林楠

由大變小、由小變多、由多變專的關(guān)鍵，是不斷提升服務(wù)的能力。

店內(nèi)好一番熱鬧景象。

男女老少的顧客們，都在“忙”著自己的事兒。

購物區(qū)內(nèi)，有的在挑選零食，有的在挑選日用品，還有的在挑選便當(dāng)?shù)弱r食產(chǎn)品……

休閑區(qū)內(nèi)，有的在喝著飲料，有的在品著茶點，還有的在吃著關(guān)東煮……

更多的人，則在結(jié)賬處排著長隊。

這家面積不到100平方米的便利店，位于武漢市團結(jié)大道與徐東大街交叉口，日均銷售額2萬多元。

這也是中百控股集團股份有限公司（以下簡稱“中百集團”）與羅森合作開設(shè)的首批便利店之一。同批開業(yè)的其他兩家中百羅森便利店，同樣運行得還不錯，日銷售額最高可達(dá)3萬元。

這三家門店的“火熱”，帶動了更多中百羅森便利店出現(xiàn)在武漢街頭。9月底，中百羅森又新開了8家門店。中百集團戰(zhàn)略規(guī)劃中心總監(jiān)孫磊近日接受《支點》記者采訪時透露，目前中百羅森便利店已有20多家，計劃年底開到50家。

“大象”轉(zhuǎn)身的背后

顯然，加速布局“小業(yè)態(tài)”，已成了中百集團的重要戰(zhàn)略方向。

這一背后，自然也有著深刻的原因。

與許多零售企業(yè)一樣，以經(jīng)營百貨、大型倉儲為主，擁有1000多個營業(yè)網(wǎng)點的中百集團，近年來面臨業(yè)績不斷下滑的壓力。

2015年，中百集團實現(xiàn)營業(yè)收入164.01億元，同比下降3%；同期歸屬于上市公司股東的凈利潤為561.05萬元，同比下降96.99%。

去年，中百集團的業(yè)績雖然出現(xiàn)了“雙降”，但至少還在盈利。

然而，今年的情況則不容樂觀。

8月24日，中百集團發(fā)布的財務(wù)報告顯示，今年上半年，中百集團實現(xiàn)營業(yè)收入80.23億元，同比下降6.77%；同期歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損6245.56萬元，同比下降387.43%。這期間，中百集團為了改善業(yè)績，還關(guān)掉了包含倉儲超市在內(nèi)的54家門店。

對接下來的形勢，中百集團也不樂觀。他們認(rèn)為，面對宏觀經(jīng)濟形勢下行、電商和同業(yè)競爭加劇，以及人工成本和租金成本不斷攀升等諸多不利影響，預(yù)計今年第三季度，中百集團業(yè)績下行趨勢仍將持續(xù)，前三季度累計凈利潤可能虧損1.6億元～1.85億元。

“傳統(tǒng)大賣場銷售疲軟，是中百集團業(yè)績下滑的主要原因，這也是全國零售業(yè)面臨的問題。”孫磊對《支點》記者說，“我們?yōu)檗D(zhuǎn)型做了不少努力，只是轉(zhuǎn)身需要一定的時間?！?/p>

在孫磊看來，大賣場銷售疲軟，并非意味著不需要大賣場了，而是需要升級改善。他認(rèn)為，以往人們追求一站式購物，賣場越大生意越好，如今人們似乎更需要精致化的商品和服務(wù)。

“一些專業(yè)店、品類店等小業(yè)態(tài)，因為商品有特色，服務(wù)顧客更周到，反而發(fā)展得越來越好?！睂O磊補充說，在將大賣場升級的同時，加速布局小業(yè)態(tài)，是中百集團未來轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要方向。

中百羅森便利店，便是中百集團加速布局小業(yè)態(tài)的第一顆棋子。

這不是第一次試水

中百羅森，并不是中百集團第一次試水小業(yè)態(tài)。

早在2002年時，中百集團就曾涉足便利店。那時，大賣場發(fā)展欣欣向榮，以7-11為代表的便利店開始布局北上廣深等城市。當(dāng)年在武漢，中百集團一口氣連開了6家好邦便利店，經(jīng)營商品涵蓋休閑食品、家居日用品、個人護理品等，營業(yè)時間到晚上11點。

然而，事情發(fā)展得并不順利。開設(shè)好邦便利店的舉動，讓中百集團備受矚目，但這一創(chuàng)新很快就夭折了。不久，5家便利店關(guān)閉，1家轉(zhuǎn)型為中百便民超市。

事實上，當(dāng)時在武漢試水便利店的，遠(yuǎn)不止中百集團一家。被譽為武漢便利店拓荒者的“好來西”，1997年在武漢開了10家店，一年后全部關(guān)閉；2001年揚子江牛奶公司涉足便利店，到2003年時開了9家店，兩年后這些門店全都轉(zhuǎn)向其他經(jīng)營。

“當(dāng)時武漢零售市場的開發(fā)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，與便利店業(yè)態(tài)相比，超市、大賣場、購物中心等業(yè)態(tài)更有利于占領(lǐng)市場，形成龐大的商圈輻射?！?/p>

這是多位業(yè)內(nèi)人士對中百集團等試水便利店失敗的總結(jié)。

有人分析稱，人均GDP超過5000美元是便利店的最佳導(dǎo)入期，1萬美元則意味著便利店進入高速成長期。那時，武漢的人均GDP還只有2000多美元，便利店的消費環(huán)境并不成熟。

“首戰(zhàn)”雖未告捷，但開設(shè)便利店的計劃，并未從中百集團的計劃列表上抹除。

八年后的2010年底，武漢人均GDP已突破8000美元，大賣場業(yè)態(tài)的競爭也已接近飽和，中百集團“卷土重來”，十天內(nèi)開設(shè)了8家好邦便利店。

這一次，好邦便利店升級成了24小時便利店，經(jīng)營上還借鑒了7-11模式：在商品銷售上，除日常用品外，增加了包子、鹵蛋、中式快餐、豆?jié){、奶茶等即時食品；在服務(wù)范圍上，則設(shè)立了公交卡充值、水電繳費、快遞收發(fā)、ATM存取款等20種項目。

“改版后”的好邦便利店，因為提供了更多的便捷商品和服務(wù)，確實取得了一定的成績，一些店的日銷售額最高能達(dá)到1.5萬元。好邦便利店開始急速擴張，到2014年時，已有54家門店。

可是，競爭也在加劇。

這一時期，盯著武漢便利店市場的并非只有中百集團。可多、慕臣、天富、7TT等本土便利店紛紛崛起，門店數(shù)量緊追好邦，分食著武漢便利店的市場份額。

此外，2014年進入武漢市場的外地品牌Today，因為主打“小資體驗和情懷服務(wù)”，加之推出了一些獨具特色的商品，深受年輕消費者喜愛，單店日銷售額最高超過4萬元，目前在武漢已有100家門店。

而起步很早的好邦便利店，現(xiàn)今也只有80多家門店。