□ 文/張　建

KPI管理圣杯怎樣擺放？

□ 文/張建

KPI目前仍是國(guó)內(nèi)許多企業(yè)的重要管理工具，其將注意力集中在關(guān)鍵要素上，并且將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為利于操作的工作目標(biāo)。可這么好的管理工具為何頻頻出問(wèn)題？從“績(jī)效主義毀了索尼”到“百度貼吧事件”再到“小米拋棄KPI”，板子都打在了KPI身上，KPI在企業(yè)究竟應(yīng)該怎樣被對(duì)待，值得探討。

績(jī)效主義是與非

“為什么我們不再為自己的產(chǎn)品感到驕傲了？問(wèn)題到底出在了哪里？因?yàn)閺墓芾韺拥絾T工對(duì)短期KPI的追逐，我們的價(jià)值觀被擠壓變形了，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)凌駕于用戶體驗(yàn)，我們與用戶漸行漸遠(yuǎn)！”這是百度CEO李彥宏在內(nèi)部郵件中作出的反省。

年初，媒體報(bào)道百度血友病貼吧疑“被賣”，有網(wǎng)友發(fā)布求助聲明，稱自己系百度貼吧血友病吧原第二大吧主，但百度方面卻單方面撤除其職務(wù)，空降官方吧主并撤換吧務(wù)組成員，將醫(yī)療貼吧商業(yè)化運(yùn)作。1月12日上午，百度回應(yīng)稱，貼吧所有病種類吧全面停止商業(yè)合作，只對(duì)權(quán)威公益組織開放。1月15日，國(guó)家互聯(lián)網(wǎng)信息辦公室針對(duì)百度貼吧存在違法違規(guī)信息及商業(yè)化運(yùn)作管理混亂等問(wèn)題，約談了百度公司負(fù)責(zé)人。百度負(fù)責(zé)人表示將認(rèn)真反省公司管理失責(zé)問(wèn)題，全面整改。

績(jī)效主義使得百度在公眾眼中喪失了商業(yè)道德，不同部門為了KPI分配而爭(zhēng)吵不休，一些高級(jí)工程師在平衡商業(yè)利益和用戶體驗(yàn)之間糾結(jié)甚至妥協(xié)。用戶也因此開始質(zhì)疑百度商業(yè)推廣的公平性和客觀性，吐槽產(chǎn)品的安裝策略，反對(duì)百度貼吧、百科等產(chǎn)品的過(guò)度商業(yè)化……

索尼，這個(gè)曾經(jīng)的全球消費(fèi)電子巨頭，曾是消費(fèi)者眼中高貴品牌的代名詞，其產(chǎn)品以不斷創(chuàng)新而聞名，從1995年左右開始，索尼公司逐漸實(shí)行績(jī)效主義。

在錯(cuò)誤的績(jī)效主義框架下，索尼的核心價(jià)值觀“挑戰(zhàn)精神”消失了，“外部的動(dòng)機(jī)”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來(lái)自外部回報(bào)的心理狀態(tài)逐漸占據(jù)上風(fēng)，索尼逐漸喪失了戰(zhàn)斗力。

K PI理論上是必須嚴(yán)格按照SMART標(biāo)準(zhǔn)（即具體的、可衡量的、可達(dá)到的、可證明的、有明確期限的）制訂，是否達(dá)到甚至達(dá)到比例多少（小于100%還是大于100%）都是要能測(cè)量的。但這就導(dǎo)致一個(gè)問(wèn)題，有些事情值得去做，但在做出來(lái)一部分之前無(wú)法測(cè)量因此無(wú)法制訂目標(biāo)。

K PI是預(yù)先制定的，契約式的，不應(yīng)變更的，但創(chuàng)新的結(jié)果卻是未知的。客觀的講，真正的創(chuàng)新通常都不能預(yù)知到對(duì)某項(xiàng)指標(biāo)提升的具體程度，在這種情況下，誰(shuí)還會(huì)冒險(xiǎn)去創(chuàng)新呢。

