèi)部管控應(yīng)該根據(jù)職能的差別、人員類型的差別有所區(qū)別。具體來說，業(yè)務(wù)人員控結(jié)果，職能人員控標(biāo)準(zhǔn)，管理人員控危機(jī)和小數(shù)。高層管控人的能力和資歷，強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀的言行一致；職能服務(wù)層控制執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)支持效果；基層控制目標(biāo)和市場(chǎng)方向，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)結(jié)果。項(xiàng)目型的控制目標(biāo)，事務(wù)型的控制標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，控制靠的是通過組織學(xué)習(xí)，標(biāo)準(zhǔn)演進(jìn)和形成組織習(xí)慣。但是，無論如何都應(yīng)該給個(gè)人發(fā)揮自我能動(dòng)性留有余地和空間。

4.組織與人的融合

組織的力量在于讓個(gè)人融進(jìn)控制體系，而不是控制每個(gè)人。不是人是組織的螺絲釘，而是這個(gè)組織是每個(gè)人的。二者是一體的，組織中的每個(gè)人都不是打工仔，而是在給自己干。是個(gè)人價(jià)值在組織中的具體體現(xiàn)，個(gè)人價(jià)值和貢獻(xiàn)匹配，共榮共存；所有的個(gè)人在組織內(nèi)不是渺小的，而是重要的。

在組織和人融合的過程中，不僅是人找到在組織中的意義，最重要的是要人找到自己工作的意義。而這個(gè)融合的過程中，要實(shí)現(xiàn)從個(gè)人知識(shí)到組織知識(shí)，再到個(gè)人知識(shí)，再到組織知識(shí)的不斷循環(huán)。這方面華為的項(xiàng)目培訓(xùn)制度做得很好，而亞馬遜現(xiàn)在實(shí)行的“辭職獎(jiǎng)金”制度，為新員工提供挑選組織的機(jī)會(huì)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人事業(yè)牽引，強(qiáng)調(diào)組織支持個(gè)人成功，強(qiáng)調(diào)授權(quán)自控，強(qiáng)調(diào)共創(chuàng)共贏。

5.組織對(duì)人的管控根本上是價(jià)值觀的牽引和統(tǒng)領(lǐng)

組織管控，未來一定是基于價(jià)值觀的管控和文化的管控。通過控制方向，組織成員目標(biāo)一致，減少方向性風(fēng)險(xiǎn)。通過聚焦目標(biāo)，凝聚所有人的價(jià)值觀，聚焦一點(diǎn)，形成合力，從根本上減少內(nèi)部的管理，而去把資源和精力聚焦到外部和用戶的接觸點(diǎn)上。而且，基于價(jià)值觀的管控，是事業(yè)的統(tǒng)領(lǐng)，而不是任務(wù)的統(tǒng)領(lǐng)。做事有價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)，盡可能去事務(wù)化，簡(jiǎn)化流程，減少繁文瑣節(jié)。更多的是每個(gè)人反思該如何做，形成共同的認(rèn)知，而不是被動(dòng)執(zhí)行。同時(shí)組織控制是靠信息的即時(shí)反饋修正糾偏，確保每個(gè)人方向的一致性。

責(zé)編/寇斌