邢鵬越

近年來，筆者看了許多管理類的書籍，并參加了相關(guān)的培訓(xùn)課程，學(xué)會一些流程和方法，在工作過程中也積極地嘗試實踐。雖然取得了一點成績，催生了一些變化，但在實踐過程中發(fā)現(xiàn)，西方管理學(xué)應(yīng)用在我們企業(yè)經(jīng)營的過程中也是有缺陷的，尤其是對于管理人員實行深層的企業(yè)文化理念相關(guān)工作時，經(jīng)常會出現(xiàn)水土不服的情況。最近讀老師的《品國學(xué) 悟管理》一書，結(jié)合實踐中的一些做法，有如下心得體會與讀者分享。

運用國學(xué) 彌補管理誤區(qū)

根據(jù)公司慣例，半年度和年度要對下屬進行評優(yōu)。每到這個時候，我總是會查看比對幾位下屬的績效記錄，并根據(jù)他們的工作成果進行對照評價，因為這個涉及對員工較為全面的評價，我總是希望能更加客觀理性。但是，今年的半年度評優(yōu)結(jié)果公布之后，部門經(jīng)理就向我反映，部門里王某在日常工作中更努力，而且無論從工作成果還是工作態(tài)度都比獲獎的李某更好一些。經(jīng)過我的仔細觀察，確實如此。反思我進行這次評優(yōu)時的想法，誤區(qū)在于我對李某的一次突發(fā)事件處理上，他在負問題來臨時勇于承責(zé)，積極尋求解決辦法，讓我印象深刻。

《孫子兵法》中有這樣一句話：“善戰(zhàn)者之勝也，無智名，無勇功?！?“古之所謂善戰(zhàn)者，勝于易勝者也。故善戰(zhàn)者之勝也，無智名，無勇功，故其戰(zhàn)勝不忒，不忒者，其所措必勝，勝已敗者也?！闭嬲朴谧鲬?zhàn)的人，都是戰(zhàn)勝了容易戰(zhàn)勝的敵人，甚至是戰(zhàn)勝了已經(jīng)失敗的敵人。

正如韓信在破趙的背水一戰(zhàn)中，本來是沒那么容易取勝的。他出井陘口之前，趙軍的廣武君向陳余獻計說：“井陘道路狹窄，兩輛戰(zhàn)車不能并行，騎兵不能排成行列，行程數(shù)百里，韓信運糧的隊伍勢必遠遠地落到后邊，您撥給我三萬士兵，從隱蔽小路攔截他們的糧草，您就深挖戰(zhàn)壕，高筑營壘，不與他交戰(zhàn)。他們向前不能戰(zhàn)斗，向后無法退卻，我截斷他們的糧草后，用不了十天，韓信的人頭就能送到將軍您的帳下?！钡愑嗖宦?。韓信得到諜報，陳余不用廣武君的政策，才敢進兵。而后，韓信活捉廣武君并委以重用，在廣武君的襄助之下，又降服了燕國。從趙軍方面來說，陳余不是敗給了韓信，是敗給了自己。用廣武君的話說，他有雖有百戰(zhàn)百勝之計，但是在不被采納的那一刻就已經(jīng)敗了。

“戰(zhàn)勝而天下曰善”固然精彩，但并不是所有管理者都可以復(fù)制。 韓信流傳千古的背水一戰(zhàn)其實是戰(zhàn)勝了已經(jīng)失敗的趙軍。真正善于作戰(zhàn)的人，不是把敵人打敗，而是在形勢上已經(jīng)占了上風(fēng)，看到敵人的敗局才開始作戰(zhàn)。真正善于作戰(zhàn)的人，并不會去冒險，因為他們會運籌帷幄趨利避害。梅堯臣注解《孫子兵法》這段時這樣寫：“大智不彰，大功不揚，見危勝易，何勇何智？”

就像我當(dāng)初評價下屬王某的工作一樣，覺得他在工作中并沒有什么突出表現(xiàn)，而忽略了他其實通過認真努力和扎實的專業(yè)基礎(chǔ)，將很多工作難題在未形成的時候就化解了。而李某恰恰就是那個在危急時刻僥幸打贏了的“名將”，雖然危機發(fā)生后做了積極的補救，但是也給公司造成了不小的損失。

