張學(xué)進(jìn)

紅領(lǐng)集團(tuán)獨(dú)創(chuàng)大規(guī)模個(gè)性化定制模式，成為服裝行業(yè)乃至傳統(tǒng)制造業(yè)的一個(gè)典型案例?！皠?chuàng)二代”張?zhí)N藍(lán)是如何帶領(lǐng)傳統(tǒng)服裝企業(yè)完成“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型？

隨著上世紀(jì)80年代創(chuàng)業(yè)的一批民營(yíng)企業(yè)家進(jìn)入退休年齡，他們的子女開(kāi)始接班成為企業(yè)新的掌門(mén)人。但很多人懷疑，這些生下來(lái)就含著金湯匙的70后、80后接班人，能否像父輩們一樣當(dāng)好企業(yè)的掌舵人。然而，紅領(lǐng)集團(tuán)的張?zhí)N藍(lán)不僅順利接掌企業(yè)，而且還創(chuàng)造了傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型的“紅領(lǐng)現(xiàn)象”。

“在新技術(shù)的支持下，我們把原來(lái)的游戲規(guī)則完全打破”，張?zhí)N藍(lán)設(shè)置在美國(guó)紐約第五大道的公司，現(xiàn)在成了國(guó)內(nèi)同行到美國(guó)時(shí)必去的“景點(diǎn)”。其獨(dú)創(chuàng)的大規(guī)模個(gè)性化定制模式，以及顛覆性的C2M模式，成為服裝行業(yè)乃至傳統(tǒng)制造業(yè)的一個(gè)典型案例?！皠?chuàng)二代”張?zhí)N藍(lán)是如何帶領(lǐng)傳統(tǒng)服裝企業(yè)完成“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型？

接班

26歲那年，張?zhí)N藍(lán)沒(méi)想過(guò)要接班。2005年，張?zhí)N藍(lán)留學(xué)回國(guó)后，在上海一家外企找了份工作。然而，父親專(zhuān)程找到她，希望她接班。

其實(shí)，父親張代理也一直反對(duì)把紅領(lǐng)集團(tuán)做成家族企業(yè)。但接連聘用了幾任職業(yè)經(jīng)理人都不合適，這才想到女兒。張代理還沒(méi)怎么勸，張?zhí)N藍(lán)就一口答應(yīng)了。對(duì)她來(lái)說(shuō)，從小父母就一直強(qiáng)調(diào)家族利益是第一位，“如果家里需要我，那我肯定會(huì)回去?！?/p>

剛進(jìn)公司那兩年，沒(méi)人知道張?zhí)N藍(lán)的真實(shí)身份。父親安排她從基層輪崗做起，一點(diǎn)點(diǎn)熟悉紅領(lǐng)的服裝業(yè)務(wù)。

紅領(lǐng)成立之初做的是傳統(tǒng)品牌成衣制造。一次，張代理出國(guó)參觀(guān)了幾家企業(yè)，對(duì)方“定制”的理念啟發(fā)了他。2003年起，他便帶領(lǐng)公司開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá)12年的互聯(lián)網(wǎng)工廠(chǎng)轉(zhuǎn)型之路。轉(zhuǎn)型艱難，張代理頂著巨大的壓力改造公司，從人員到業(yè)務(wù)，各種問(wèn)題不斷。張?zhí)N藍(lán)心里干著急卻使不上勁。

父親對(duì)她的要求就是先快速成長(zhǎng)。每天工作結(jié)束，她都要向父親做個(gè)簡(jiǎn)單的匯報(bào)，通常是一個(gè)電話(huà)或者一條短信，說(shuō)說(shuō)這一天做了什么，學(xué)到了哪些。等到一周下來(lái)，還有一兩次的正式匯報(bào)，父親不時(shí)給做些指點(diǎn)。

考察了有三四年，張代理覺(jué)得時(shí)機(jī)差不多了。2009年，他在公司舉辦了一個(gè)接班儀式，把總裁的位子交到了張?zhí)N藍(lán)手上。但要想順利接過(guò)父親打下的江山，并不容易。張?zhí)N藍(lán)首先面對(duì)的，就是一班跟著父親創(chuàng)業(yè)的“老臣”。

紅領(lǐng)要轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)工廠(chǎng)，需要大量懂互聯(lián)網(wǎng)和英語(yǔ)的年輕人來(lái)推行。張?zhí)N藍(lán)接班后想改革，勢(shì)必要?jiǎng)拥皆蟼兊睦妗?/p>

