撰文/N.E.S　王　濤

樂車邦 如何讓4S店閑置資源變“廢”為寶？

撰文/N.E.S王濤

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，讓過去和現(xiàn)在一直閑置的資源得到了有效的流通和利用，無論是傳統(tǒng)行業(yè)還是新興領(lǐng)域，流通創(chuàng)造了財(cái)富，也成為眾多創(chuàng)業(yè)者打開創(chuàng)業(yè)模式的新思路。樂車邦就是利用這種思路，把4S店閑置的工位利用起來，從中挖掘商業(yè)價(jià)值的典型代表。

在資本寒冬的入侵下，自2015年3月成立至今，樂車邦仍處于虧損狀態(tài)，但資本市場的投資卻從未斷流。繼2015年4月獲得紅杉資本2600萬種子輪投資后，今年5月、6月，樂車邦又分別獲得1.3億元A輪融資和5000萬元A+融資。

那么，是什么讓資本市場如此看好還處于虧損狀態(tài)中的樂車邦，這背后又有多少價(jià)值待挖掘？本期，《新能源汽車新聞》對樂車邦創(chuàng)始人兼CEO林金文進(jìn)行了面對面專訪，了解了樂車邦商業(yè)模式背后的邏輯。

如何撬動后市場“藍(lán)?！?？

據(jù)了解，目前全國2.6萬家4S店中，有大量工位處于閑置狀態(tài)。同時(shí)，較高的保養(yǎng)服務(wù)費(fèi)使得越來越多的用戶傾向于選擇價(jià)位低廉的“黑店”進(jìn)行保養(yǎng)。

為了讓用戶以“街邊價(jià)格”享受4S店專業(yè)服務(wù)，同時(shí)讓4S店閑置工位得到充分利用，樂車邦的創(chuàng)新模式應(yīng)運(yùn)而生。林金文介紹，樂車邦以較低廉的價(jià)格從4S店購買其閑置工位，在二次定價(jià)后，以原價(jià)七折的優(yōu)惠價(jià)格出售給最終用戶，用戶可以享受4S店的專業(yè)服務(wù)，例如原廠零部件、標(biāo)準(zhǔn)化流程等。

從定價(jià)上看，根據(jù)各家4S店的閑忙時(shí)段不同，雙方協(xié)議價(jià)也分為“忙時(shí)”和“閑時(shí)”兩種價(jià)格。在樂車邦的供應(yīng)商系統(tǒng)，4S店可調(diào)整閑忙時(shí)段，而在用戶端呈現(xiàn)的車輛保養(yǎng)價(jià)格也有高低之分。從用戶端的操作流程看，用戶在樂車邦平臺確定好4S店的保養(yǎng)方案后，在該平臺進(jìn)行交易結(jié)算，根據(jù)平臺反饋的提示即可到指定的4S店進(jìn)行車輛保養(yǎng)。

除了車輛保養(yǎng)業(yè)務(wù)外，目前，樂車邦平臺還開發(fā)了“事故車”業(yè)務(wù)。事故車輛用戶可將事故現(xiàn)場照片上傳至樂車邦A(yù)PP平臺，平臺會將信息及時(shí)推送至4S店，4S店在接收到信息的30分鐘之內(nèi)做出回應(yīng)，告知用戶可受理的最快時(shí)間以及最低價(jià)格。而用戶可通過多家4S店給出的處理方案進(jìn)行選擇。

何時(shí)扭轉(zhuǎn)虧損局面？

誠然，汽車保養(yǎng)市場是一片廣闊的藍(lán)海，但投資者最關(guān)心的還是企業(yè)何時(shí)盈利，以及如何盈利的問題。對此，林金文向《新能源汽車新聞》坦言，“現(xiàn)階段的主要盈利模式是賺取交易差價(jià)?！倍P者不禁要追問，這其中的利潤空間到底有多大？林金文說，“現(xiàn)階段的利潤很微薄，甚至?xí)胸?fù)的交易差價(jià)?！彼蚬P者展示了樂車邦的系統(tǒng)后臺，后臺清晰顯示，較好的訂單交易差價(jià)可實(shí)現(xiàn)三四十元的盈利，但仍有一些訂單處于零差價(jià)甚至負(fù)差價(jià)的狀態(tài)。

