常曉宇

摘要：韓愈曾言：聞道有先后，術業(yè)有專攻。現(xiàn)如今，房地產(chǎn)銷售代理公司以其豐富的銷售管理經(jīng)驗以及專業(yè)的銷售團隊，吸引了眾多房地產(chǎn)開發(fā)商的目光。但是當我們聚焦到某一個項目上，這個銷售團隊卻是項目的核心，那么如何管理這支銷售團隊？如何能為開發(fā)商創(chuàng)造最大的價值成為我們所關心的問題。在本文中，筆者通過自身的銷售工作以及觀察分析，將以房地產(chǎn)銷售為例對管理銷售團隊的核心進行探討。

關鍵詞：管理；銷售團隊；績效

0 引言

在以消費者需求為導向的今天，誰能把握住市場誰就能在競爭中脫穎而出。作為與消費市場對接的銷售人員便成為了開發(fā)商了解市場的一扇窗戶。同樣地，銷售人員作為開發(fā)商的代表，也在時時刻刻地向消費者傳遞出關于開發(fā)商的一切。由此看來，在房地產(chǎn)銷售行業(yè)，一支優(yōu)秀的銷售團隊必不可少，對銷售團隊的管理更是直接關系到開發(fā)商和代理商雙方的利益。下面，筆者從四個方面來闡述管理銷售團隊的核心。

1 績效管理

在易居營銷代理公司里，把“成交高于一切”的理念傳遞給每一位銷售人員。對于房地產(chǎn)開發(fā)商而言，企業(yè)的業(yè)績也絕大多數(shù)依賴于銷售人員。所以銷售團隊的業(yè)績尤為重要。若管理者能恰到好處地對銷售團隊進行績效管理，那么將實現(xiàn)銷售團隊和開發(fā)商的雙贏。

績效管理通常包括計劃、實施、檢查、改進。即PDCA的循環(huán)方式。

在計劃階段，開發(fā)商往往會制定出某一階段的目標，而后由管理者將目標分解。此時最好是讓銷售成員一起參與，增強銷售成員的參與度，讓銷售成員自覺地承擔一定的績效任務，變被動為主動，更能提高銷售成員的積極性。同時，還應明確績效考核的標準，使每位成員做到心中有數(shù)，也方便后期進行的檢查。

在實施階段，管理者要多方面觀察和記錄各個銷售成員的完成情況，就遇到的一些共性問題集體探討，并給予一些建議與指導，如此，不僅能夠提高銷售成員的滿意度，而且也更利于績效指標的完成。

在績效檢查階段，嚴格按照計劃實施，反饋到每位銷售人員，通過獎懲分明的制度，給優(yōu)秀者以激勵，給不足者壓力。但在銷售崗位，很多時候也會出現(xiàn)，為了完成某一短期目標，銷售成員采用一些手段以達成近期目標，雖然表面看，銷售人員完成目標，但從長遠來看這種方式并不利于公司的發(fā)展。所以，管理者在檢查階段，尤其要注意把控這方面，而且還要實行嚴懲，以杜絕這種方式方法的蔓延。

最后，管理者根據(jù)評估結果，與銷售成員逐一溝通，為有困難的銷售人員提供解決方法，從有經(jīng)驗的銷售人員那里提煉精華。通過總結的方式，將大家遇到的問題和新發(fā)現(xiàn)做個分享，也為管理者以后的工作展開提供參考。

2 薪酬管理

有效的薪酬制度不僅能降低銷售團隊的離職率，還能對銷售人員起到激勵的作用。目前市場上對于銷售人員使用最多的薪酬制度是基本工資+業(yè)務提成+獎金。但是在房地產(chǎn)銷售行業(yè)，每個樓盤從進入到退出，也有其生命周期，在樓盤的進入期，銷售人員所面對的環(huán)境及競爭程度與其成熟期肯定是不同的。所以這里筆者提倡薪酬制度應隨市場變化而做出相應的調整。

一個處于成長期的樓盤，它完全取決于宣傳手段、營銷效果，此時便需要較高的提成來調動起銷售人員的積極性，激發(fā)銷售人員主動開發(fā)有效客戶，同時，可以適當增加基本工資，以保證銷售人員對該團隊的信心和黏性。而一個成熟的樓盤已然擁有大量的粉絲，再加上口碑營銷的蔓延，銷售人員利用客戶的資源就可以很輕松的完成業(yè)績，此時不高的基本工資也能使銷售人員有不錯的收入，因此，在多變的樓市中，薪酬制度也要不斷地適應市場，一味地采取一成不變的薪酬制度，顯然是不科學的。

3 團隊管理

現(xiàn)如今，幾乎每家企業(yè)都在強調團隊精神以及團隊的重要性，而對房地產(chǎn)銷售團隊，筆者認為主要體現(xiàn)在銷售流程中的相互配合。

此處，拿銷售流程中的逼定技巧為例。當某一置業(yè)顧問向客戶推薦了房源，另一置業(yè)顧問上前詢問客戶所看的戶型，并表示明天有客戶要來定，而且只要這一套，用央求的態(tài)度讓置業(yè)顧問不要推薦這套，使得客戶對這套房子情有獨鐘?；蛘呶唇哟蛻舻闹脴I(yè)顧問擇機給接待中的置業(yè)顧問打電話，咨詢定房等事宜，給客戶造成一種產(chǎn)品非常熱銷的氛圍......這里不難看出，逼定的技巧是一種推動力，但在談判中，當客戶猶豫不決或者瞻前顧后時，營造這樣一種緊張感，是可以增加成交的概率的。但是如果缺少這種推動力，很可能就會造成客戶的流失或者延長成交周期。這些都非?？简瀳F隊配合的默契度，而且大多數(shù)需要提前協(xié)商好。

此時管理者所要做的就是定期組織銷售成員相互練習這些技巧，比如每天早會可以多加一項情景演練，鍛煉團隊成員的隨機應變能力。也可以進行一些需要團隊合作的游戲，以此來培養(yǎng)團隊成員的配合度。

4 創(chuàng)建學習型組織

銷售這一行業(yè)，進入的門檻很低。從新職員做到銷售冠軍并不少見，但是做到管理崗，卻需要一番修煉。所以，若銷售人員在團隊工作中不僅能很好地完成業(yè)績，還能獲得額外的知識攝入以及能力的提升，為其以后的職業(yè)生涯筑路，那么這樣的銷售團隊是具有可持續(xù)性發(fā)展的。所以筆者在這里提倡建立學習型組織。不僅能提高整個銷售團隊的職業(yè)水準，而且能進一步增加團隊成員的黏性。創(chuàng)建學習型組織，管理者需要扮演好兩個角色。

1、 有共同愿景的合伙人：管理者要先建立整個團隊的共同愿景，這個一定是所有成員都想努力實現(xiàn)的宏圖。不僅有目標，還有正確的價值觀，這樣才能讓團隊朝著正確的方向實現(xiàn)愿景。

2、 有效的組織者：管理者要設計有效的政策和學習模式。為整個團隊提供學習的氛圍，及時推送新的市場信息，對共性問題開展頭腦風暴等等。

5 結語

由于銷售本身就是個特殊的行業(yè)，主要特點是流動性大，非常注重銷售成員的業(yè)績。所以從管理層面上看，首要的就是績效方面的管理，其次通過有效的薪酬制度提高銷售團隊的積極性，降低流動性，再者，默契的團隊配合和學習型組織的形成，將會極大提高團隊成員的滿意度。這四個方面環(huán)環(huán)相扣，成為管理銷售團隊的核心要素。

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