梁冬青，董良遇，劉　進(jìn)

(1.常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán) 收獲機(jī)械事業(yè)部，江蘇 常州 213000；2.工業(yè)和信息化部 電子科學(xué)技術(shù)情報研究所，北京 100040；3.機(jī)械工業(yè)第六設(shè)計研究院有限公司，河南 鄭州 450007)

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面向訂單生產(chǎn)和市場預(yù)測型的工廠產(chǎn)能評估與改進(jìn)策略研究

梁冬青1，董良遇2，劉進(jìn)3

(1.常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán) 收獲機(jī)械事業(yè)部，江蘇 常州 213000；2.工業(yè)和信息化部 電子科學(xué)技術(shù)情報研究所，北京 100040；3.機(jī)械工業(yè)第六設(shè)計研究院有限公司，河南 鄭州 450007)

針對面向訂單生產(chǎn)和市場預(yù)測型的工廠，從生產(chǎn)實踐中提煉出按5年內(nèi)多種產(chǎn)品共線生產(chǎn)的平均產(chǎn)能，逐個機(jī)型、逐臺設(shè)備、逐個工位進(jìn)行負(fù)荷調(diào)整，滿足生產(chǎn)直線率；制定并執(zhí)行改進(jìn)策略,彌補(bǔ)企業(yè)在產(chǎn)能評估方面存在的不足.

工業(yè)工程；瓶頸能力；產(chǎn)能評估；持續(xù)改進(jìn)

目前,國內(nèi)外關(guān)于生產(chǎn)能力的研究，主要集中在產(chǎn)能評估、產(chǎn)能優(yōu)化、產(chǎn)能調(diào)整、產(chǎn)能管理和產(chǎn)能柔性化等方面，提出的解決辦法主要有仿真建模、建立產(chǎn)能評估系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)建模與算法研究、工業(yè)工程應(yīng)用等方法，但還存在如下不足:①產(chǎn)能研究文獻(xiàn)大多還停留在靜態(tài)層面, 產(chǎn)能的管理研究還集中在制造車間的產(chǎn)能管理上, 忽略了供應(yīng)鏈的產(chǎn)能，未將供應(yīng)商產(chǎn)能與物流運(yùn)輸能力納入產(chǎn)能系統(tǒng)；②現(xiàn)有研究對產(chǎn)能概念的界定模糊，沒有將產(chǎn)能與市場需求有效結(jié)合起來，甚至誤將該年的產(chǎn)品過剩認(rèn)為是該行業(yè)產(chǎn)能過剩，造成產(chǎn)能的盲目調(diào)整；③相關(guān)文獻(xiàn)雖然對制造過程的產(chǎn)能進(jìn)行了詳細(xì)論述，但這些研究主要以理論研究為主,實際應(yīng)用性不強(qiáng),建立的模型不適合在企業(yè)推廣[1].為此，本研究根據(jù)生產(chǎn)實踐提煉出一套產(chǎn)能評估、改進(jìn)策略，用來解決當(dāng)前企業(yè)在產(chǎn)能評估方面存在的不足.

1　產(chǎn)能計算方法

目前在計算多品種、小批量生產(chǎn)情況的粗略產(chǎn)能時,大多采用代表產(chǎn)品法.這種方法的主要特點(diǎn)是在生產(chǎn)線所生產(chǎn)的產(chǎn)品中選取代表產(chǎn)品.所謂代表產(chǎn)品就是反映企業(yè)專業(yè)方向, 并且產(chǎn)量、利潤均較大的產(chǎn)品；或者產(chǎn)量比較大，結(jié)構(gòu)、工藝上具有代表性的產(chǎn)品.如果企業(yè)的產(chǎn)品方向或品種構(gòu)成發(fā)生重大改變,則應(yīng)按正式改變后產(chǎn)品或品種的構(gòu)成重新度量.代表性產(chǎn)品選定后，可按4個步驟計算生產(chǎn)能力[2].

第一步計算代表產(chǎn)品的生產(chǎn)能力：

(1)

其中：M0為以代表產(chǎn)品為計算單位的生產(chǎn)能力；F為單元設(shè)備全年有效工作時間(考慮換線和設(shè)備故障的時間)；S為某工序設(shè)備數(shù)量；t0為單位代表產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時.