上任不久，張?zhí)N藍(lán)就推行一項(xiàng)新的營(yíng)銷(xiāo)政策，開(kāi)會(huì)時(shí)需要大家表決。其中一位元老軟抵抗，不贊成也不反對(duì)，其他員工都看他的臉色行事，誰(shuí)也不敢吱聲。面對(duì)會(huì)場(chǎng)的沉默，張?zhí)N藍(lán)眼淚差點(diǎn)出來(lái)。她轉(zhuǎn)身跑回辦公室平復(fù)了下情緒，幾分鐘后又回到會(huì)議室，直接宣布執(zhí)行她的決定。

第二次開(kāi)會(huì)推進(jìn)執(zhí)行方案，元老又以種種借口拒絕出席會(huì)議，張?zhí)N藍(lán)當(dāng)場(chǎng)通知他辦離職。這下，對(duì)方慌了，沒(méi)想到平日說(shuō)話(huà)柔聲細(xì)語(yǔ)的小丫頭，強(qiáng)勢(shì)起來(lái)不留一點(diǎn)兒情面，于是只好急忙趕回公司向董事長(zhǎng)求情。這讓張代理犯了難，但還是站在了女兒這邊。

為了能讓營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)更加互聯(lián)網(wǎng)化，張?zhí)N藍(lán)一下裁掉一半的老員工，在她看來(lái)，原有的團(tuán)隊(duì)和體系太過(guò)于保守和陳舊，也有著很多不好的習(xí)慣。

不僅如此，張?zhí)N藍(lán)還砍掉三分之一的加盟商。在那個(gè)加盟商至上的時(shí)代，紅領(lǐng)也同樣倚重于線(xiàn)下渠道，對(duì)加盟商的政策十分寬松。假設(shè)加盟商一年賣(mài)100萬(wàn)的貨，公司要幫它備150萬(wàn)的貨，雖然加盟商賺錢(qián)，但公司卻留下一堆庫(kù)存。這筆買(mǎi)賣(mài)誰(shuí)都算得清，但卻一直沒(méi)人有魄力砍掉這些拖累，張?zhí)N藍(lán)卻沒(méi)有顧慮太多。

這兩個(gè)大動(dòng)作猶如在平靜湖面上投入了巨石一般，引起了軒然大波，來(lái)自老員工、老加盟商的反對(duì)聲不斷傳來(lái)，他們跑去張?zhí)N藍(lán)的辦公室跟她吵，甚至去找張代理告狀。

而張?zhí)N藍(lán)大刀闊斧的結(jié)果，卻是當(dāng)年公司業(yè)績(jī)下滑了50%。一時(shí)間傳言四起：“這個(gè)接班的二代，原來(lái)也是個(gè)‘?dāng)〖遗?。”這是張?zhí)N藍(lán)最難的階段。張?zhí)N藍(lán)沒(méi)想到接班的過(guò)程一下子布滿(mǎn)危機(jī)，她開(kāi)始懷疑自己的能力，覺(jué)得可能接不了這個(gè)班。

她不止一次動(dòng)過(guò)出走的念頭，但是一想到父親和幾千名員工，張?zhí)N藍(lán)不忍心。一年之后，在她和新團(tuán)隊(duì)的努力下，公司的業(yè)績(jī)才慢慢起來(lái)。

轉(zhuǎn)型

“二代想做好，離不開(kāi)一代的支持和放手，我接班后業(yè)績(jī)下滑這么厲害，父親沒(méi)有一句埋怨?！痹趶?zhí)N藍(lán)看來(lái)，父親是在用實(shí)際行動(dòng)和真金白銀支持她學(xué)習(xí)，而這一切又都在他的掌控之中。

經(jīng)歷過(guò)沖突之后，張?zhí)N藍(lán)開(kāi)始反思，不應(yīng)該那么莽撞，而是應(yīng)該用一種更寬容的心態(tài)去接納老員工，把他們放在合適的位置上，“在你沒(méi)有拿出成果之前，憑什么人家愿意跟你走？絕大多數(shù)人是需要你去證明自己有能力，這便是人性。”

張?zhí)N藍(lán)外表溫婉，說(shuō)話(huà)軟聲軟氣，但外表的柔軟背后是雷厲風(fēng)行。張?zhí)N藍(lán)的接班，也給紅領(lǐng)開(kāi)拓了新的疆域。以前紅領(lǐng)并沒(méi)有主動(dòng)走出去接觸國(guó)外的客戶(hù)，張?zhí)N藍(lán)上任后，想主動(dòng)開(kāi)墾這塊處女地。

