陳　煒/西南電子技術(shù)研究所

淺談我國軍工企業(yè)如何成功實(shí)施掙值管理

陳煒/西南電子技術(shù)研究所

掙值管理方法因其能夠?qū)崿F(xiàn)對項(xiàng)目的進(jìn)度和成本聯(lián)合監(jiān)控而被廣泛應(yīng)用在高風(fēng)險(xiǎn)的大型國防項(xiàng)目上。本文首先介紹了掙值管理的理論和掙值管理的項(xiàng)目實(shí)施步驟，其次提出了軍工企業(yè)在掙值管理實(shí)施過程中的常見問題及應(yīng)對措施，最后為希望引入掙值管理的軍工企業(yè)提出了一些可供參考的實(shí)施建議。

掙值管理；軍工企業(yè)；實(shí)施

引言

掙值管理是一種集工作范圍，進(jìn)度，成本目標(biāo)和整個(gè)控制過程于一體的綜合項(xiàng)目管理方法。美國國防采購部門通過實(shí)施項(xiàng)目掙值管理方法, 極大地改善了其大型軍工項(xiàng)目超期和超支的問題,為政府節(jié)約了大量的國防采購經(jīng)費(fèi)和時(shí)間。近年來，我國的軍方對于掙值管理在國防重大項(xiàng)目中的應(yīng)用極為關(guān)注，并已經(jīng)依托軍方論證單位，在其采購部門內(nèi)部成立了專門負(fù)責(zé)推廣和實(shí)施掙值管理的組織機(jī)構(gòu)。掙值管理已然成為我國軍工企業(yè)推行精細(xì)化項(xiàng)目管理改革的一個(gè)熱點(diǎn)議題。因此，研究和探討我國軍工企業(yè)如何成功實(shí)施掙值管理具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1.掙值管理相關(guān)理論

所謂“掙值”（EV）是一個(gè)表示已完成作業(yè)量的計(jì)劃價(jià)值的變量,是一個(gè)使用計(jì)劃價(jià)格或預(yù)算成本表示的在給定時(shí)間內(nèi)已完成實(shí)際作業(yè)量的一個(gè)變量。掙值管理實(shí)際上是一種分析目標(biāo)實(shí)施與目標(biāo)期望之間差異的方法,故又常被稱為偏差分析法。掙值管理是通過測量已完成工作的預(yù)算費(fèi)用與己完成工作的實(shí)際費(fèi)用和計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用,得到有關(guān)計(jì)劃實(shí)施的進(jìn)度和費(fèi)用偏差，從而達(dá)到判斷項(xiàng)目預(yù)算和進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況的目的。其獨(dú)特之處在于以預(yù)算和費(fèi)用來衡量工程的進(jìn)度、成本狀況, 反映項(xiàng)目的進(jìn)展績效, 并對項(xiàng)目實(shí)施有效的監(jiān)控。

掙值管理是成本、進(jìn)度的集成管理方法,其基本參數(shù)有三個(gè),即計(jì)劃成本、實(shí)際成本和掙值。其中：計(jì)劃值（Planed Value, PV）又叫計(jì)劃工作量的預(yù)算費(fèi)用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。是指項(xiàng)目實(shí)施過程中某階段計(jì)劃要求完成的工作量所需的預(yù)算成本。PV是反映了項(xiàng)目在計(jì)劃期內(nèi)應(yīng)消耗的成本水平,是項(xiàng)目監(jiān)控的報(bào)告期內(nèi)應(yīng)該完成工作的預(yù)算費(fèi)用。掙值管理的指標(biāo)體系包括評價(jià)指標(biāo)和預(yù)測指標(biāo)兩部分。

1.1評價(jià)指標(biāo)體系

1.1.1成本偏差指標(biāo)（CV）。

項(xiàng)目成本偏差（Cost Variance，CV）是指檢測時(shí)點(diǎn)項(xiàng)目已完成工作量的預(yù)算成本(BCWP)與已完工作量所消耗的實(shí)際費(fèi)用(ACWP)之間的差值，反映的是項(xiàng)目成本偏差情況，計(jì)算公式為：CV=BCWP-ACWP。當(dāng)CV＜0時(shí)，表示成本執(zhí)行效果欠佳，項(xiàng)目已完成作業(yè)的實(shí)際成本要高于已完成作業(yè)的預(yù)算成本，成本超支；當(dāng)CV＞0時(shí)，表示成本執(zhí)行效果較好，項(xiàng)目實(shí)際成本低于已完成作業(yè)的掙值；當(dāng)CV=0時(shí)，表示項(xiàng)目按計(jì)劃完成，項(xiàng)目推進(jìn)正常。