第二步計算產(chǎn)品換算系數(shù)：

(2)

其中：Ki為第i種產(chǎn)品換算系數(shù)；ti為第i種產(chǎn)品的單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時；n為產(chǎn)品種數(shù).

第三步將各種產(chǎn)品計劃產(chǎn)量換算成代表產(chǎn)品的產(chǎn)量：

Qdi= Qi×Ki

(3)

其中：Qdi為第i種產(chǎn)品計劃產(chǎn)量轉(zhuǎn)換成代表產(chǎn)品的產(chǎn)量；Qi為第i種產(chǎn)品的計劃產(chǎn)量；Ki為第i種產(chǎn)品換算系數(shù).

第四步計算各具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力：

(4)

(5)

其中：Mi為第i種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力；di為第i種產(chǎn)品占全部產(chǎn)品產(chǎn)量的比重.這樣就可以計算每天、每周、每月、每年的產(chǎn)能.另外，采用這種核算方法可以建立一個EXCEL固定模板，以便在每次下達(dá)生產(chǎn)計劃時重復(fù)使用.

由于生產(chǎn)資源配置問題具有深度和廣度的復(fù)雜性，市場需求大于企業(yè)所能提供的產(chǎn)能,即存在瓶頸資源.負(fù)荷計劃的目的是在必要的時候采取調(diào)整對策，使負(fù)荷與產(chǎn)能一致，趨于平衡.產(chǎn)能長期不足，需要分析產(chǎn)能的瓶頸環(huán)節(jié)，對應(yīng)提出改善方案，而不能盲目擴(kuò)充人員和設(shè)備.

2　案例分析

某農(nóng)業(yè)機(jī)械工廠為主機(jī)生產(chǎn)廠家，工廠車間生產(chǎn)工序有鈑金、焊接、機(jī)加、油漆、裝配.經(jīng)過市場調(diào)研、優(yōu)勢和風(fēng)險分析，確定A、B、C 3種機(jī)型為主打產(chǎn)品，單班制生產(chǎn)，每班工作8 h，全年250 d.每天工作延誤時間(用于收拾工作場地、交接班、工作單聯(lián)系等)占6%(29 min).換夾時間為每班1 h(從經(jīng)濟(jì)批量考慮，設(shè)備工作時間要占總工作班時間的80%以上).

2.1明確主要產(chǎn)品

協(xié)助單位為市場部、銷售部、生產(chǎn)部、公司管理層.

(1)由市場部提供過去兩年各產(chǎn)品、機(jī)型、月份、地區(qū)的銷售數(shù)據(jù)，制定圖表，以便清楚地了解產(chǎn)品銷售的季節(jié)性(表1、表2).

表1　2009年實際銷售數(shù)據(jù)　臺

表2　2010年實際銷售數(shù)據(jù)　臺

(2)市場部對未來兩年的銷售進(jìn)行理性預(yù)測，制定當(dāng)年及未來兩年中各產(chǎn)品、機(jī)型、月份、地區(qū)的銷售數(shù)據(jù)，以圖表體現(xiàn)產(chǎn)品的季節(jié)性(表3、表4和表5).

表3　2011年跟蹤及滾動預(yù)測數(shù)據(jù)　臺

表4　2012年預(yù)測數(shù)據(jù)　臺

表5　2013年預(yù)測數(shù)據(jù)　臺

(3)分析現(xiàn)有產(chǎn)品，剔除將要淘汰的機(jī)型，研究未來市場新產(chǎn)品的產(chǎn)量(若數(shù)據(jù)不完善，則可以采用類似機(jī)型或估算).

(4)將以上數(shù)據(jù)按照機(jī)型、月份加權(quán)平均，擬定主要產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃表，既要考慮產(chǎn)品的季節(jié)性又能兼顧均衡生產(chǎn)，使峰期不高、谷期不低.產(chǎn)能是設(shè)計和建立生產(chǎn)線的基礎(chǔ)，確定的產(chǎn)能要適應(yīng)市場當(dāng)年及未來兩年的產(chǎn)能增長需求，可考慮20%的產(chǎn)能提升空間.表6數(shù)據(jù)由市場部完成，并由公司管理層批準(zhǔn).