中醫(yī)講：上醫(yī)治未病。魏文侯曾問扁鵲：“你們兄弟三人哪一位的醫(yī)術(shù)最好？”扁鵲說：“大哥最好，二哥次之，我又次之?！蔽何暮钫f：“為何以你的名聲最大呢？”扁鵲答：“我的長兄善于治未病，那時病人還不知道自己將要得病，所以他的醫(yī)術(shù)難以被人認可，名氣無法傳揚出去。我的二哥為人治病，是在病情初起時就能藥到病除，那時病人也不覺得有多痛苦，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣也只傳于鄉(xiāng)里。而我治病，是治病于病情嚴重時，病人痛苦萬分，家人心急如焚，大家都看到我使重病者病情緩解或者治愈，以為我的醫(yī)術(shù)高明，因此我名聞天下?！?/p>

通過扁鵲的這段描述，結(jié)合《孫子兵法》的內(nèi)容，讓我懂得對下屬的工作要做出公正的評價：

第一，不要只嘉獎關(guān)注危機時刻勇于脫穎而出的那些人，同時也要關(guān)注事態(tài)的起因和責(zé)任的輕重。一個人因為工作的疏漏和日常的不足，而導(dǎo)致出現(xiàn)危急的情況，此時站出來救火固然是責(zé)任的體現(xiàn)，但是也要評估損失，分析原因，亡羊補牢。而我們常常忽略的恰恰是那些能在日常工作中就未雨綢繆，甚至是能多想一點多做一點的員工，我們對他們的工作因為放心，也就減少了指導(dǎo)和建議，往往也就不能看到他工作的價值所在。

第二，要懂得堅守專業(yè)的價值?；叵腭R云在阿里上市時特別提到的初創(chuàng)團隊，也就不難理解，如今的阿里高手如云，那幾位初創(chuàng)人員雖然在技術(shù)上、管理上甚至眼界上都不如后來的人，但堅守本身的價值和他們幾十年如一日的點滴，才是構(gòu)筑起千億王國的一塊塊磚石。正所謂聚沙成塔、集腋成裘，管理者很容易被創(chuàng)新者和變革者吸引眼球，但是如果沒有深厚的實戰(zhàn)經(jīng)驗積淀，沒有對企業(yè)發(fā)展歷程追隨而來的感悟，很多決策就難免會紙上談兵、眼高手低、水土不服。

第三，很多工作需要時間去檢驗，甚至有些工作需要繼任者才能看出長處和不足。比如公司曾經(jīng)做過一個網(wǎng)站，直到當(dāng)初負責(zé)網(wǎng)站建設(shè)的人辭職一年后，需要針對性進行網(wǎng)站優(yōu)化，這才發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)站的很多模塊都是圖片格式，根本不能更新。還有一些職業(yè)經(jīng)理人，他們明明早就看出來公司出現(xiàn)的問題，一定要等著爛到誰也收拾不了才出手，就是怕別人看不到他的功勞。

這些都需要管理者具備更深刻的洞察力，具備見微知著的眼光，才能甄別工作成果的優(yōu)秀與否，識別并留住真正的人才。

認真學(xué)習(xí) 適當(dāng)應(yīng)用

誠然，學(xué)習(xí)傳統(tǒng)文化，從國學(xué)中學(xué)習(xí)管理是好事，但是當(dāng)下卻盛行一種不求甚解甚至片面偏頗的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，只摘抄幾句國學(xué)經(jīng)典，脫離語境和場景，在任何場合都簡單套用，就以為得到了國學(xué)的精髓，進行了管理創(chuàng)新。

以《孫子兵法》為例，被人誤讀最多的有三處：一是“置之死地而后生”；二是《計篇》，“計”是計算衡量，不是詭道；三是“知己知彼、百戰(zhàn)不殆”，人人都想去知彼，不知道主要問題是不知己。

置之死地而后“死”

對于《孫子兵法》中“置之死地而后生”這句話，很多老板就想當(dāng)然地以為這樣可以激發(fā)員工的最大能動性。不考慮企業(yè)的資源配置是否齊備、制度流程支持是否完整，就貿(mào)然將員工放在危急的場合去“背水一戰(zhàn)”，試圖激發(fā)員工無窮斗志，結(jié)果不盡人意時，又責(zé)備員工沒有勇氣沒有魄力沒有能力，這就是生搬硬套學(xué)國學(xué)的典型做法。許多管理者其實曲解了韓信“背水一戰(zhàn)”的戰(zhàn)術(shù)意圖。韓信把一萬人布陣在水邊，他們沒有退路，就會殊死作戰(zhàn)，就能戰(zhàn)勝20萬人。其實這只是表象，而現(xiàn)實情況是：再多打一會兒，一萬人就被消滅殆盡了?；蛘邔Ψ礁吆袄U槍不殺優(yōu)待俘虜，大家一看敵我懸殊就繳械投降了。大家沒注意的是，韓信當(dāng)時還有兩千騎兵，趁趙軍傾巢而出突入趙軍營寨，將趙軍旗幟拔下來換成了漢軍的旗幟，趙軍回頭一看營地都沒了，兩千人趁勢掩殺回來，趙軍大敗。