1.1.2進(jìn)度偏差指標(biāo)（SV）。

項(xiàng)目進(jìn)度偏差（Schedule Variance，SV）是指檢測時(shí)點(diǎn)己完成工程量的預(yù)算成本(BCWP)與計(jì)劃工作量的預(yù)算費(fèi)用(BCWS)之間的差值。計(jì)算公式為：SV=BCWP-BCWS。當(dāng)SV＜0時(shí)，表示項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度滯后；當(dāng)SV＞0時(shí)，表示項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度提前；當(dāng)SV=0時(shí)，表示項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度與項(xiàng)目計(jì)劃相符。

1.1.3成本績效指標(biāo)（CPI）。

成本績效指數(shù)（CPI，Cost Performance Index）是指項(xiàng)目掙值（BCWP）與實(shí)際成本（ACWP）的比值，其計(jì)算公式為：CPI = BCWP/ACWP。當(dāng)CPI=1時(shí)，表示項(xiàng)目成本執(zhí)行情況正常；當(dāng)CPI＞1時(shí)，表示項(xiàng)目成本績效較好；當(dāng)CPI＜1時(shí)，表示項(xiàng)目成本績效較差。

1.1.4進(jìn)度績效指標(biāo)（SPI）。

進(jìn)度績效指數(shù)（SPI，Schedule Performance Index）是指項(xiàng)目掙值（EV）與預(yù)算成本（BCWS）的比值，其計(jì)算公式為：SPI=BCWP/BCWS。當(dāng)SPI=1時(shí)，表示項(xiàng)目進(jìn)度正常；當(dāng)SPI>1時(shí)，表示項(xiàng)目進(jìn)度績效較好；當(dāng)SPI＜1時(shí)，表示項(xiàng)目進(jìn)度績效較差。

1.2預(yù)測指標(biāo)體系

1.2.1項(xiàng)目完工成本估算（EAC）。

項(xiàng)目完工成本估算（Estimate At Completion，EAC），就是預(yù)測項(xiàng)目完工時(shí)的所需費(fèi)用。它是指在項(xiàng)目檢測時(shí)點(diǎn)，估算的項(xiàng)目全部工作完成所需的費(fèi)用總和。EAC常用的計(jì)算方法如下：

第一，假定項(xiàng)目目前成本偏差幅度能夠反映項(xiàng)目整體的偏差，則預(yù)測公式為：EAC=ACWP+（BAC-BCWP）*（ACWP/ BCWP）。其中BAC為項(xiàng)目的總預(yù)算。

第二，假定認(rèn)為項(xiàng)目檢測時(shí)點(diǎn)的偏差不會再發(fā)生時(shí)（即偏差屬偶然現(xiàn)象），其預(yù)測公式為：EAC=ACWP+（BAC - BCWS）。

第三，假定需徹底重新評估所有未完成工作的費(fèi)用，則EAC的預(yù)測公式為：EAC = ACWP + 所有未完成工作的當(dāng)前估算值。

1.2.2項(xiàng)目完工工期估算（ETTC）。

項(xiàng)目完工工期的估算（Estimate Time To Completion，ETTC），就是預(yù)測項(xiàng)目未完工作所需的工作周期，從而確定整個(gè)項(xiàng)目的完工所需時(shí)間。ETTC可以分為兩種預(yù)測方法：

第一，假定項(xiàng)目剩余部分工作仍然按照原計(jì)劃速度進(jìn)行，其預(yù)測公式為：ETTC=ATE+ [OD-（ATE×SPI）]。

第二，假定項(xiàng)目剩余部分工作按照當(dāng)前工作效率推進(jìn)，其預(yù)測公式為：ETTC=ATE+（0D-ATE*SPI）/SPI = OD/SPI。

第三，假定項(xiàng)目剩余部分工作按照全新發(fā)展趨勢變化，其預(yù)測公式為：ETTC=ATE+剩余工期的重新估算值。

綜上所述，掙值管理方法參數(shù)曲線及指標(biāo)曲線如圖1所示。

圖1　掙值方法參數(shù)曲線及指標(biāo)

2.掙值管理的項(xiàng)目實(shí)施步驟

下面來討論為成功實(shí)施項(xiàng)目掙值管理，在具體實(shí)施過程中需要完成的各項(xiàng)工作。首先要建立項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)；其次，要完成工作包定義，設(shè)置掙值管理的控制賬戶，并確定掙值管理監(jiān)測周期與監(jiān)控時(shí)點(diǎn)；再次就是編制項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃和成本計(jì)劃，完成工作包的成本預(yù)算，形成掙值管理的控制基線（即“S曲線”）。