表6　2009～2013年產(chǎn)能設(shè)定(5年平均考慮20%提升空間)　臺

2.2完善全部工藝文件、工藝裝備及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

協(xié)助單位為工藝部、工業(yè)工程部或精益生產(chǎn)部、采購部.

(1)擬定自制件和采購件分類原則，并報經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)(由工藝部、采購部提供).

(2)根據(jù)主要產(chǎn)品圖紙、物料清單BOM，確定零件、部件的自制件、采購件類型.

(3)根據(jù)二八原則，確定零部件的A、B、C分類，并重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵的A、B類.

(4)制定自制件工藝路線、工藝文件、設(shè)備選擇、標(biāo)準(zhǔn)工時等.

(5)考慮工裝快換、防錯設(shè)計、快速裝夾、一人多機(jī)、一機(jī)多件，設(shè)計工裝夾具、工位器具，培訓(xùn)合格的操作人員.

(6)對于有關(guān)鍵特性要求、經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量問題、三包問題的零件加工、裝配崗位，設(shè)置質(zhì)量控制點(diǎn)，重點(diǎn)防范.

(7)試車、檢測(如檢漏)等工位應(yīng)附帶隨機(jī)檢驗記錄，以保證產(chǎn)品過程控制的可追溯性；實行三檢制(首檢、中檢、終檢)，遵守三不原則(不接受不合格品，不制造不合格品，不流出不合格品).

2.3現(xiàn)有自制能力分析及現(xiàn)場改進(jìn)

在考慮混線生產(chǎn)時，以時間為單位，而不是以“件”、“臺”為單位.

(1)確定有效工作天數(shù)、工作班次、每班有效工作時間.

(2)由工藝部完成表7所示的當(dāng)量值計算.

表7　各機(jī)型的當(dāng)量值

這里假定各機(jī)型自制工時對比計算當(dāng)量結(jié)果為：A∶B∶C=1∶1.44∶2.2(具體計算時按照某設(shè)備或生產(chǎn)線任務(wù)工時對比執(zhí)行).

(3)按A機(jī)型(基準(zhǔn))合計所有月份的產(chǎn)能需求(先測定自制件工時).

假設(shè)A機(jī)型每臺工時為56 h(機(jī)加為8 h，鈑金為6 h，焊接為25 h，裝配為17 h)，計算出的5年產(chǎn)能設(shè)定(A當(dāng)量需求)如表8所示.

表8　2009～2013年產(chǎn)能設(shè)定(A當(dāng)量需求)　臺

(4)將產(chǎn)量轉(zhuǎn)化成任務(wù)工時(表9).

表9　2009～2013年產(chǎn)能設(shè)定(A任務(wù)工時)　h

注：能力工時數(shù)據(jù)來自各專業(yè)、各設(shè)備、各生產(chǎn)線匯總.

(5)對于人工負(fù)荷型，確定裝配線現(xiàn)有能力，在測定裝配工時后，做裝配線平衡，分解部裝和總裝的臺位數(shù).

(6)對于機(jī)器負(fù)荷型，確定鈑金、機(jī)加、焊接、油漆等現(xiàn)有能力.以機(jī)加為例，對設(shè)備進(jìn)行平衡的結(jié)果如表10所示.

表10　機(jī)加設(shè)備能力平衡基本方法(機(jī)器負(fù)荷型)　h

(7)確定單件生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)批量，逐步減小單件生產(chǎn)量，以便降低庫存對資金的占用(按經(jīng)濟(jì)批量確定方法).

(8)確定全部零件制造提前期.

(9)確定每班實際生產(chǎn)能力Da.

(10)以市場為導(dǎo)向，確定每班產(chǎn)能需求Dc.

(11)持續(xù)改進(jìn)，提升現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理能力：工件不落地，提高零件采購的靈活性，先進(jìn)先出，物有其位，物在其位，定置定量，定時定向，過目知數(shù)，配套上線(套餐盒)，工裝快換，安東燈使用，可視化看板等.

2.4生產(chǎn)能力平衡及生產(chǎn)運(yùn)行跟蹤

(1)考慮季節(jié)性波動對生產(chǎn)設(shè)備負(fù)荷的影響，分析工廠季節(jié)性能力和任務(wù)工時的匹配性，通過調(diào)節(jié)各產(chǎn)品機(jī)型相關(guān)月份的投放量來平衡設(shè)備的負(fù)荷.圖1所示，如果不調(diào)整各產(chǎn)品機(jī)型的相關(guān)月份投放量，則5月、8月設(shè)備需要加班，5月～8月需要增加人力資源.

