王晨曦

摘要：進(jìn)度管理是在EPC項目啟動初始階段就要介入的管理手段，貫穿于設(shè)計、采購及施工等各個環(huán)節(jié)，對整個項目能起到指導(dǎo)、檢測和預(yù)警功能。而進(jìn)度管理的目的是要按照總承包合同的規(guī)定完成工程建設(shè)任務(wù)，并且能使項目費(fèi)用控制在預(yù)算范圍內(nèi)以實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化。因此要在整個承包項目周期給予項目進(jìn)度有效的管理與監(jiān)督，合理采用進(jìn)度計劃提高項目管理效率，減少項目運(yùn)行風(fēng)險。

關(guān)鍵詞：EPC總承包工程項目；進(jìn)度；管理

前言

EPC總承包工程項目，指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行負(fù)責(zé)。通過運(yùn)用設(shè)計-采購-施工的模式對工程項目的進(jìn)度進(jìn)行管理，這樣在項目實施過程中，能夠進(jìn)一步加強(qiáng)設(shè)計、采購和施工等各個階段的進(jìn)度管理，從而有利于項目的總體進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。

一、EPC總承包項目進(jìn)度管理的特點

項目管理的核心作用是通過對項目進(jìn)度的動態(tài)控制體現(xiàn)出來的。而動態(tài)管理就是針對項目實施初期預(yù)先制訂的計劃進(jìn)行的。總體上來說，進(jìn)度管理就是編制計劃（含項目管理計劃和項目進(jìn)度計劃）及項目實施過程的工作績效，合理組織過程資產(chǎn)，通過審查績效，分析偏差，整合資源，進(jìn)行假定狀態(tài)分析，調(diào)整時間的提前量與延期量，采取進(jìn)度壓縮對策，輸出工作績效的評定結(jié)論，更新組織過程，產(chǎn)生變更請求，更新項目進(jìn)度計劃，從而得到需要更新的項目管理文件。

不同的項目，其目標(biāo)、環(huán)境、時間、地點和資源配置等內(nèi)外部條件也是不同的，因此進(jìn)度管理具有一定必要性和特殊性，不能千篇一律照搬復(fù)制。而EPC總承包項目的特殊性又體現(xiàn)了其一次性的特征。

二、進(jìn)度管理中存在的問題

1.計劃執(zhí)行的重視性不夠

編制進(jìn)度計劃不僅要做出一個時間表文件，還要對項目每個人出示一份能夠有效管理項目時間的科學(xué)合理的指導(dǎo)性文件。但目前大部分項目實施人對項目計劃的重視度不夠高，很多項目都不能按照計劃實施，因此有關(guān)項目管理人員在項目初期就要制定相應(yīng)的考核和管理辦法，要求每個相關(guān)人員嚴(yán)格執(zhí)行，加強(qiáng)項目人員對計劃執(zhí)行的力度。

2.計劃的層次分明

進(jìn)度計劃的編制還需保持層次分明，反映出工程項目的輕重緩急，確保項目的執(zhí)行能夠突出重點。充分考慮各級工程管理人員不同的需要，以及進(jìn)度報告和計劃更新的需要，編制出不同詳細(xì)的計劃，其中一個重要前提是保證“以上級計劃控制下級計劃，以下級計劃保證上級計劃”的原則，否則部分層級和詳細(xì)程度的計劃往往在項目實施過程中不能夠準(zhǔn)確、清晰的執(zhí)行，從而造成計劃的執(zhí)行力度不夠。

3.忽視計劃客觀性

總承包項目在進(jìn)度管理方面還有另外一個關(guān)鍵的影響因素就是“政績工程”、“形象工程”、“政治任務(wù)”等，這些項目在運(yùn)行過程中忽視工期的客觀性，長久下去，項目的進(jìn)度管理便會走入誤區(qū)，僅憑經(jīng)驗進(jìn)行，缺乏一定科學(xué)性，為改變這種情況，除加強(qiáng)業(yè)主自律及行業(yè)管理、減少政府干預(yù)外，要從加強(qiáng)進(jìn)度管理的基礎(chǔ)工作入手，提高項目管理的水平。

4.計劃過粗或過細(xì)

過粗的進(jìn)度計劃難以控制作業(yè)進(jìn)展，不易發(fā)現(xiàn)問題，過細(xì)的進(jìn)度計劃容易人為割斷作業(yè)間的自然聯(lián)系，顯的過于繁瑣，可操作性差。從工程實踐來看，進(jìn)度計劃的粗細(xì)沒有一定之規(guī)，很難把握。在實踐工作中計劃的細(xì)致程度一般把握三個原則。一是作業(yè)工期要短，如一般要求2周以內(nèi)，這樣有利于控制各項工作進(jìn)展；第二是盡量符合作業(yè)間、工序間的自然流程；三是以工作量的大小決定是否細(xì)化。

