馬 騰,曹吉鳴,李 沖,申良法
(1.同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院,上海 201804;2.埃爾伯塔大學(xué)電子計算機(jī)工程學(xué)院,加拿大 埃德蒙頓,T6G2V4)
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基于知識中介的項目型組織知識轉(zhuǎn)移多群體演化博弈分析
馬騰1,2,曹吉鳴1,李沖1,申良法1
(1.同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院,上海 201804;2.埃爾伯塔大學(xué)電子計算機(jī)工程學(xué)院,加拿大 埃德蒙頓,T6G2V4)
根據(jù)項目組織環(huán)境特點,構(gòu)建了以PMO為知識中介的有限理性知識轉(zhuǎn)移多群體動態(tài)演化博弈模型,通過計算分析得到演化穩(wěn)定策略和演化穩(wěn)定相圖。研究表明,知識溢出效應(yīng)、知識協(xié)同效應(yīng)、知識轉(zhuǎn)移成本以及知識轉(zhuǎn)移的獎懲措施,是知識轉(zhuǎn)移行為主要影響因素,并決定項目型組織知識轉(zhuǎn)移的整體演化趨勢。
項目型組織知識轉(zhuǎn)移;項目管理辦公室;知識中介;多群體模擬者動態(tài)模型
近年來項目的規(guī)模不斷擴(kuò)大、管理體系日趨復(fù)雜,項目實施各階段積累的經(jīng)驗、知識創(chuàng)新成果也成倍增加,這就為項目型組織知識轉(zhuǎn)移提出了新的挑戰(zhàn)。項目高層管理者已經(jīng)逐步重視知識管理的作用,將知識視為項目組織重要的經(jīng)濟(jì)資源、生產(chǎn)要素和社會資本[1]。項目知識管理,尤其是復(fù)雜項目的知識管理就顯得尤為重要[2]?!绊椖俊笔枪芾怼⒓夹g(shù)知識的集成并從投資者那里獲得最優(yōu)價值的有效手段,是項目型組織(Project-Based Organization, PBO)的基本單元。項目型組織是指以項目的形式為外部或內(nèi)部客戶提供成熟產(chǎn)品或服務(wù)的組織[3]。PBO沒有標(biāo)準(zhǔn)形式,既有可能是獨立的機(jī)構(gòu),也有可能是一個龐大組織的子公司,其最典型的特點是能夠同時掌管多個項目[4]。項目在實施過程中積累的經(jīng)驗、知識創(chuàng)新成果均需轉(zhuǎn)移到PBO。因此,PBO需保證在組織內(nèi)部或項目之間進(jìn)行有效的知識共享與整合,以避免重復(fù)創(chuàng)新成本損失[5]。盡管PBO中均設(shè)立知識轉(zhuǎn)移機(jī)制,但真正能夠在組織動態(tài)環(huán)境下實現(xiàn)知識共享和再利用的組織仍然比較少[6]。造成項目知識管理效率低下的因素有很多,主要包括:割裂的行業(yè)結(jié)構(gòu)[7];項目建設(shè)過程的分離,缺乏全生命周期意識[8];信息技術(shù)投入不足[9];缺乏溝通與協(xié)作[10-11]。此外,隨著項目的全球化發(fā)展,戰(zhàn)略聯(lián)盟以及并購/收購導(dǎo)致項目團(tuán)隊大多由來自不同國家、不同組織文化背景的成員組成,從而突現(xiàn)了項目成員的異構(gòu)性特征,成為阻礙知識轉(zhuǎn)移的潛在風(fēng)險。項目的實施過程同時也是知識管理、知識轉(zhuǎn)移的過程[12]。由此可見,項目之間或項目與PBO之間的知識共享,對于項目型的組織來講仍然是個挑戰(zhàn)。
項目管理辦公室(Project Management Office, PMO)是介于項目高層管理和項目管理操作層之間的日??刂茖樱琼椖啃徒M織的知識中介[13]。PMO的組織結(jié)構(gòu)和組織角色根據(jù)不同的項目組織環(huán)境而不同[14]。盡管較多PBO沒有設(shè)置明確的PMO,但是PMO的管理職能一直在項目組織中發(fā)揮作用[15]。PMO在項目管理組織中起到隱性橋梁的作用,將項目組織最高管理者和項目團(tuán)隊相連接[16]。目前研究中,較多關(guān)注項目環(huán)境下的知識共享和知識轉(zhuǎn)移行為,較少關(guān)注項目與項目型組織之間、項目與項目之間的知識轉(zhuǎn)移行為,忽略了項目型組織知識共享與轉(zhuǎn)移的長期演化發(fā)展對其自身的影響。因此,本研究從項目型組織知識轉(zhuǎn)移研究入手,探討PMO在項目型組織中的知識中介角色及作用,并分析影響PMO知識轉(zhuǎn)移行為的因素,構(gòu)建有限理性項目型組織的多主體知識轉(zhuǎn)移博弈模型,為項目型組織知識轉(zhuǎn)移激勵體系的構(gòu)建提供決策依據(jù)。