圖1　工廠季節(jié)性能力和任務(wù)工時對比

(2)生產(chǎn)能力平衡既要保證產(chǎn)品產(chǎn)量，又要保證品種齊全.

(3)如果Dc

(4)如果Dc>Da，說明產(chǎn)能不足，根據(jù)設(shè)備能力和產(chǎn)量需求的工時數(shù)據(jù)對比，找出瓶頸工序，制定解決辦法(延點(diǎn)、加班、外協(xié)、采購設(shè)備等)并進(jìn)行效益分析，直至實際產(chǎn)能滿足市場需求.

(5)為了保證生產(chǎn)穩(wěn)定，滿足市場需要，確定日產(chǎn)量；為了保證生產(chǎn)效率，考慮客戶的承受能力，可以確定為日批量混線(即生產(chǎn)線設(shè)計時要兼容3種產(chǎn)品，減少占用面積).

(6)逐個機(jī)型、逐臺設(shè)備、逐個工位進(jìn)行負(fù)荷調(diào)整，滿足生產(chǎn)直線率要求.

(7)記錄每條線、每臺設(shè)備的停線原因(待料、故障等)、停線時間，并在每個月匯總各種原因造成的停線時間，針對不同的原因進(jìn)行責(zé)任考核、整改，直至生產(chǎn)直線率(按照節(jié)拍入庫的數(shù)量與上線數(shù)量的比值)達(dá)到100%，首次合格品通過率(沒有經(jīng)過任何返修的下線臺數(shù)與上線總臺數(shù)的比值)達(dá)到100%.

(8)持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)運(yùn)行效率，通過抽樣調(diào)查表格的方式找出設(shè)備運(yùn)行效率不高的主要原因，并將其作為一項長期的改進(jìn)工作，解決待料、等人、故障、返修等問題.

2.5倉儲、配送及采購能力分析

在采購部、物資部和供應(yīng)商的協(xié)助下，通過供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)(SCM)和運(yùn)輸管理系統(tǒng)(TMS)[3]，對倉儲、配送及采購能力進(jìn)行分析.

(1)確定關(guān)鍵件、關(guān)鍵供應(yīng)商，劃分供應(yīng)商等級并進(jìn)行分級管理.

(2)實地考察供應(yīng)商，調(diào)查其質(zhì)量保證和供貨能力，并進(jìn)行能力認(rèn)證.

(3)各種零件采購提前期、采購員、存儲位置，建立公司設(shè)施地址系統(tǒng).

(4)形成配套服務(wù)半徑和采購提前期的分布圖.

(5)根據(jù)SCM查詢生產(chǎn)運(yùn)行記錄，對經(jīng)常供貨不及時、質(zhì)量問題多的供應(yīng)商進(jìn)行重點(diǎn)分析、改進(jìn)、幫助或替換.縮小配套服務(wù)半徑，降低運(yùn)輸成本，減小提前期，提高供方資金周轉(zhuǎn)率，從而達(dá)到共贏.

(6)通過SCM和TMS，對每一個供應(yīng)商所供零件進(jìn)行能力分析，解決瓶頸(按照自制件能力平衡的方法)問題，并考慮運(yùn)輸、檢驗、入庫所需要的時間，確定訂單、發(fā)運(yùn)時間.

(7)對于C類件進(jìn)行供應(yīng)商庫存管理并逐步擴(kuò)大供方管理比例，實施物料反沖計劃，以減少接收、入庫、投料的人工成本和物資采購資金積壓.

(8)進(jìn)行運(yùn)輸、倉儲經(jīng)濟(jì)分析，確定合理的庫存當(dāng)量和倉儲空間，與供應(yīng)商約定倉儲面積和最大存量空間，達(dá)到倉庫空間的合理配置，避免峰期存不下、谷期空間剩余多而造成的倉庫管理問題.

2.6培訓(xùn)及崗位柔性化提升

協(xié)助單位為人力資源部、工藝部、生產(chǎn)部.