以上是準(zhǔn)備工作，然后就是項(xiàng)目掙值管理的實(shí)施與監(jiān)控。具體包括：監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展，并記錄項(xiàng)目實(shí)際成本；進(jìn)行掙值管理分析，即通過掙值管理闡述的統(tǒng)計(jì)和計(jì)算分析，找出進(jìn)度和成本偏差，并制定糾偏計(jì)劃及采取相應(yīng)措施。綜上所述，掙值管理的實(shí)施流程如圖2所示。

圖2　掙值管理實(shí)施步驟示意圖

3.我國軍工企業(yè)實(shí)施掙值管理的常見問題及應(yīng)對措施

3.1問題及措施

3.1.1缺乏實(shí)施掙值管理的信息化工具。

在國外軍工企業(yè)，掙值管理的實(shí)施依托一套完整的信息化系統(tǒng)，例如美國洛克西德馬丁公司的IMF（集成管理框架）系統(tǒng)就集成了項(xiàng)目掙值管理功能。而在國內(nèi)，受企業(yè)信息化發(fā)展水平的限制，絕大多數(shù)軍工企業(yè)都沒有專業(yè)的掙值管理的信息化工具，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)全靠“手工”，導(dǎo)致項(xiàng)目的成本開支統(tǒng)計(jì)工作顯得極其繁瑣和難以實(shí)施，同時(shí)，成本數(shù)據(jù)的及時(shí)性和準(zhǔn)確性也難以保證。此外，如果購買國外的一些掙值管理系統(tǒng)軟件（如Primavera等），不但存在泄密風(fēng)險(xiǎn)，而且價(jià)格昂貴且存在諸多限制。

面對該問題，一方面，我們可以盡量變通，并發(fā)揮主觀創(chuàng)造性和能動性。例如，我們可以設(shè)立虛擬控制賬戶，并建立成本數(shù)據(jù)庫，通過工程類比和專家評估等方法，實(shí)施記錄項(xiàng)目的“虛擬費(fèi)用”和“虛擬掙值”，并以此數(shù)據(jù)為參考，對測量時(shí)點(diǎn)的可能不準(zhǔn)確的實(shí)際統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)（如已進(jìn)財(cái)務(wù)工號的成本數(shù)據(jù)）進(jìn)行修正，使其盡可能符合項(xiàng)目的實(shí)際情況。這樣做雖然增加了一些管理者的工作量，但是可以降低因缺乏掙值管理信息化工具而造成的數(shù)據(jù)失真的問題。另一方面，也可根據(jù)需要，各企業(yè)可以根據(jù)需要考慮自主開發(fā)掙值管理軟件，擺脫使用國外軟件的各種限制。

3.1.2未區(qū)分項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑與非關(guān)鍵路徑。

在掙值管理的實(shí)施過程中，我們往往關(guān)注的是項(xiàng)目的宏觀和整體情況，而容易忽略對項(xiàng)目工期有直接影響的“關(guān)鍵路徑”，也就是說沒有對項(xiàng)目關(guān)鍵路徑和非關(guān)鍵路徑進(jìn)行區(qū)別對待，這可能就會造成項(xiàng)目的進(jìn)度分析結(jié)果掩蓋了一些項(xiàng)目的重大問題。比如項(xiàng)目中的某工作包屬于項(xiàng)目關(guān)鍵路徑上的工作包，那么該工作包的進(jìn)度滯后，將影響整個(gè)項(xiàng)目的工期。但如果該階段的其他非關(guān)鍵路徑上的工作包進(jìn)度提前，且提前的掙值余額大于關(guān)鍵路徑上工作包滯后的掙值差額，那么對項(xiàng)目的掙值進(jìn)行綜合分析的結(jié)果是項(xiàng)目進(jìn)度提前而非滯后，這樣就掩蓋了項(xiàng)目的潛在進(jìn)度問題和風(fēng)險(xiǎn)，甚至導(dǎo)致一種不正常的現(xiàn)象，就是項(xiàng)目的掙值管理績效指標(biāo)很好看，但是項(xiàng)目卻遲遲無法交付。

