王永軍

摘 要：績效管理的應用對規(guī)范企業(yè)的績效產(chǎn)出過程有著非常重要的意義，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。本文首先分析了傳統(tǒng)的績效考核方法及其弊端，接著提出了一種新的績效考核方法--基于目標管理的績效考核，期望對企業(yè)有所幫助。

關鍵詞：目標管理；績效考核

績效考核是在工作一段時間或工作完成之后依據(jù)員工和他們的直接主管之間達成的工作標準協(xié)議，采用科學的方法，檢查和評定員工職責的履行程度，員工個人的發(fā)展情況，對員工的工作結果進行評價，并將評定結果反饋給員工的過程。判斷他們是否稱職，并以此作為人力資源管理的基本依據(jù)，切實保證員工的報酬、晉升、調(diào)動、職業(yè)技能開發(fā)、激勵、辭退等項工作的科學性。

一、傳統(tǒng)的績效考核方法及其弊端

（一）傳統(tǒng)的績效考核方法

績效管理包括績效的計劃、執(zhí)行、考核、反饋四個主要階段，其中績效考核的方法直接影響考核計劃的成效和考核結果的正確與否?？己朔椒☉写硇?，必須具備信度和效度，并能為人所接受。信度，是指考核結果必須相當可靠；效度，是指考核達成所期望目標的程度。一項好的考核方法還應具有普遍性，并可鑒別出員工行為差異，使考核者以最客觀的意見作考核。目前企業(yè)中采用的績效考核方法差異很大，但總的來說，可以分為工作行為考核和工作成果考核。前者主要是針對工作行為，進行相對考核和絕對考核；后者則是針對工作之后的成果進行考核評價。

（二）傳統(tǒng)的績效考核方法的弊端

1.績效管理部門地位低，無法真正實施績效考核：很多企業(yè)將績效管理職能賦予人力資源部門，缺乏專職的績效管理人員與高層負責機制，結果由于缺乏對總體戰(zhàn)略的把握或者在組織內(nèi)部職位較低，使得績效考核成為程式化的評估，出力不討好。

2.績效考核無法衡量企業(yè)資產(chǎn)增值與個體的關系，造成企業(yè)內(nèi)部績效考核的標準完全依靠歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)常規(guī)，掩蓋了同樣的經(jīng)營成果在企業(yè)資產(chǎn)、人力資源、管理上的差異。

3.無法解決企業(yè)短期利益與長期利益的沖突：承擔績效指標的部門根據(jù)自身設定的組織目標，全力組織資源，對于和自身績效目標無關的組織學習、知識積累、服務質(zhì)量、企業(yè)文化、部門互助行為無動于衷。特別是完全根據(jù)部門業(yè)績設定績效進行考評的服務型企業(yè)，很容易發(fā)生部門之間隔閡或集體跳槽的問題。

傳統(tǒng)績效管理出現(xiàn)種種問題的關鍵，在于績效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫鉤，接受績效考核的人群無法正確理解自身在組織績效中的作用，各個環(huán)節(jié)自行其是，同時，績效考核負責人缺乏有效的手段與資源來協(xié)助提升績效。

二、基于目標管理的績效考核的思路

從目標管理的定義來看，目標管理理論實際上是一種管理程序或過程，它使企業(yè)的目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位：企業(yè)中的上、下級一起協(xié)商，根據(jù)企業(yè)的使命確定一定時期內(nèi)（一般為一年）企業(yè)總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為企業(yè)經(jīng)營、評估和獎勵每個部門和員工個人貢獻的標準。目標管理的思想核心是重視成果，重視人的因素。企業(yè)中每一個人都必須為著一個共同的目標做貢獻，朝著同一方向，融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績，管理者圍繞目標進行管理，而不是對下屬行為的監(jiān)控，其工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。

以目標管理導向的績效考核為例，需要注意以下程序性原則：

（一）在公司目標分解的過程中，目標設定要有指標承載、目標之間需要層次關系。下級目標必須成為上級目標的實現(xiàn)手段，公司目標之間形成完整系統(tǒng)的“目標一手段”鏈。

（二）公司首先需要確立三級目標設置的思路，將公司的一級目標按照層次分解、上下銜接的方式落實，直至分解到各職能部門的崗位之中。

（三）考核實施的主體即中層管理人員對部門目標（二級）實現(xiàn)的權重應具有更大的關聯(lián)性，并由此具有對三級考核單位更大的審核與督導權限。

（四）管理公司績效產(chǎn)出過程，找出績效改進的方向：

.通過崗位說明書的編制清晰部門與內(nèi)部崗位的責任、權限、崗位績效基準

.通過關鍵業(yè)績指標的確定明確公司業(yè)績提升與崗位績效努力的方向

.通過競爭性指標與任務性指標的標準設置發(fā)揮績效主體的積極性

.通過績效管理中考評的實施找出績效阻礙的因素，定期著手整改

.通過考評中的反饋資料建立部門與個體績效檔案，作為公司內(nèi)部人員進階的主要依據(jù)

（五）崗位價值的回歸最為重要：中層管理這環(huán)節(jié)承上啟下地貫徹績效管理理念，因此首先必須轉(zhuǎn)變其觀念，讓他們明晰：必須通過對員工在一定時期內(nèi)擔當職務工作所表現(xiàn)出來的能力、努力程度以及工作實績進行做出客觀的分析與評價才能體現(xiàn)出管理崗位應具備的基本管理職能。通過以下措施的實施，有效提高中層管理人員對二級部門目標達成的積極性

.崗位說明書的規(guī)范編制

.月度計劃的制定與分解

.部門工作結果考核到部門負責人

.系統(tǒng)化的管理理念的培訓

（六）目標的溝通和目標績效契約簽訂?？冃Э己耸枪芾碚吲c員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法，以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。其中目標績效契約是上下級直接就目標的完成達成的協(xié)議，附有激勵性條款。以基于目標管理的績效考核要注意：

.就目標及如何達到目標需要達成共識。

.績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調(diào)溝通、輔導和員工能力的提高。

.績效考核不僅強調(diào)結果導向，而且重視達成目標的過程與過程中的績效輔導的作用。

參考文獻：

[1]孫宗虎.崗位績效目標與考核實務手冊，2012，12.

[2]周志軒.目標管理與績效考核：每個企業(yè)發(fā)展與成敗的管理核心，成都時代出版社，2012，12.