因此，決定勝負的應(yīng)該是這兩千騎兵。韓信征戰(zhàn)多年，背水布陣也就用過這一次。企業(yè)管理也是如此，一定要結(jié)合當(dāng)時的情況進行布局，不能生搬硬套。此外，管理者要有一定的經(jīng)驗積累，只有像韓信那樣用兵如神才能運用自如，正所謂“學(xué)我者生，像我者死”。

“計”是計算衡量，不是詭道

讀《孫子兵法》的人，多數(shù)都把閱讀理解的重點放在36計，其實36計只是《孫子兵法》中的一小部分，其中的理念要結(jié)合全文的基礎(chǔ)理念去應(yīng)用，不能脫離全文的基調(diào)去片面理解?！秾O子兵法》中最基礎(chǔ)的理念在于一個“計”，而這個計并不是單純的計策和詭道，而是計算衡量。

在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，更要多計算衡量而少去算計詭道。多計算自己的資源是否充足，多衡量市場形勢企業(yè)現(xiàn)狀，盡可能少地運用詭道，只有誠信經(jīng)營才能贏得客戶信賴，只有認真指導(dǎo)支持才能獲得員工擁戴。在市場競爭中，也要對競爭對手留有余地，正所謂“殺敵一千，自損八百”，合作共贏才是持久發(fā)展的王道。

“知己知彼百戰(zhàn)不殆”的要點是知己不是知彼

《孫子兵法》：“故曰：知己知彼者，百戰(zhàn)不殆。不知彼而知己，一勝一負。不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆?！蔽囊鉃椋喝绻私庾约?，也了解敵人，那就能立于不敗之地?！安恢硕骸保铙艿淖⒔饫锱e了淝水之戰(zhàn)苻堅的案例，說苻堅只知道自己，不知道敵人。王猛臨死時對苻堅說：“晉室雖然立于偏遠江南，但承繼正統(tǒng)。謝安、桓沖，都是偉人，不可征伐。我們內(nèi)部的鮮卑、羌虜才是我們的仇敵，終會成為禍患，應(yīng)該將他們除去，以利社稷?！蓖趺退篮?，苻堅并沒有聽從囑托，而是揮師伐晉。又有人跟他說：“對方也有人才，謝安、桓沖都是人杰，不可輕敵?！避迗哉f：“我以八州之眾，士馬百萬，投鞭可斷江水，何難之有？”淝水之戰(zhàn)，苻堅大敗，之后鮮卑、羌族反叛，苻堅最終被羌族首領(lǐng)姚萇殺害。苻堅之?dāng)?，真的是知己而不知彼嗎？非也，他的問題不在于不知彼，而在于不知己，或者說內(nèi)部的不知彼。他的臥榻上，酣睡的都是仇敵。苻堅有巨大的性格弱點，就是對人太好，沒原則地好。滅了他人之國，別人都是斬草除根，苻堅則是你只要投降，皇帝也可在我?guī)は伦鰧④?，胸懷大得沒原則。所以淝水之戰(zhàn)前，他已經(jīng)犯了“知勝五道”里“上下同欲者勝”這一條。他的百萬大軍里，上下不同欲，那些降帝降將，心里想的是復(fù)國，而不是幫他統(tǒng)一天下。所以一喊退，都跑了。

現(xiàn)實的經(jīng)營管理過程中，有些領(lǐng)導(dǎo)者也經(jīng)常會犯類似的錯誤，總費盡心思去研究同行、研究市場，總覺得學(xué)到了先進的管理理念就可以改變公司管理現(xiàn)狀，總覺得做出了完備的工作制度流程就能實現(xiàn)規(guī)范化管理。這就是典型的“只知彼不知己”。

以上是我對《孫子兵法》在企業(yè)管理應(yīng)用上的一點感悟，希望能給同行一點啟示。 責(zé)編/齊向宇