對于這個(gè)問題，建議對項(xiàng)目實(shí)施掙值管理的同時(shí)，編制項(xiàng)目的研制計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)圖（PERT網(wǎng)絡(luò)圖），進(jìn)而識別項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑。同時(shí)，對關(guān)鍵路徑上的工作包進(jìn)行單獨(dú)的掙值分析，確保關(guān)鍵路徑的工作進(jìn)展受控。在項(xiàng)目整體進(jìn)度提前，而關(guān)鍵路徑進(jìn)度滯后的情況下，要果斷的從非關(guān)鍵路徑上抽調(diào)資源來支持關(guān)鍵路徑上的工作，以確保項(xiàng)目整體的計(jì)劃節(jié)點(diǎn)順利完成。

3.1.3缺乏掙值管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)。

在實(shí)踐中，大部分軍工企業(yè)都沒有主動建立一套有效的掙值管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，導(dǎo)致掙值管理的實(shí)施效果大打折扣。建議我們可以對某個(gè)具體項(xiàng)目，設(shè)置掙值管理績效指標(biāo)的預(yù)警門限，比如設(shè)定進(jìn)度績效指標(biāo)（SPI）小于0.8時(shí)，產(chǎn)生“進(jìn)度預(yù)警”，同時(shí)，設(shè)定成本績效指標(biāo)（CPI）<0.8時(shí)產(chǎn)生“成本預(yù)警”。這樣，當(dāng)有預(yù)警產(chǎn)生時(shí)，我們就認(rèn)為該項(xiàng)目存在管控風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該相應(yīng)的引入一種風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，比如：加強(qiáng)項(xiàng)目資源投入，強(qiáng)制加班，召開日例會等等）。這樣做，我們就能夠有效的扭轉(zhuǎn)項(xiàng)目偏離計(jì)劃軌道的不利形勢，確保項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)更加受控。

3.2實(shí)施建議

3.2.1建立企業(yè)內(nèi)部的掙值管理體系。

掙值管理的實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要有一套完備的管理流程和制度支撐。對于初次引入掙值管理的軍工企業(yè)來說，做好項(xiàng)目掙值管理實(shí)施的配套體系建設(shè)十分重要，如果在管理體系方面準(zhǔn)備不充分，或是在實(shí)施的過程中去查缺補(bǔ)漏，那么掙值管理的實(shí)施效率會大打折扣，甚至導(dǎo)致工作無法正常推進(jìn)。

3.2.2成立掙值管理的組織機(jī)構(gòu)。

為保證項(xiàng)目掙值管理工作的順利開展，并在實(shí)施過程中得到組織層面的資源保障，企業(yè)有必要在實(shí)施前成立項(xiàng)目掙值管理的組織機(jī)構(gòu)并制定專門的工作制度。此外，掙值管理組織機(jī)構(gòu)的建立要盡量與企業(yè)現(xiàn)有的組織管理體系相契合，以便提高效率，減少不必要的管理開銷。

3.2.3加強(qiáng)掙值管理培訓(xùn)。

掙值管理對于大多是軍工企業(yè)來說都是一個(gè)新事物，加之我國軍工企業(yè)的項(xiàng)目管理人員多是技術(shù)出身，缺乏專業(yè)的管理背景。然而，掙值管理方法是一種相對來說比較復(fù)雜的項(xiàng)目管理技術(shù)，對于初次接觸它的人來說，接受必要的培訓(xùn)和指導(dǎo)是很有必要的。

3.2.4關(guān)注項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)流程的設(shè)計(jì)。

對于我國大多數(shù)軍工企業(yè)來說，項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)和精確統(tǒng)計(jì)是一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。因?yàn)槲覈姽て髽I(yè)的財(cái)務(wù)管理部門大都獨(dú)立于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之外，加之項(xiàng)目財(cái)務(wù)主管與項(xiàng)目經(jīng)理之間缺乏制度化、常態(tài)化的溝通，所以掙值管理成本數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)工作很難有效開展。因此，項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)的流程設(shè)計(jì)是成功實(shí)施掙值管理需要重點(diǎn)關(guān)注的要點(diǎn)。

4.結(jié)束語

在我國軍方采購部門越來越重視武器裝備研制項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可承受性分析和強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目全生命周期的成本控制的大背景下，掙值管理方法在我國軍工行業(yè)的應(yīng)用和推廣勢在必行。而目前我國軍工企業(yè)對于掙值管理方法的引入還處于起步階段，研究和探討我國軍工企業(yè)如何成功實(shí)施掙值管理具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文主要從理論和實(shí)踐角度，對掙值管理在我國軍工企業(yè)中實(shí)施的常見問題及應(yīng)對措施進(jìn)行了分析和論述，并結(jié)合管理工作經(jīng)驗(yàn)，提出了一些掙值管理的實(shí)施建議，可作為國內(nèi)廣大軍工企業(yè)成功實(shí)施項(xiàng)目掙值管理的有益參考。

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