1.1項目型組織知識轉(zhuǎn)移
項目知識是在項目實施過程中產(chǎn)生和使用的各種知識的總和,包括管理知識、技術(shù)知識以及其他相關(guān)知識[17-18]。對項目型組織來說,項目知識是組織持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵資源,項目知識共享是組織和個人獲取和積累知識的重要途徑[19]。項目型組織的知識管理近年來受到廣泛關(guān)注。Armagna從項目參與者角色出發(fā),構(gòu)建了項目型組織基于嵌入型知識的三維概念框架,分別為:關(guān)系維度、時間維度、結(jié)構(gòu)維度,并指出項目型組織知識管理應(yīng)充分考慮將人力資源管理實踐與組織設(shè)計相結(jié)合[20]。Reich, Gemino提出項目型組織知識聯(lián)盟的概念,通過實證研究表明,那些能夠使人力、物力在項目組織的3個不同層面(項目團(tuán)隊、業(yè)務(wù)變化團(tuán)隊、治理團(tuán)隊)上實現(xiàn)知識聯(lián)盟的項目管理者能夠積極影響項目的商業(yè)價值[21]。Lindner & Wald指出項目型組織知識管理成功的關(guān)鍵在于項目型組織知識管理文化以及項目管理辦公室(PMO)的構(gòu)建[22]。Pemsel & Wiewiora提出項目型組織知識治理的概念框架,區(qū)別于“知識管理”、“組織學(xué)習(xí)”的概念,項目型組織知識治理考慮了宏觀與微觀因素的相互作用,強(qiáng)調(diào)了知識治理流程的自然屬性以及它與項目型組織環(huán)境的關(guān)系[23]。
若要使項目型組織成功的經(jīng)驗或失敗的教訓(xùn)得以傳承,完善的知識轉(zhuǎn)移系統(tǒng)必不可少。Ajmal & Koskinen從組織文化視角探討了項目型組織知識轉(zhuǎn)移,指出項目型組織知識轉(zhuǎn)移的主要障礙:項目組織新成員對項目資料不熟悉;人員或社會壁壘導(dǎo)致失敗項目經(jīng)驗被忽視;組織成員缺乏知識轉(zhuǎn)移動機(jī);組織領(lǐng)導(dǎo)缺乏對知識轉(zhuǎn)移重要性的認(rèn)識等。項目型組織知識轉(zhuǎn)移需通過個人、團(tuán)隊、組織3個層面展開。同時,得出以下結(jié)論:“知識轉(zhuǎn)移”并不僅僅是轉(zhuǎn)移“知識”,而是對知識共享的組織文化的培育;項目管理者將不同組織文化和專業(yè)知識融合在一起,促進(jìn)知識的有效轉(zhuǎn)移[24]。Decker & Landaeta運用實證研究的方法分析了項目型組織成員情緒智力與知識轉(zhuǎn)移方法選擇上的聯(lián)系[25]。Formentini & Romano運用價值分析的方法構(gòu)建了多項目間知識轉(zhuǎn)移決策系統(tǒng)[26]。
1.2知識中介
Hargadon首次提出了“知識中介”的內(nèi)涵,認(rèn)為“知識中介”就是從不同行業(yè)和專業(yè)背景的人那里集思廣益,從新的項目中吸取經(jīng)驗,找到其中的內(nèi)在聯(lián)系,然后以全新的方式組織知識、解決問題的一種系統(tǒng)化方法,是連接組織間利潤或創(chuàng)新節(jié)點的個人或者組織[27]。此后,關(guān)于知識中介的概念和體系不斷完善。Meyer認(rèn)為“知識中介”不僅能夠促進(jìn)知識的轉(zhuǎn)移,而且可以產(chǎn)生新的“中介知識”[28]。Pemsel & Widén指出組織邊界是組織間知識轉(zhuǎn)移的障礙,對組織知識溢出效應(yīng)產(chǎn)生負(fù)面影響。弱化組織邊界、確定組織邊界的連接策略可以促進(jìn)組織間的知識交流與合作,提高項目型組織生產(chǎn)力[29]。Abbate & Coppolino指出“知識中介”在組織內(nèi)部知識創(chuàng)造和組織創(chuàng)新中扮演重要角色,因為“知識中介”可以促進(jìn)組織內(nèi)部各部門間的相互作用和知識互補(bǔ)[30]。PMI(Project Management Institute, PMI)指出項目型組織需要“知識中介”去克服項目臨時性所帶來的困難,整合異構(gòu)的專業(yè)人員,從而創(chuàng)造獨特的項目產(chǎn)品[31]。國內(nèi)外眾多學(xué)者從不同角度、多層次探討了知識中介在項目知識管理中的作用,主要方面包括:知識中介的研究方法[32]、知識中介在知識轉(zhuǎn)移中的作用[33-34]、知識中介在國際項目中應(yīng)用[35-36]知識中介的社會學(xué)方面[37]的研究等。
1.3項目型組織的知識中介——項目管理辦公室