為了拓展紐約市場(chǎng)，爭(zhēng)取當(dāng)?shù)氐牟每p，張?zhí)N藍(lán)先在網(wǎng)上了解這些人的資料，然后帶著自家的產(chǎn)品和面料前去拜訪(fǎng)。到了紐約，從街道到寫(xiě)字樓，她幾乎把整座城市的裁縫都摸了一遍。

在美國(guó)其它幾座大城市，她也是這樣一條條地掃街，一家家敲門(mén)，期間難免遇到白眼和冒犯。有一次，張?zhí)N藍(lán)想要爭(zhēng)取一些意大利的傳統(tǒng)裁縫，可是對(duì)方對(duì)于他們能否大批量生產(chǎn)個(gè)性化定制的服裝表示懷疑，而且也對(duì)紅領(lǐng)產(chǎn)品的品質(zhì)很不信任。當(dāng)時(shí)這些裁縫的言語(yǔ)就很不客氣，表情間盡是不屑和嘲諷，那一刻，張?zhí)N藍(lán)再一次感受到委屈和無(wú)助。

她想起父親這幾年轉(zhuǎn)型所面臨的質(zhì)疑，更加堅(jiān)定了要拿下海外這塊市場(chǎng)的決心。經(jīng)過(guò)幾年努力，公司現(xiàn)在90%的訂單都來(lái)自海外。雖然站在父輩的肩膀上打拼，但張?zhí)N藍(lán)顯然也有自己的夢(mèng)想和創(chuàng)新。

如今，張?zhí)N藍(lán)經(jīng)常作為傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型成功的代表，在各種活動(dòng)上分享紅領(lǐng)的經(jīng)驗(yàn)。她常說(shuō)自己很幸運(yùn)，身邊不少制造業(yè)接班的二代，只是從父輩手里接過(guò)了一個(gè)工廠(chǎng)，至于接班后企業(yè)怎么轉(zhuǎn)型發(fā)展，二代們其實(shí)很迷茫。而張代理很早就明確了紅領(lǐng)要轉(zhuǎn)型的路徑，十幾年踐行下來(lái)，證明這條路是走得通的，“所以我只需要按照父親規(guī)劃的方向走就可以了，哪怕走得慢一些，但我知道方向是對(duì)的?！?/p>

這個(gè)思路就是把個(gè)性化定制批量生產(chǎn)，消費(fèi)者在APP上直接下單，就能自己設(shè)計(jì)款式，也可以預(yù)約上門(mén)量體。7個(gè)工作日后，工廠(chǎng)便能完成定制。憑借大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的智能工廠(chǎng)，紅領(lǐng)一天可以批量定制3000件完全不同的服裝。這種消費(fèi)者直接對(duì)接工廠(chǎng)的C2M模式，也讓紅領(lǐng)走在了傳統(tǒng)服裝制造業(yè)的前端。

經(jīng)過(guò)10多年努力、斥資2.6億，紅領(lǐng)的個(gè)性化供應(yīng)鏈改造終于有了一個(gè)滿(mǎn)意的雛形，它能根據(jù)每個(gè)人不同的身形進(jìn)行專(zhuān)屬的量身定制，7天內(nèi)完成訂單，隨即交付給消費(fèi)者，不會(huì)產(chǎn)生庫(kù)存。

2014年，紅領(lǐng)開(kāi)始開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并以超凡的工業(yè)化個(gè)性定制被頻頻關(guān)注，它的模式在公開(kāi)場(chǎng)合每介紹一次，就會(huì)引起現(xiàn)場(chǎng)轟動(dòng)，不僅吸引了張瑞敏親自帶隊(duì)多次參觀(guān)，更是令李克強(qiáng)總理印象深刻。這一年，紅領(lǐng)的增速達(dá)到150%，超過(guò)30億的銷(xiāo)售額，一舉走紅。

變革

心存高遠(yuǎn)的張?zhí)N藍(lán)，并沒(méi)有滿(mǎn)足于現(xiàn)有成績(jī)，而是希望為傳統(tǒng)制造業(yè)的發(fā)展帶來(lái)啟示。以代工為主的中國(guó)制造業(yè)面臨整體下滑，而紅領(lǐng)的優(yōu)勢(shì)是在供應(yīng)鏈改造上找到了一種可復(fù)制的方法論。

“4.0工業(yè)革命其實(shí)是一個(gè)數(shù)據(jù)共享時(shí)代，紅領(lǐng)一定能找到一套工業(yè)解決方案?！睆?zhí)N藍(lán)對(duì)紅領(lǐng)模式的復(fù)制充滿(mǎn)期待。