(1)開展現(xiàn)有員工崗位技能及應(yīng)知、應(yīng)會培訓(xùn)以及關(guān)鍵崗位持證上崗培訓(xùn).

(2)建立“三培訓(xùn)制度”，即新員工入廠、重新上崗、淡季培訓(xùn)制度.

(3)建立下道工序即是用戶的意識，減少因為返工、漏裝等造成的停線、等待等浪費(fèi).

(4)根據(jù)不同的工種明確有效工作時間、工作延誤、疲勞寬限及標(biāo)準(zhǔn)工時.

2.7具有激勵機(jī)制的薪資系統(tǒng)建立

協(xié)助單位為人力資源部、工業(yè)工程部或精益生產(chǎn)部.

(1)開展崗位技能等級評定，并按照車間或工段的出勤小時合計情況，建立考勤系統(tǒng).

(2)基于企業(yè)資源管理(ERP)的車間生產(chǎn)計劃調(diào)度、排產(chǎn)與標(biāo)準(zhǔn)工時的實時統(tǒng)計和跟蹤，建立準(zhǔn)確的產(chǎn)出工時系統(tǒng).

(3)基于一段時間(至少3個月)，按工段的產(chǎn)出與投入比計算，測定生產(chǎn)率基準(zhǔn).

(4)科學(xué)進(jìn)行生產(chǎn)效率考核.假設(shè)某工種基本工資=100元/d，團(tuán)隊效率=團(tuán)隊產(chǎn)出/團(tuán)隊出勤=基準(zhǔn)×120%.那么，某人績效工資=100元/d×實際出勤天數(shù)×1.2，即每天都有20%的獎勵.其優(yōu)點(diǎn)：鼓勵整體效率、相互監(jiān)督，個別效率低下者被淘汰出局；其缺點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)工時要得到公司上下一致認(rèn)知，需要較長的時間.

(5)鼓勵員工持續(xù)改進(jìn)(或長期開展合理化建議活動)，不斷提升生產(chǎn)效率、改善產(chǎn)品質(zhì)量，在降低單位產(chǎn)品人工成本的同時，提高員工單位時間的薪資，保證薪酬體系的市場競爭力，以穩(wěn)定高素質(zhì)員工隊伍.

2.8資產(chǎn)回報率考慮

在人力資源部、資產(chǎn)部、質(zhì)量部和財務(wù)部協(xié)助下，考慮到資產(chǎn)的回報率，盡可能減少設(shè)備投入，最大限度地提高設(shè)備利用率，導(dǎo)入全面生產(chǎn)力管理(TPM)理念，計算綜合設(shè)備效率OEE[4].

對影響綜合設(shè)備效率OEE的因素進(jìn)行分析改進(jìn)；通過設(shè)備效率抽樣調(diào)查找到影響設(shè)備效率發(fā)揮的根本原因，體現(xiàn)設(shè)備維護(hù)、保養(yǎng)、維修計劃和實施的重要性.

2.9公司指標(biāo)確定

根據(jù)工廠現(xiàn)狀和市場競爭力要求，確定公司指標(biāo).其中包括資產(chǎn)回報率、資金周轉(zhuǎn)率.其相關(guān)基礎(chǔ)指標(biāo)為：物料清單BOM準(zhǔn)確率、質(zhì)量PPM值、首次合格品通過率FPY、生產(chǎn)直線率、生產(chǎn)效率、設(shè)備總體效率、員工柔性化比率及一線勞動力百分比提升(或直接產(chǎn)出人員的增加)等.

2.10財務(wù)論證

按照上文2.2～2.8部分確定的生產(chǎn)班次、班產(chǎn)量、年銷售產(chǎn)品總量、工作天數(shù)、人員數(shù)量、工藝流程、設(shè)備數(shù)量、能源消耗等，核定是否滿足公司資產(chǎn)回報率及資金周轉(zhuǎn)率的指標(biāo)要求.按照戴明環(huán)的PDCA管理理念[4]，如不能達(dá)到效益指標(biāo)，則重新改變生產(chǎn)策略(調(diào)整生產(chǎn)運(yùn)行班次、產(chǎn)量、工作天數(shù)等)，直到實現(xiàn)公司指標(biāo)為止.