Holzmann運用元分析的方法研究了近年來關(guān)于項目管理領(lǐng)域知識中介的文獻(xiàn)。研究發(fā)現(xiàn)該領(lǐng)域的研究發(fā)展迅速,研究重點關(guān)注于個人而不是組織之間的知識轉(zhuǎn)移。研究熱點包括:知識轉(zhuǎn)移工具的發(fā)展,全球項目知識轉(zhuǎn)移特點,項目型組織知識中介的社會屬性[38]。Dai & Wells在兩年的時間內(nèi),走訪了經(jīng)驗豐富的項目管理者(12年以上項目經(jīng)驗,20年以上工作經(jīng)驗),采用實證研究的方法探索PMO與項目績效之間的關(guān)系。研究表明:設(shè)置PMO的項目組織的績效略優(yōu),但并不具統(tǒng)計學(xué)意義。但是,設(shè)置PMO的項目組織在歷史檔案管理、培訓(xùn)、咨詢、信息互通方面有明顯優(yōu)勢,使項目具有較高的管理標(biāo)準(zhǔn)[39]。Liu & Yetton指出PMO的設(shè)立能夠提高組織服務(wù)質(zhì)量,并促進(jìn)跨項目學(xué)習(xí)[40]。Aubry & Hobbs指出PMO在PBOs中不應(yīng)該作為“孤島”,而要與項目中的其他組織建立戰(zhàn)略關(guān)系,是項目組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)的一部分。該問題的研究應(yīng)該從傳統(tǒng)的實證研究中脫離出來,結(jié)合社會系統(tǒng)理論、網(wǎng)絡(luò)理論、組織效用理論構(gòu)建一種全新的概念模型[41]。Aubry & Hobbs也指出PMO不該被認(rèn)為是獨立的組織孤島,而是項目組織群島中的一部分。PMO的演變過程是隨著項目組織內(nèi)外關(guān)系的不斷變化而完成的[42]。 Hobbs, Aubry & Thuillie認(rèn)為PMO是組織創(chuàng)新的關(guān)鍵所在,深深嵌入到其父組織中,且與其父組織一起共同演化,其父組織的演化是推動PMO重組的主要驅(qū)動因素[43]。Aubry & Hobbs認(rèn)為PMO是項目型組織動態(tài)變化的實體,往往從一種形式轉(zhuǎn)化為另一種形式。通過實證研究探討了PMO形式轉(zhuǎn)變的內(nèi)外驅(qū)動力[44]。Aubry & Müller運用問卷和訪談的方法,收集了17個組織的數(shù)據(jù),采用過程試圖的方法探討了PMO的演化過程,并歸納總結(jié)了6大類35個影響PMO演化的內(nèi)部、外部因素[45]。Artto & Kulvik基于組織控制理論、組織設(shè)計理論以及組織創(chuàng)新理論分析了PMO在項目型組織中的作用,認(rèn)為PMO在PBO中主要起到整合、連接的作用[46]。Unger & Gemünden分析了PMO的3類角色:在項目管理層面的合作、控制、支持角色。其中,合作和控制對項目綜合管理質(zhì)量有顯著影響;其協(xié)調(diào)機(jī)制顯示出雙重的影響作用,對合作和資源分配產(chǎn)生積極的影響[47]。Pellegrinelli & Garagna指出PBO需要一種合作機(jī)制將跨項目或者跨公司的知識整合使知識管理更加流暢[48]。PMO能夠成功跨越PBO的組織邊界,是高層管理者、項目團(tuán)隊和PMO成員的潛在知識橋[49]。Pemsel & Widén研究發(fā)現(xiàn)高效的知識中介需具備合作意識、知識解釋和統(tǒng)一不同觀點的能力[50]。
綜上所述,當(dāng)前研究從PMO成員的微觀層面研究知識中介者的功能以及在項目中的角色等問題,尚缺乏對于PMO成員知識轉(zhuǎn)移動機(jī)、知識轉(zhuǎn)移行為的影響因素、知識轉(zhuǎn)移演化機(jī)理方面的研究;研究方法主要集中于實證研究和定性研究,尚缺乏定量研究。因此,本文在參閱大量研究文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上,結(jié)合項目組織的特點構(gòu)建了以PMO為知識中介的有限理性知識轉(zhuǎn)移多群體演化博弈模型,通過計算得到基于項目型組織的三群體的演化穩(wěn)定策略ESS,在此基礎(chǔ)上分析了知識轉(zhuǎn)移過程中知識中介效應(yīng)、知識協(xié)同創(chuàng)新效應(yīng)、知識轉(zhuǎn)移成本之間的關(guān)系,并為項目型組織知識轉(zhuǎn)移激勵機(jī)制的建立提供策略。
2.1演化博弈論在項目型組織知識轉(zhuǎn)移中的適用性