2013年，張?zhí)N藍(lán)組織了一次集團(tuán)戰(zhàn)略定位討論，有人認(rèn)為紅領(lǐng)應(yīng)該專(zhuān)注于服裝個(gè)性化定制，賣(mài)一件衣服掙一件衣服的錢(qián)。但也有人認(rèn)為，紅領(lǐng)應(yīng)該做一家科技型公司，為傳統(tǒng)企業(yè)提供解決方案，掙改造費(fèi)。

哪條路才能走得通，并且走得好呢？最終，張?zhí)N藍(lán)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)提出了“互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)”的定位。

在她看來(lái)，如果只專(zhuān)注于西服定制，那在其他品類(lèi)上就無(wú)法滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求；但如果只對(duì)工廠(chǎng)進(jìn)行改造，改造完以后沒(méi)有訂單，工廠(chǎng)也無(wú)法生存下去。所以，張?zhí)N藍(lán)希望打造一個(gè)“生態(tài)”閉環(huán)，不僅紅領(lǐng)自身實(shí)現(xiàn)定制化，還要幫助其他工廠(chǎng)進(jìn)行改造，讓它們用工業(yè)化的手段和效率制造個(gè)性化產(chǎn)品，從而為消費(fèi)者提供更豐富的產(chǎn)品體驗(yàn)。

確定這一戰(zhàn)略思路后，紅領(lǐng)將其開(kāi)發(fā)成了一個(gè)叫SDE（源點(diǎn)論數(shù)據(jù)工程）的產(chǎn)品，為傳統(tǒng)的制造企業(yè)提供“互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)”的解決方案，幫助它們進(jìn)行柔性化和個(gè)性化定制的改造。

同時(shí)，紅領(lǐng)在云端打造一個(gè)匯集訂單的直銷(xiāo)平臺(tái)，讓消費(fèi)者直接與工廠(chǎng)對(duì)接。經(jīng)過(guò)改造的工廠(chǎng)數(shù)量越多，就越能滿(mǎn)足消費(fèi)者的多樣化需求；而訂單越多，工廠(chǎng)就能有效運(yùn)轉(zhuǎn)，持續(xù)盈利。

比起單純做一家傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，張?zhí)N藍(lán)看得更遠(yuǎn)：“紅領(lǐng)要做一家類(lèi)似天貓和京東的平臺(tái)型企業(yè)，做個(gè)性化定制的入口。”

商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的背后，必然伴隨著組織管理的變革。張?zhí)N藍(lán)發(fā)明了一套“源點(diǎn)論”的思想理論。

首先，從戰(zhàn)略方面，確立企業(yè)未來(lái)的發(fā)展走向?！斑@一做法看似很尋常，但我們做了100家企業(yè)的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)幾乎沒(méi)有企業(yè)知道自己未來(lái)將會(huì)變成什么樣，這是一件可怕的事情?！彼f(shuō)。其次，從戰(zhàn)術(shù)層面，每一個(gè)員工自動(dòng)自發(fā)地圍繞消費(fèi)者的需求展開(kāi)工作。

在具體的變革過(guò)程中，三十余個(gè)大大小小的部門(mén)和小組被全部打散，員工從各個(gè)部門(mén)走出來(lái)，變成流程上的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，原先對(duì)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的考核轉(zhuǎn)而落實(shí)到每個(gè)員工身上，員工從內(nèi)部KPI驅(qū)動(dòng)變成外部用戶(hù)驅(qū)動(dòng)。

同時(shí)，80%的中層領(lǐng)導(dǎo)消失。在紅領(lǐng)，管理者的職責(zé)已經(jīng)不再是審批，而是做“例外管理”，即扮演消防員的角色，同時(shí)負(fù)責(zé)對(duì)流程進(jìn)行規(guī)范。

流程管控中心是整個(gè)集團(tuán)的核心，其主要職責(zé)是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，調(diào)動(dòng)資源，并將解決問(wèn)題的方案流程化。當(dāng)緊急情況出現(xiàn)時(shí)，流程管控中心發(fā)起主要專(zhuān)業(yè)人士針對(duì)該事件進(jìn)行討論，找到最佳解決方案，并最終形成標(biāo)準(zhǔn)流程固化下來(lái)。

這一改革實(shí)施之后，紅領(lǐng)的管理成本下降了20%。未來(lái)，用戶(hù)可以在C2M的平臺(tái)上定制鞋、箱包等產(chǎn)品。在張?zhí)N藍(lán)看來(lái)，該模式的影響不僅限于傳統(tǒng)服裝業(yè)，更大的意義在于，它摸索出了一條互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)深度融合的新范式。

（作者單位：山東大學(xué)經(jīng)管學(xué)院）