不過，林金文卻樂觀表示，“現(xiàn)在倒貼的錢越來越少，到了一定規(guī)模自然會實(shí)現(xiàn)盈利?！彼寡裕懊髂甑谝患径葮奋嚢顚?shí)現(xiàn)盈利，預(yù)計(jì)明年大概有20億元的流水，單月利潤應(yīng)該能夠過億?！钡壳艾F(xiàn)狀是，樂車邦的用戶量接近800萬，盡管這數(shù)字看上去龐大，但比起中國1.75億的用戶量，這一數(shù)字占比還不過10%，但這也預(yù)示著待開發(fā)的市場空間巨大。

話又說回來，每個(gè)人都可以預(yù)期未來。但事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)若要盈利，需建立在規(guī)?；幕A(chǔ)之上，正如林金文所言，“要有一個(gè)規(guī)模的臨界點(diǎn)。” 而眼下，樂車邦距離這一規(guī)模臨界點(diǎn)似乎還有點(diǎn)遠(yuǎn)。因此，如何擴(kuò)大規(guī)模，包括簽約更多4S店、讓更多用戶從觀念上的接受等，都成了眼下亟待解決的問題。

可復(fù)制模式背后門檻高在哪？

在林金文看來，盡管目前利潤甚微，但汽車保養(yǎng)后市場卻是萬億級紅海。他認(rèn)為，盡管現(xiàn)階段給予最終用戶的價(jià)格大約是原價(jià)的七折，企業(yè)從中獲取的利潤較低，但當(dāng)業(yè)務(wù)達(dá)到一定的規(guī)模后，其采購工位的成本費(fèi)將會更低。同時(shí)，當(dāng)越來越多的用戶認(rèn)可這種車輛保養(yǎng)方式后，樂車邦將會對價(jià)格進(jìn)行一定的調(diào)整，從而擴(kuò)大利潤空間。“形成規(guī)?；?，其實(shí)不需要七折、七五折，八折的優(yōu)惠也會對用戶產(chǎn)生巨大的吸引力。”他說。

目前，在4S店后市場服務(wù)的細(xì)分市場，尚未形成較大的市場競爭。若新興企業(yè)想要復(fù)制這種模式，其門檻到底高不高？林金文坦言，門檻很高，主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面。

一是技術(shù)性門檻。首先，由于車輛的非標(biāo)準(zhǔn)化，使得保養(yǎng)所需的配件也有所不同。以奧迪品牌為例，根據(jù)車款的不同，其車輛的配置、功率、排量等也有所差異。此外，行駛的公里數(shù)也不同，因此，就像是做排列組合題，僅一個(gè)奧迪品牌車型的保養(yǎng)套餐就可以多達(dá)上百種，且上百種套餐中還涉及到零部件的多樣化。而這僅僅是奧迪一個(gè)品牌，在中國，至少有幾十種品牌，這其中的數(shù)據(jù)化和標(biāo)準(zhǔn)化則成為一大門檻。

二是決策性門檻。林金文坦言，在與4S店協(xié)商合作的過程并不簡單。因?yàn)槊恳粋€(gè)店里的要求不同，其決策流程往往很長，如果沒有足夠的資源，那么達(dá)成合作的周期甚至幾個(gè)月都無法敲定，這嚴(yán)重阻礙了擴(kuò)大市場規(guī)模的速度。此外，在與4S店進(jìn)行協(xié)商合作的過程中，如何提供給對方可接受的條件，也是經(jīng)營上的一道門檻。