對于項目型組織來說,每一個項目單元都是其子組織,且每個子組織都有其獨立的項目預(yù)期——盡量使自身的利益最大化。但是,如果每個子項目組僅僅從自身的主觀愿望出發(fā)或只考慮自身利益,而忽略項目型組織的整體利益或其他子組織的利益,這種利益最大化的目標(biāo)也很難實現(xiàn),并最終影響項目型組織的整體發(fā)展。項目型組織發(fā)展的理念是共贏,即單個項目成功的同時使得項目型組織利益最大化,而并不是追求局部最優(yōu)。這種共贏的理念符合博弈論中多重合作博弈的解釋。從合作行為來看,某一子項目組織的知識轉(zhuǎn)移行為或多或少地會影響到其他子項目組織的行為,同時其行為又往往受到自身利益的制約,因此子項目組織之間或與其父組織之間的知識轉(zhuǎn)移是相互博弈的過程。由于子項目組織成員的有限理性、知識轉(zhuǎn)移的非對稱性以及子項目組織數(shù)量的不確定性,本研究采用非對稱多群體演化復(fù)制動態(tài)博弈進(jìn)行分析,將各子項目組織的項目管理辦公室(PMO)視為知識中介,與各子項目組織同時作為決策主體;知識中介和子項目組織可選擇知識轉(zhuǎn)移或知識不轉(zhuǎn)移,形成決策主體策略集;為了簡單起見,本文將項目型組織抽象為知識轉(zhuǎn)移方A、知識轉(zhuǎn)移方B、知識中介方C。
近年來國內(nèi)外學(xué)者運用博弈論對組織知識轉(zhuǎn)移進(jìn)行了大量的研究。Yan & Ding運用演化博弈論模型分析了影響供應(yīng)鏈組織知識轉(zhuǎn)移的因素[51]。孫銳,趙大麗運用演化博弈論對動態(tài)聯(lián)盟知識共享機(jī)制進(jìn)行分析,聯(lián)盟企業(yè)在選擇知識共享策略時會受到自身或者其他合作伙伴的知識水平、知識轉(zhuǎn)化能力、知識共享度和知識共享潛在風(fēng)險的影響[52]。魏靜,宋瑞曉基于復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建了知識元進(jìn)化博弈模型。研究發(fā)現(xiàn),初始博弈策略的選擇對知識轉(zhuǎn)移網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)生具有重要影響[53]。張寶生,王曉紅運用博弈論的方法,研究虛擬科技創(chuàng)新團(tuán)隊知識轉(zhuǎn)移,將知識轉(zhuǎn)移效應(yīng)、制度因素、成本損失等影響知識轉(zhuǎn)移的因素作為研究重點,以知識轉(zhuǎn)移效用函數(shù)作為切入點,系統(tǒng)分析了團(tuán)隊內(nèi)部知識轉(zhuǎn)移的穩(wěn)定性、持續(xù)性及演化趨勢[54]。
2.2知識轉(zhuǎn)移基本假設(shè)和支付矩陣
項目經(jīng)驗、技術(shù)知識和管理創(chuàng)新理念等為新項目的開展奠定基礎(chǔ)。同時,知識轉(zhuǎn)移、信息交流互動、知識共享所產(chǎn)生的效用是決定各項目組是否進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵所在。
1)為了便于分析,將項目型組織抽象為3個群體:知識轉(zhuǎn)移方A、知識轉(zhuǎn)移方B、知識中介方C,均為有限理性博弈方。參與方A,B,C分別來自不同的組織,其組織特性、自身的知識存量及知識深度不同。故項目型組織的知識轉(zhuǎn)移是非對稱演化博弈。
2)知識的沉淀和轉(zhuǎn)移能夠使項目順利完成,減少不必要的知識獲得成本(時間成本、資金成本等)并提高綜合實力,有利于項目型組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。但是,項目管理者往往將精力集中于項目自身的質(zhì)量、成本、進(jìn)度等方面,而忽視了項目在技術(shù)、管理理念等方面創(chuàng)新成果的總結(jié)和轉(zhuǎn)移。出于保護(hù)知識獨有權(quán)和自身利益的目的,同時也是為了規(guī)避知識轉(zhuǎn)移產(chǎn)生的成本,PMO成員是否進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移面臨兩種選擇:轉(zhuǎn)移、不轉(zhuǎn)移。
3)KA,KB,KC分別表示知識轉(zhuǎn)移方A、知識轉(zhuǎn)移方B、知識中介方C的自有知識量。
4)TKA,TKB,TKC分別表示知識轉(zhuǎn)移方A、知識轉(zhuǎn)移方B、知識中介方C 轉(zhuǎn)移的知識量。具體將知識轉(zhuǎn)移向哪一方,視其系數(shù)腳注而定。
5)aACTKC表示知識轉(zhuǎn)移方A從知識中介方C處所獲的知識量。TKC為知識中介方C向知識轉(zhuǎn)移方A轉(zhuǎn)移的知識量。aAC為知識轉(zhuǎn)移系數(shù),與知識中介方C的知識轉(zhuǎn)移能力γC、知識編譯能力θC以及知識轉(zhuǎn)移方A的知識吸收能力?A有關(guān),aAC=γCθC?A。知識轉(zhuǎn)移能力是指能夠?qū)⒅R完整、準(zhǔn)確、及時地轉(zhuǎn)移給知識接收方的能力。
