□ 文/陳　忠

成本管控“抓”字經(jīng)

□ 文/陳忠

采油廠在成本管理上面臨預(yù)算與需求差距大，許多不確定增收、減支因素需要消化，成本緊缺的矛盾將長期存在等壓力，這就要求必須切實轉(zhuǎn)變思路，深刻理解“產(chǎn)量、成本、效益”的關(guān)系，創(chuàng)新經(jīng)營管理機制及辦法，推進(jìn)經(jīng)營管控與生產(chǎn)管理的有效融合，從成本發(fā)生的源頭、過程，以及結(jié)果強化管控，千方百計做好成本管控，不斷促進(jìn)價值管理和效益水平的提升。

采油廠作為上游企業(yè)原油生產(chǎn)的一線單位，是成本發(fā)生最直接的源頭單位，也是成本管控的重要環(huán)節(jié)。因此，抓好采油廠層面的成本管控是降本增效的必然手段，也是提質(zhì)增效的必由之路。

在采油廠層面建立“源頭抓預(yù)算、過程抓管控、結(jié)果抓考核”的成本運行管控體系，開展全過程、全要素、全崗位成本管理，在成本管控、降本增效上不失為一項有效的措施。

源頭抓預(yù)算，突出全面預(yù)算管理

建立預(yù)算管理體系。建立“縱向到底、橫向到邊、分塊結(jié)合、齊抓共管”的全面預(yù)算管理體系，實施全面預(yù)算管理，將所有費用納入立項管理系統(tǒng)進(jìn)行源頭立項、審核把關(guān)。不斷完善預(yù)算委員會制度，切實發(fā)揮好預(yù)算委員會在預(yù)算管理中的綜合協(xié)調(diào)、審核、監(jiān)督職能，定期組織召開預(yù)算委員會，準(zhǔn)確掌握預(yù)算執(zhí)行情況，及時解決預(yù)算管理中存在的困難及問題，推進(jìn)預(yù)算剛性執(zhí)行。落實“管業(yè)務(wù)必須管成本”的直線責(zé)任，層層落實預(yù)算管理責(zé)任，逐級分解成本管控職責(zé)，形成主干費用業(yè)務(wù)部門對口管控模式。

靠實從緊分解下達(dá)預(yù)算指標(biāo)。堅持“靠實從緊，有保有壓，突出效益”的原則，將所用費用都納入預(yù)算管理的范疇，整體優(yōu)化預(yù)算投向。分析成本發(fā)生情況，還原合理真實狀況，從緊靠實分解下達(dá)預(yù)算指標(biāo)。采油廠下面的采油作業(yè)區(qū)要統(tǒng)籌安排預(yù)算，突出成本預(yù)評估、后評價，做到人人頭上有指標(biāo)，個個肩上有壓力。

強化預(yù)算執(zhí)行過程管控。按照“總額控制，動態(tài)監(jiān)管、預(yù)警提示”的原則，做好預(yù)算執(zhí)行預(yù)警管理，強化預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)管，切實發(fā)揮預(yù)算管理剛性約束和硬性控制作用。加強月度、季度成本費用支出情況常態(tài)化跟蹤，對于超預(yù)算事項、預(yù)算外事項、異常事項進(jìn)行及時預(yù)警通報，及時修正預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差。同時，通過分析經(jīng)營結(jié)果發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)管理、組織決策中存在的問題，相反，做出生產(chǎn)決策前要對對所產(chǎn)生的經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行預(yù)判，推動生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理。

過程抓控制，加強成本過程管控

面對發(fā)展任務(wù)重、經(jīng)營壓力大的嚴(yán)峻形勢，要念好成本“緊箍咒”，確保成本費用“硬下降”。

一是構(gòu)建全員參與成本管理格局。牢固樹立長期過緊日子、苦日子的思想，提高全員參與成本控制與管理的意識。成本管理不僅僅是財務(wù)部門的事情，要通過季度預(yù)算委員會、月度成本動態(tài)分析會、成本專題會、成本督查等形式，搭建上下聯(lián)動、層層控制的成本管理平臺，構(gòu)建全員參與、群策群力降費用的成本管理格局。