三、項目進(jìn)度管理的一般步驟和方法

1.明確工作范圍

根據(jù)項目合同及相關(guān)附件內(nèi)容明確自身承包的工作范圍及相應(yīng)的工程量，為計劃的編制提供必要的依據(jù)和基礎(chǔ)。

2.確定工作分解結(jié)構(gòu)和WBS編碼

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是指為了便于項目計劃，控制和其他管理工作而對整個工程項目內(nèi)的工作分解成不同層次可管理的的單元。WBS通常是采用按等級排列的樹枝結(jié)構(gòu)來表達(dá)，從工作分解圖能夠清晰的看出項目的目標(biāo)與完成目標(biāo)所需要做的工作之間的關(guān)系，在編制計劃是，使用工作分解結(jié)構(gòu)，能夠避免工作的遺漏，另外將工作分解成小的管理單元，能夠?qū)⒄麄€項目責(zé)任落實到單個個人身上。

3.控制里程碑進(jìn)度目標(biāo)

根據(jù)項目合同工期要求以及之前完成類似項目的進(jìn)度資料，編排項目的主要工作和里程碑的開發(fā)以及完成時間。主要的里程碑包括合同簽訂日、重要設(shè)計技術(shù)文件批準(zhǔn)日、關(guān)鍵設(shè)備材料單發(fā)日、現(xiàn)場施工動員日以及機(jī)械完成日。

4.在進(jìn)度執(zhí)行過程中檢測執(zhí)行效果

編制計劃的目的是為了跟蹤每項活動是否按計劃運(yùn)行，跟蹤的過程就是對項目動態(tài)控制的過程，是項目進(jìn)度管理的核心工作。在跟蹤過程中每周通過對設(shè)計、采購、施工每項作業(yè)完成情況的統(tǒng)計得出設(shè)計與采購項目進(jìn)度的“S”曲線，用于實際項目進(jìn)展情況的分析與比較

5.計劃的更新和調(diào)整

進(jìn)度控制的核心就是將項目的實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度進(jìn)行不斷分析比較，不斷對進(jìn)度計劃進(jìn)行更新與調(diào)整（但前提是不影響項目總體進(jìn)度目標(biāo)）。因而在項目實施過程中，如果檢測到實際進(jìn)度與計劃有偏差，應(yīng)當(dāng)及時分析偏差原因及其產(chǎn)生的影響，并對計劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，采取積極措施，以順利實現(xiàn)項目目標(biāo)。

四、EPC總承包項目在不同階段進(jìn)度控制工作重點

EPC總承包項目在設(shè)計、采購和施工各個階段的工作重點不同，作為進(jìn)度管理人員要從系統(tǒng)管理的角度出發(fā)找出每個階段的重點工作，才能達(dá)到好的控制效果。

1.初始工作階段

在EPC總承包項目初始階段，特別重視設(shè)計工作的開展，初始階段設(shè)計工作的完成將作為后期工作的指導(dǎo)性文件，是后期工作順利開展的基礎(chǔ)，也是控制項目質(zhì)量和費(fèi)用的關(guān)鍵。在設(shè)計階段尤其注意滿足后期作業(yè)的條件，例如長周期設(shè)備的訂貨資料及重大方案資料的準(zhǔn)備等關(guān)乎到關(guān)鍵路徑上作業(yè)的重要資料的提前準(zhǔn)備。在設(shè)計階段還要尤其注意專業(yè)間的條件協(xié)調(diào)關(guān)系，避免因條件協(xié)調(diào)不到位導(dǎo)致后期的返工及變更等帶來的損失，最后還有關(guān)于圖紙及資料等的發(fā)布時間也必須要滿足設(shè)備材料訂貨及現(xiàn)場施工的需求。

2.采購階段

設(shè)備和材料的采購及時到位，是項目工程得以順利開工和完成的先提條件，但是在重視催交采購的同時，還必須要重視采購過程的檢驗控制，實時掌握廠家的排產(chǎn)和生產(chǎn)情況，尤其對大型關(guān)鍵設(shè)備及材料的采購，要求進(jìn)行必要的工廠檢測等內(nèi)容，必須做到嚴(yán)格監(jiān)督、檢查，將可能出現(xiàn)的問題在出廠前得到處理、解決，為后期工作贏取更多的時間。

3.施工階段

認(rèn)真做好施工前的技術(shù)、物資、人力、施工場地等準(zhǔn)備工作，這些準(zhǔn)備工作能夠起到合理供應(yīng)資源，加快施工速度，提高工程質(zhì)量，確保施工安全等作用。在施工過程中的進(jìn)度管理重點就是根據(jù)施工計劃，與設(shè)計、采購進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)，例如圖紙的按期到位，設(shè)備材料的催交催運(yùn)以及施工各專業(yè)間的條件交接等。

五、結(jié)束語

綜上所述，進(jìn)度管理是EPC總承包項目管理的重要內(nèi)容，工程組織，管理以及經(jīng)營成本控制等都圍繞其展開，它的順利有序進(jìn)行將對工程的建成有著重要意義。企業(yè)要真正實現(xiàn)從粗放型管理向集約型管理的轉(zhuǎn)變，就應(yīng)當(dāng)充分重視起加強(qiáng)總承包項目的進(jìn)度管理。從形式上到內(nèi)容上真正落實進(jìn)度管理， 不斷提高我國的EPC總承包項目的管理水平，能最終實現(xiàn)質(zhì)量，進(jìn)度與成本控制的目標(biāo).

參考文獻(xiàn)：

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