6)βACKATKC為知識溢出效應(yīng)。知識轉(zhuǎn)移方A將從知識中介方C處得到的知識與自有知識融合,通過對原有知識體系的完善和改進(jìn),從而產(chǎn)生少量知識創(chuàng)新。βAC為知識溢出系數(shù),包含了知識轉(zhuǎn)移方A對知識的理解、領(lǐng)悟和應(yīng)用能力。當(dāng)各方選擇“不轉(zhuǎn)移”策略時,知識溢出效應(yīng)為零。
7)μACTKATKC為知識的協(xié)同效應(yīng)。知識轉(zhuǎn)移方A和知識中介方C之間通過知識轉(zhuǎn)移進(jìn)行信息交互、溝通、合作、反饋、學(xué)習(xí),進(jìn)行自身知識體系的協(xié)同創(chuàng)新,是項目成員不斷發(fā)展的動力。μAC為知識協(xié)同效應(yīng)系數(shù),體現(xiàn)了PMO成員的合作、協(xié)同創(chuàng)新能力。同理,當(dāng)各方選擇“不轉(zhuǎn)移”策略時,知識的協(xié)同創(chuàng)新效應(yīng)亦為零。
8)cACTKA為知識轉(zhuǎn)移方A將知識轉(zhuǎn)移到知識中介方C所產(chǎn)生的成本費用。這一成本費用由兩部分組成:一部分是知識轉(zhuǎn)移所耗費的時間、精力;另一部分是放棄知識獨有權(quán)的預(yù)期收益。當(dāng)然,如果策略選擇為“不轉(zhuǎn)移”,則不構(gòu)成該項費用。
9)δATKA為激勵機(jī)制,包括對知識轉(zhuǎn)移行為的經(jīng)濟(jì)獎勵、物質(zhì)獎勵、職位晉升等外在激勵;榮譽、組織認(rèn)可、表彰等精神激勵;隱性合作機(jī)會、聲譽、加工(整理)知識的能力提升等隱性激勵。與激勵機(jī)制相對應(yīng)的懲罰機(jī)制σA包括:外在懲罰、隱性懲罰、精神懲罰等。ρ為項目部采取某種知識轉(zhuǎn)移行為的概率。
10)由于知識轉(zhuǎn)移的演化過程處在一個長期的時間段內(nèi),故知識轉(zhuǎn)移行為為PBO帶來的收益(除經(jīng)濟(jì)收益外)均需要很長一段時間才能夠顯現(xiàn),而進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移行為的成本卻是顯而易見的,所以假設(shè)cACTKA?δATKA,δATKA>σA。另外,知識的協(xié)同創(chuàng)新效應(yīng)是PBO項目成員不斷發(fā)展的動力,所以μACTKATKC?cACTKA。
11)知識中介與項目型組織之間知識轉(zhuǎn)移規(guī)則為:當(dāng)知識中介選擇“轉(zhuǎn)移”策略時,項目間通過知識中介方進(jìn)行交流和溝通,能夠起到事半功倍的作用,如圖1a所示;當(dāng)知識中介選擇“不轉(zhuǎn)移”策略時,項目間只能彼此建立聯(lián)系進(jìn)行溝通和交流,由于彼此間組織職能、知識結(jié)構(gòu)、認(rèn)同度等差異導(dǎo)致項目間知識轉(zhuǎn)移的成本大大提高為2cACTKC,知識溢出效應(yīng)為βACKATKc/2,如圖1b所示。
12)知識轉(zhuǎn)移方B與知識中介方C的基本假設(shè)與知識轉(zhuǎn)移方A與知識中介方C基本假設(shè)相同,在此不做贅述。
表1 C選擇策略C1時三群體2×2×2非對稱演化博弈的收益矩陣
表2 C選擇策略C2時三群體2×2×2非對稱演化博弈的收益矩陣
a1=KA+aACTKc+βACKATKC+μACTKATKC-CACTKA+ρδATKA
(1)
b1=KB+aBCTKc+βBCKBTKc+μBCTKBTKC-CBCTKB+ρδBTKB
(2)
c1=KC+(aCATKA+βCAKcTKA+μCATKCTKA-CCATKC+ρδCTKC)+(aCBTKB+
βCBKCTKB+μCBTKCTKB-CCBTKc+ρδCTKC)
(3)
a2=a1
(4)
b2=KB+aBCTKC+βBCKBTKC-ρσB
(5)
c2=KC+aCATKA+βCAKCTKA+μCATKCTKA-CCATKc-CCBTKC+2ρδCTKC
(6)
a3=KA+aACTKc+βACKATKC-ρσA
(7)
b3=b1
(8)
c3=KC+aCBTKB+βCBKCTKB+μCBTKCTKB-CCBTKC-CCATKC+2ρδCTKC
(9)
a4=a3
(10)
b4=b2
(11)
c4=KC-CCATKC-CCBTKB+2ρδCTKC
(12)
(13)
(14)
c5=KC-2ρσC
(15)