值得指出的是，K PI還有一個(gè)更嚴(yán)重的問(wèn)題，為了完成可測(cè)量的目標(biāo)，有可能實(shí)際執(zhí)行手段與該目標(biāo)要達(dá)到的不確定的愿景正好相反。比如，我們希望用戶更喜歡使用我們的產(chǎn)品，因?yàn)橄矚g無(wú)法測(cè)量，所以把PV（頁(yè)面瀏覽量）寫進(jìn)了KPI里面。但在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，我們可以把用戶原本在一個(gè)頁(yè)面上就能完成的事情分到幾個(gè)頁(yè)面上來(lái)完成，結(jié)果PV達(dá)到了KPI指定的目標(biāo)，但用戶卻打折了，最終導(dǎo)致用戶越來(lái)越排斥產(chǎn)品。

大家如此應(yīng)付KPI是因?yàn)镵PI跟績(jī)效考核掛鉤。如果KPI達(dá)不到那就會(huì)影響?yīng)劷穑跃退氵`背公司利益違背用戶利益，也要把自己的KPI完成了，把部門的KPI完成了。

KPI是有時(shí)間限制的。然而一些工作是基礎(chǔ)性的，長(zhǎng)期性的，不能夠立即展示效果。更多的人可能都愿意停留在表層而快速的改進(jìn)中，以求考核中得到高分，而掩埋表象之后的問(wèn)題，等問(wèn)題越來(lái)越大，有關(guān)人員早已離職升遷。

每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有每個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI，而公司里面，資源必須要跨團(tuán)隊(duì)跨部門，才有可能組合成一個(gè)產(chǎn)品鏈條。倘若一個(gè)產(chǎn)品所需要的資源，并非另一個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI，工作推動(dòng)的阻力可想而知。所以在很多大公司里面，能夠跨部門資源而獲取成功的產(chǎn)品很少。

KPI有不足之處，但KPI是大公司管理的手段，且是不可能舍棄的手段。IT產(chǎn)業(yè)優(yōu)秀的新創(chuàng)公司，初期都是沒有KPI的，都是靠一些天才的產(chǎn)品和技術(shù)，快速發(fā)展壯大，沒有哪個(gè)成功的企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期是靠管理優(yōu)勢(shì)的。隨著企業(yè)的壯大，老板已經(jīng)無(wú)法直接面對(duì)所有員工的時(shí)候，管理的意義和重要性才凸顯了出來(lái)。而此時(shí)，引入職業(yè)經(jīng)理人，引入績(jī)效考核制度，引入KPI，是必須的，只有這樣，才能提升企業(yè)的執(zhí)行力。

KPI的核心思想是將工作量化，以量化指標(biāo)作為工作成果的表達(dá)，以維持利益分配的相對(duì)公平公正，并限制管理者的職權(quán)，避免腐敗現(xiàn)象滋生。與此同時(shí)，KPI也是一種具備一定主動(dòng)性的契約式的目標(biāo)管理制度，可以控制成本。

可以肯定地說(shuō)，KPI對(duì)于體制正面的一面在大多數(shù)情況下大于不利的一面。但是它可能帶來(lái)的問(wèn)題，創(chuàng)造力缺失、凝聚力分散、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神缺乏等，也必須加以重視。

KPI本身沒有問(wèn)題，而是隨著互聯(lián)網(wǎng)+新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，知識(shí)工作者是靠智力產(chǎn)出的，智力產(chǎn)品具有獨(dú)特性、創(chuàng)造性、新穎性、鮮明個(gè)性特征。KPI適合的對(duì)象是，產(chǎn)出是可量化的、具有較為單一的結(jié)果、便于數(shù)據(jù)采集的人。而智力工作者產(chǎn)出很難量化、具有很多不確定因素、會(huì)有許多的失敗、個(gè)性化差異等特征，因而K PI需要升級(jí)，管理者需要賦予KPI更多新的內(nèi)涵。