2.11生產(chǎn)策略小結(jié)

(1)減少淡季庫存，做好峰期外協(xié)(考慮到庫存資金占用、庫存積壓返修與外協(xié)成本增加的對比).

(2)峰期加班加點(diǎn)(考慮到庫存費(fèi)用減少與人工加班費(fèi)增加的對比).

(3)對于低于60%產(chǎn)能的季節(jié)，工廠停產(chǎn)，旺季集中生產(chǎn)(減少產(chǎn)能浪費(fèi))，同時要考慮到停產(chǎn)期工人停產(chǎn)工資發(fā)放情況與節(jié)約的工廠運(yùn)營基本能源、二線人工等成本對比.

(4)通過供應(yīng)商管理系統(tǒng)(SCM)和運(yùn)輸管理系統(tǒng)(TMS)，建立供應(yīng)商庫存.付款約定裝配入庫N個月后結(jié)算，以減少流動資金占用.

(5)做好市場調(diào)查和預(yù)測，面向訂單生產(chǎn)，提前利用客戶資金，減少經(jīng)營風(fēng)險.

3　結(jié)束語

(1)在季節(jié)性波動的訂單生產(chǎn)企業(yè)中，開展生產(chǎn)線和設(shè)備產(chǎn)能的評估和改進(jìn)，實施生產(chǎn)策略調(diào)整，系統(tǒng)地解決工廠生產(chǎn)產(chǎn)能平衡問題，堅持持續(xù)改進(jìn)，才能與客戶、員工及供應(yīng)商實現(xiàn)共贏.

(2)由于市場不可預(yù)知的情況很多，如國家政策的引導(dǎo)和補(bǔ)貼、供貨配套件和原材料的采購周期、用戶訂單變更和產(chǎn)品的改進(jìn)，市場預(yù)測的準(zhǔn)確性高度依賴銷售人員和經(jīng)銷商，因此加強(qiáng)客戶與生產(chǎn)部門的實時聯(lián)系變得非常重要.在這方面，海爾的互聯(lián)網(wǎng)透明工廠和用戶大數(shù)據(jù)分析值得借鑒.

(3)在工廠建設(shè)規(guī)劃時，車間布局、物流設(shè)施、瓶頸工序需要優(yōu)先采用自動化設(shè)備，車間生產(chǎn)現(xiàn)場需要采用MES系統(tǒng).(4)本研究對訂單生產(chǎn)和市場預(yù)測型工廠的有限產(chǎn)能分析進(jìn)行了剖析，對于同類季節(jié)性波動的訂單型生產(chǎn)具有一定的參考意義.

[1]董鵬，蔡中為，杜振華，等.制造業(yè)產(chǎn)能分析系統(tǒng)研究[J].北京交通大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)，2013，12(3)：52-59.

[2]陳榮秋，馬士華.生產(chǎn)運(yùn)作管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2015.

[3]陳啟申.ERP-從內(nèi)部集成起步[M].北京：電子工業(yè)出版社，2012.

[4]JohnB，MatthiasH.精益工具箱[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2016.

StudyontheProductionCapacityEvaluationandImprovementStrategyofMaketoOrderandMarketForecast

LIANGDong-qing1,DONGLiang-yu2,LIU-Jin3

(1.BusinessDivisionofHarvestMachinery,ChangzhouDongfengAgriculturalMachineryGroupCo.,Ltd,Changzhou213000,China; 2.ElectronicTechnologyInformationReseachInstitute,MIIT,Beijing10040,China;3.SIPPREngineeringGroupCo.,Ltd,Zhengzhou450007,China)

Basedontheorderorientedproductionandmarketforecasting,thispaperadjuststheloadofeachmachinetype,eachequipmentandeachworkingstationaccordingtotheaverageproductivityofvariousproductsproducedbythecollineationof5yearstomeetproductionrateofastraightlineandtakescorrespondingimprovementstrategytosolvetheexistingproblemsofcapacityevaluationofcurrentcompanies.

industrialengineering;bottleneckcapacity;capacityevaluation;continuousimprovement

2016-06-13

梁冬青(1965-)，女，江蘇常州人，高級工程師，研究方向為企業(yè)精細(xì)化生產(chǎn).

1006-3269(2016)03-0044-06

F270.7

A

10.3969/j.issn.1006-3269.2016.03.009