a6=KA-2CABTKA+ρδATKA
(16)
(17)
c6=KC-2ρσC
(18)
(19)
b7=KB-2CBATKB+ρδBTKB
(20)
c7=KC+aCBTKB+βCBKCTKB-2ρσC
(21)
a8=KA-2ρσA
(22)
b8=KB-2ρσB
(23)
c8=KC-2ρσC
(24)
3.1復(fù)制動態(tài)方程和演化穩(wěn)定策略
目前,現(xiàn)有研究中大多運用單群體模擬動態(tài)模型模擬統(tǒng)一群體成員之間的對稱性和隨機(jī)匹配。但是,在經(jīng)濟(jì)學(xué)和社會科學(xué)中很多策略互動卻是不對稱的,并且這些互動有可能來自不同的群體。本文引入演化博弈論中的多群體模擬者動態(tài)模型來分析基于項目型組織的知識轉(zhuǎn)移的穩(wěn)定性。在演化博弈論中,最核心的概念是演化穩(wěn)定策略(Evolutionary Stable Strategy, ESS)和復(fù)制動態(tài)(Replicator Dynamics)。ESS表示種群中抵抗變異策略入侵的一種穩(wěn)定狀態(tài);復(fù)制動態(tài)實際上是描述某一特定策略在種群中被采用的頻數(shù)或頻度的動態(tài)微分方程。由于多群體模仿者動態(tài)公式推導(dǎo)比較復(fù)雜,故直接給出標(biāo)準(zhǔn)的復(fù)制子動態(tài)方程[55]:
(25)
在有限理性條件下,假設(shè)知識轉(zhuǎn)移方A選擇知識轉(zhuǎn)移A1策略的概率為x,知識轉(zhuǎn)移方B選擇知識轉(zhuǎn)移B1的策略的概率為y,知識中介方C選擇知識轉(zhuǎn)移C1的概率為z,其中概率可理解為三群體博弈方選擇該純策略者的比例。由式(25)可知,并為了簡化運算過程令δA=δB=δC,σA=σB=σC,知識轉(zhuǎn)移方A、知識轉(zhuǎn)移方B、知識中介C選擇“知識轉(zhuǎn)移”策略時的復(fù)制動態(tài)方程為:
(26)
(27)
(28)
由式(26),當(dāng)x=0,1時,知識轉(zhuǎn)移方A采取知識轉(zhuǎn)移策略的比例是平衡的;同理,由式(27),當(dāng)y=0,1時,知識轉(zhuǎn)移方B采取知識轉(zhuǎn)移策略的比例是平衡的;由式(28),當(dāng)z=0,1時,項目知識中介方C采取知識轉(zhuǎn)移策略的比例是平衡的。因此,局部平衡點共有8個,分別為:E1(0,0,0)、E2(1,0,0)、E3(0,1,0)、E4(0,0,1)、E5(1,1,0)、E6(1,0,1)、E7(0,1,1)、E8(1,1,1)。
若演化博弈均衡E是漸進(jìn)穩(wěn)定狀態(tài),則E一定是嚴(yán)格納什均衡,而嚴(yán)格納什又是純策略均衡[56],因此對于上述復(fù)制動態(tài)系統(tǒng)只要討論其在平衡點的穩(wěn)定性即可。項目型組織三群體博弈動態(tài)復(fù)制系統(tǒng)平衡點E1(0,0,0)處的Jacobian矩陣為:
(29)
根據(jù)演化博弈論理論以及李雅普諾夫第一法(間接法),當(dāng)Jacobian矩陣的所有特征值λ<0時,那么該平衡點是漸進(jìn)穩(wěn)定的,即為匯;當(dāng)Jacobian矩陣中有一個特征值λ>0時,那么該平衡點是不穩(wěn)定的,此時為源;當(dāng)Jacobian矩陣的特征值λ中存在一正一負(fù)時,那么該平衡點是不穩(wěn)定的,此時為鞍點。將式(12)、(13)、(14)、(17)、(19)、(24)代入式(29)得:
λ1=a6-a8=2ρ σA-CABkA+ρδBkB<0
(30)
λ2=b7-b8=2ρ σB-CBAkB+ρδBkB<0
(31)
λ3=c4-c8=2ρ σC-CACkA-CCBkB+2ρδCkC<0
(32)
由此,可判斷平衡點E1(0,0,0)為穩(wěn)定點;同理,其余7個平衡點穩(wěn)定性分析,如表3所示。
表3 平衡點穩(wěn)定性分析
3.2基于PMO的項目型組織知識轉(zhuǎn)移演化分析
通過上述三群體演化博弈模型分析可知,項目型組織知識轉(zhuǎn)移系統(tǒng)演化穩(wěn)定策略(轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)移)、(不轉(zhuǎn)移、不轉(zhuǎn)移)將長期共存。演化博弈系統(tǒng)的演化穩(wěn)定收斂趨勢受支付矩陣參數(shù)的影響而趨向于不同的平衡點收斂。因此,對影響演化博弈穩(wěn)定策略的幾個參數(shù)進(jìn)行分析。本文三群體演化博弈模型的建立是基于以下假設(shè)進(jìn)行的:cACTKA?δATKA,cBCTKB?δBTKB,cABTKA?δATKA,cBATKB?δBTKB;kAδATKA>σA,δBTKB>σB,δCTKC>σC;μACTKATKC?cACTKA,μBCTKCTKB?cBCTKB,μABTKATKB?cABTKA,μBATKATKB?cBATKB當(dāng)以上假設(shè)條件發(fā)生變化,三群體演化穩(wěn)定策略ESS也將隨之發(fā)生變化。由于篇幅所限,本文只對項目型組織知識轉(zhuǎn)移各方的知識轉(zhuǎn)移成本費用cijki、知識協(xié)同效應(yīng)μijkikj、知識轉(zhuǎn)移激勵機(jī)制δiki、拒絕知識轉(zhuǎn)移的懲罰機(jī)制σi問題進(jìn)行分析。