大公司績(jī)效主義相當(dāng)大程度上是源于高層。高層管理者要發(fā)揮管理層的主觀能動(dòng)性，不用簡(jiǎn)答的追逐流量來(lái)維持股價(jià)與自己的地位，如此，中層管理者也就不會(huì)給員工制定超出范圍的KPI去表現(xiàn)自己的能力。管理者有實(shí)力辨別KPI的漏洞，找出其中不符合實(shí)際之處，KPI也將更加合理。高層管理者要具備調(diào)配資源的能力，使得團(tuán)隊(duì)間的合作比較順暢。

公司無(wú)論上下都要警醒，努力不墜入績(jī)效管理帶來(lái)的表面虛假繁榮，不僅為KPI，也要為生產(chǎn)線的整體負(fù)責(zé)。要進(jìn)行體制修正，保持創(chuàng)新力，對(duì)創(chuàng)新施以重獎(jiǎng)，對(duì)團(tuán)隊(duì)成功給予獎(jiǎng)勵(lì)。文化建設(shè)與培訓(xùn)也非常關(guān)鍵。文化建設(shè)以及企業(yè)理念的培養(yǎng)，也有利于員工為工作進(jìn)一步負(fù)責(zé)，一定程度彌補(bǔ)“細(xì)節(jié)”缺失。

“KPI+OKR”的管理新組合

OKR全稱是Objectives and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，OK R是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法,后來(lái)被John Doerr推廣到 Intel和Oracle Google等逐步流傳起來(lái)，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營(yíng)單位的大小企業(yè)。

OKR相對(duì)于KPI而言，不是一個(gè)考核工具，而是一個(gè)更具有指導(dǎo)性的工具。它存在的主要目的不是考核某個(gè)團(tuán)隊(duì)或者員工，而是時(shí)刻提醒每一個(gè)人當(dāng)前的任務(wù)是什么。每個(gè)人都有自己的OKR，每個(gè)團(tuán)隊(duì)有團(tuán)隊(duì)的OKR，無(wú)論級(jí)別高低，團(tuán)隊(duì)大小，都需要制訂和服從OKR。這個(gè)OKR在每個(gè)季度結(jié)束之后要做一個(gè)評(píng)分。評(píng)分高低并不直接決定一個(gè)員工的晉升和待遇，而更多的是提醒員工，這個(gè)季度工作完成的怎么樣，未完成的工作為什么沒有完成，下一階段的工作重心是什么。

另外，OK R不會(huì)涉及具體數(shù)字，只有任務(wù)和完成任務(wù)的百分比，所以并沒有給人很大壓力，也不存在為了OKR而弄虛作假的情況。

OKR解決了KPI的種種缺陷。它和績(jī)效考核分離，強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵結(jié)果必須服從目標(biāo)，所以如果你在目標(biāo)上寫了要讓用戶喜歡我們的產(chǎn)品，但你實(shí)際執(zhí)行關(guān)鍵結(jié)果的手段違反了這一點(diǎn)的話，會(huì)非常容易被發(fā)現(xiàn)。在這種情況下，可以在操作的過(guò)程中酌情更改關(guān)鍵結(jié)果，只要它們還是服務(wù)于原本的目標(biāo)就行。

OKR實(shí)行的前提，是員工具有主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性，并且具有較高的職業(yè)道德素養(yǎng)和突出的專業(yè)技術(shù)能力。OKR體系下的目標(biāo)，是由個(gè)人提出，然后由組織確定，這點(diǎn)與常規(guī)的K PI方式不同。K PI的思路是自上而下，首先確定組織目標(biāo)，然后對(duì)組織目標(biāo)進(jìn)行分解直到個(gè)人目標(biāo)，然后對(duì)個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行量化。

K PI讓團(tuán)隊(duì)成員始終向前拼搏，OKR會(huì)保證團(tuán)隊(duì)的方向正確。企業(yè)在發(fā)展中要根據(jù)自身實(shí)際，酌情考慮吸取OKR元素，補(bǔ)救KPI的不足，但要循序漸進(jìn)不能一蹴而就。因?yàn)楣芾矸椒梢择R上應(yīng)用，但管理理念和精髓要慢慢磨合才能真正創(chuàng)新。