二是強化生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理。成本管理的源頭在技術(shù)方案，關(guān)鍵在生產(chǎn)決策，核心是過程執(zhí)行。項目立項前期要充分做好調(diào)查調(diào)研、項目論證、可行性研究，提高設(shè)計方案的科學(xué)性，增強方案的預(yù)見性，杜絕輕率拍板、盲目決策，從源頭杜絕決策失誤造成的資源浪費、成本損失。堅持成本中出問題，在生產(chǎn)中找原因，全面推進(jìn)財務(wù)與業(yè)務(wù)融合，將生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營各系統(tǒng)集成為相互滲透、緊密聯(lián)系、協(xié)調(diào)一致的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)一體，發(fā)揮經(jīng)營活動的管理決策支撐作用。

三是深入開展成本對標(biāo)管理。將對標(biāo)管理作為基層經(jīng)營管理的核心，創(chuàng)新開展各單位內(nèi)部對標(biāo)管理活動，大力推行各系統(tǒng)、各專業(yè)的全面對標(biāo)，使對標(biāo)管理成為聯(lián)系生產(chǎn)經(jīng)營的紐帶，為生產(chǎn)組織的決策提供指導(dǎo)和借鑒。按照“橫向?qū)?biāo)看水平、縱向?qū)?biāo)看變化”的要求，開展四級對標(biāo)管理，進(jìn)一步拓展生產(chǎn)經(jīng)營一體化對標(biāo)范圍?？v向上建立采油廠、作業(yè)區(qū)、井區(qū)、班站四個層面的對標(biāo)管理指標(biāo)體系，橫向上做到經(jīng)營結(jié)果與生產(chǎn)運行、技術(shù)管理指標(biāo)有機結(jié)合，做好價值量與實物量相結(jié)合的對標(biāo)工作。

四是全面加強主干費用管控、大力壓縮非生產(chǎn)性支出、加強成本預(yù)算例外事項管控、常態(tài)化開展成本督查工作。建立“源頭抓預(yù)算、過程抓控制、事中抓檢查、事后抓兌現(xiàn)”的成本督查模式，實時調(diào)整成本督查思路，重點對月度成本超支單位、超支預(yù)算項目督查，深入剖析成本執(zhí)行情況，有針對性制定切實可行的控制保障措施，形成“督查—分析—調(diào)研—決策”一體化成本管控機制。

結(jié)果抓考核，加強成本考核管理

以成本考核為抓手，嚴(yán)格落實成本管控主體責(zé)任，做到“責(zé)、權(quán)、利”相統(tǒng)一。按照“管業(yè)務(wù)必須管成本”的直線責(zé)任要求，將成本考核指標(biāo)、成本降控指標(biāo)納入業(yè)績考核范圍，有效傳遞降本管理壓力。

一是完善成本考核體系。建立廠-作業(yè)區(qū)（基層單位）-井區(qū)（基層隊）-班站-單井成本管控責(zé)任體系，按照“抓兩頭、促中間”的原則，抓好成本月度考核、經(jīng)營業(yè)績季度考核，形成成本考核管理機制。

二是加強成本考核力度。突出作業(yè)區(qū)、職能部門兩個主體責(zé)任，明確月度、季度考核重點和標(biāo)準(zhǔn)，建立“月度通報、季度考核及約談”考核運行機制，對月度考核結(jié)果進(jìn)行通報，對季度考核不達(dá)標(biāo)的單位，通過約談相關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)的方式，加強基層領(lǐng)導(dǎo)干部的成本意識。同時，成本考核要向基層延伸，重點強化采油作業(yè)區(qū)、井區(qū)、班組成本考核，提升基層崗位員工控制成本、節(jié)約挖潛的意識。

三是加強決策問責(zé)管理。牢固樹立“決策和方案上的浪費是最大的浪費”理念，立足項目前端，項目決策前期要先落實費用預(yù)算、資金渠道，把資金預(yù)算作為項目決策、方案設(shè)計的硬性約束，確保項目費用從方案設(shè)計上控制在預(yù)算內(nèi)。要嚴(yán)格執(zhí)行“三重一大”決策制度，提高決策的科學(xué)性。建立決策失誤問責(zé)制，實施決策評估、決策責(zé)任倒查和終身責(zé)任追究制度。

作者單位： 中國石油長慶油田分公司第三采油廠