3.2.1知識中介效應(yīng)
通過表3比較平衡點E5(1,1,0)和平衡點E8(1,1,1)可以直觀地看出,當(dāng)項目部需要進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移或者吸收外界知識時,其演化穩(wěn)定策略是選擇知識中介進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移。這主要是因為:隨著科技的發(fā)展和組織分工的專業(yè)化趨勢,項目部A與項目部B由于專業(yè)領(lǐng)域或技術(shù)特點不同,對信息的有效流動造成了障礙。因此,需要知識中介者作為二者聯(lián)系和溝通的橋梁。
3.2.2當(dāng)知識協(xié)同效應(yīng)小于知識轉(zhuǎn)移成本時μijkikj 由表3可知,當(dāng)項目組織對于知識轉(zhuǎn)移行為的激勵機(jī)制不足以補(bǔ)償知識轉(zhuǎn)移的損失時,是知識轉(zhuǎn)移提高了項目部間的相互協(xié)作和協(xié)同創(chuàng)新價值,使項目部始終保持較高協(xié)同創(chuàng)新能力。當(dāng)這種協(xié)同創(chuàng)新能力低于知識轉(zhuǎn)移成本時,出于最大收益和利己的目的,項目部就會趨于選擇(不轉(zhuǎn)移、不轉(zhuǎn)移)策略,導(dǎo)致項目群體演化穩(wěn)定策略為E1(0,0,0),使整個項目型組織系統(tǒng)失去發(fā)展活力。知識協(xié)同效應(yīng)降低時項目組織知識轉(zhuǎn)移系統(tǒng)平衡點穩(wěn)定性如表4所示。 表4 知識協(xié)同效應(yīng)降低時項目組織知識轉(zhuǎn)移系統(tǒng)平衡點穩(wěn)定性 3.2.3降低知識轉(zhuǎn)移成本cijki,加強(qiáng)知識轉(zhuǎn)移激勵強(qiáng)度δiki 首先,通過提高技術(shù)手段降低知識轉(zhuǎn)移的物理成本;其次,加強(qiáng)合作關(guān)系、增強(qiáng)彼此信任,降低因放棄知識獨有的預(yù)期收益而帶來的損失,進(jìn)而產(chǎn)生知識協(xié)同效應(yīng)、知識溢出效應(yīng)來彌補(bǔ)知識轉(zhuǎn)移風(fēng)險成本。此外,加強(qiáng)知識轉(zhuǎn)移激勵機(jī)制,保證知識轉(zhuǎn)移成本、知識轉(zhuǎn)移激勵機(jī)制與不轉(zhuǎn)移知識的懲罰呈合理的正比例關(guān)系,使得cijki?δiki(其余假設(shè)不變時)時,能夠充分調(diào)動項目組織成員的知識轉(zhuǎn)移積極性。降低知識轉(zhuǎn)移成本,加強(qiáng)激勵強(qiáng)度時的項目知識轉(zhuǎn)移系統(tǒng)平衡點穩(wěn)定性如表5所示。 通過上述分析,從圖3中不難發(fā)現(xiàn),當(dāng)μijkikj 表5 降低知識轉(zhuǎn)移成本,提高激勵強(qiáng)度時的項目知識轉(zhuǎn)移系統(tǒng)平衡點穩(wěn)定性 本文在相關(guān)研究的基礎(chǔ)上展開,具有以下創(chuàng)新意義:首先,肯定了項目管理辦公室(PMO)在項目型組織(PBO)中的知識中介作用;其次,結(jié)合項目組織知識轉(zhuǎn)移的特點,運用多群體演化博弈分析方法,構(gòu)建了基于知識中介的三群體演化博弈模型。將知識溢出效應(yīng)、知識轉(zhuǎn)移協(xié)同效應(yīng)、知識轉(zhuǎn)移成本和知識轉(zhuǎn)移的獎懲措施設(shè)定為知識轉(zhuǎn)移策略參數(shù);最后,得出項目型組織(PBO)知識轉(zhuǎn)移三群體演化博弈平衡點,通過分析平衡點穩(wěn)定性最終得到其演化穩(wěn)定策略。在分析方法的選擇上,大量學(xué)者研究了完全理性條件下的靜態(tài)博弈和重復(fù)博弈,本文充分考慮項目實際情景,將決策人有限理性的多群體演化模型引入到該領(lǐng)域進(jìn)一步研究。從而得出更為準(zhǔn)確的結(jié)論,提出具有建設(shè)性、針對性的對策建議。 通過運用多群體演化博弈模型對項目型組織知識轉(zhuǎn)移進(jìn)行分析得出,影響知識轉(zhuǎn)移穩(wěn)定性策略的主要因素有:制度因素、知識轉(zhuǎn)移能力、知識溢出效應(yīng)、知識協(xié)同效應(yīng)、知識轉(zhuǎn)移成本以及知識轉(zhuǎn)移的獎懲措施,其中,知識協(xié)同效應(yīng)、知識轉(zhuǎn)移成本、知識轉(zhuǎn)移獎懲措施決定了項目型組織的知識轉(zhuǎn)移行為的演化趨勢。項目組織可以從以下方面保障知識轉(zhuǎn)移行為持續(xù)性和穩(wěn)定性:加強(qiáng)項目型組織的制度建設(shè),完善監(jiān)督管理體系,建立規(guī)范的績效評價系統(tǒng),綜合運用獎懲措施;開展項目型組織知識轉(zhuǎn)移文化建設(shè),并定期對組織成員進(jìn)行培訓(xùn),增強(qiáng)成員歸屬感,培養(yǎng)組織成員的知識轉(zhuǎn)移意識并提高知識的轉(zhuǎn)移和吸收能力;進(jìn)一步明確PMO的職能,將PMO作為項目型組織知識中介,使之成為項目組織之間、或與其父組織之間進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移和信息溝通的橋梁;完善項目型組織內(nèi)部信息溝通的技術(shù)手段,使項目型組織成員間溝通更加有效和便捷,從而提高知識轉(zhuǎn)移效率,降低知識轉(zhuǎn)移成本;鼓勵項目型組織成員間的互動和學(xué)習(xí),最大限度發(fā)揮知識轉(zhuǎn)移協(xié)同創(chuàng)新效用。 [1]Lee H, Choi B. 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(責(zé)任編輯耿金花) Knowledge Transfer in Project-Based Organization Based on Knowledge Broker: a Multi-Population Evolutionary Game Analysis MA Teng1,2,CAO Jiming1, LI Chong1,SHEN Liangfa1 (1.School of Economic and Management, Tongji University, Shanghai 201804,China;2.School of Electronics and Computer Engineering,University of Alberta, Edmonton, T6G2V4,Canada) In this paper, the research combind with the PBO environmental characteristics to build multi-population dynamic evolutionary game model about knowledge transfer based on PMO as knowledge broker, to get the evolutionary stable strategy and evolutionary stable diagram. The Research shows that knowledge spillover effects, knowledge collaborative innovation effects, the cost of knowledge transfer and the rewards or punishment of knowledge transfer, are the main factors influencing the knowledge transfer behavior and determining the overall trend of knowledge transfer in PBO. knowledge transfer in project-based organization; project management office; knowledge broker; polymorphic populations symmetric replicator dynamics model 1672-3813(2016)03-0086-11;DOI:10.13306/j.1672-3813.2016.03.012 2014-10-31; 2015-05-12 國家建設(shè)高水平大學(xué)公派研究生項目(留金發(fā)2014[3026]) 馬騰(1983-),女,河北保定人,博士研究生,主要研究方向為知識管理、項目管理。 C930 A4 結(jié)論