在舊世界，人們利用30%的時間去打造優(yōu)秀的服務(wù)，將70%的時間用來叫賣。在新世界，這個比例關(guān)系要顛倒過來。

——亞馬遜CEO杰夫·貝索斯

員工是我們最有激情的傳道者，而且他們是解釋他們的公司為何是最佳工作場所的最好人選。

——LinkedIn總裁杰夫·韋納

最好的CEO是構(gòu)建自己的團隊來達成夢想，即便是邁克爾·喬丹也需要和隊友一起來打比賽。

——美國通用電話與電子公司董事長查爾斯·李

在一個管理成熟的企業(yè)內(nèi)部不會有激動人心的事情發(fā)生。在那里，管理者必須進行問題管理，而不是危機管理。

——海爾總裁張瑞敏

一個領(lǐng)導(dǎo)者必須以行動證明，在夏天能夠忍受炎熱，在冬天能夠忍受寒冷；同時他還必須表明，他在困難的時候，至少能和下屬們一樣，也能忍受痛苦。

——古希臘軍事家色諾芬

當(dāng)你阻止一個人做一件事的時候，你不能直接說“不行”然后結(jié)束談話，你應(yīng)該幫他找到更好的方式來完成這件事。

——谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇

北京大學(xué)國家發(fā)展研究院院長 周其仁：制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級要做減法

中國制造業(yè)在轉(zhuǎn)型升級中最重要的是什么？

第一，過去大量的過剩產(chǎn)能都壓在我們這里，所以首先要敢于切斷過去，不能只有加法，有時候要做減法。

第二，中小企業(yè)要創(chuàng)新?，F(xiàn)在大企業(yè)有兩條路走，一是自己做研發(fā)，第二是關(guān)注和收購小企業(yè)的研發(fā)。中小企業(yè)到底走哪條路？我不認為中小企業(yè)馬上可以變成科研企業(yè)、科技企業(yè)，這不符合實際。

第三，要思考如何把制造能力跟全球新研發(fā)的東西進行組合。外國的一些點子很有意思，可以跟我們的中小企業(yè)結(jié)合，形成新時代的國際集合的模板。

第四，不一定做尖端的東西，先保證品質(zhì)。中國產(chǎn)品要把低價競爭策略變成提升品質(zhì)。如果產(chǎn)品質(zhì)量好，消費者還是愿意出錢買的。

經(jīng)濟不是天體活動，可以預(yù)測軌道的走向；經(jīng)濟是人的活動，經(jīng)濟的未來取決于現(xiàn)在的行動。我們的制造業(yè)不是不行，不要那么悲觀主義。

聯(lián)想集團有限公司董事局名譽主席 柳傳志：90后CEO要“說了算”

作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，90后CEO如果只靠自己是不行的，最好幾個有能力的人在一起討論，因為你往下執(zhí)行的時候，依靠的是他們。所以我們講“聽多數(shù)人的意見、和少數(shù)人商量”，就是你找班子里邊的五六個人，甚至兩三個人，共同商量公司的大事小情。

你首先要清楚，領(lǐng)導(dǎo)班子里到底有幾個人有能力和你共同商量事情，這是非常重要的。和他們一起商量以后，分工下去，他們就會感覺自己是參與者，這種積極性是不一樣的。一旦做了決定，就要堅決執(zhí)行。同時，事情完成以后要進行總結(jié)，了解當(dāng)時是不是按既定方向去執(zhí)行的。

還有，在公司內(nèi)部要形成一個“說了要算”的氛圍。公司的某些制度一旦確定，就要認真執(zhí)行。聯(lián)想為什么強調(diào)一定不準遲到呢？我們都知道遲到是影響工作效率的，但是“不準遲到”還表示了一個公司維護某項制度的決心。這樣的制度，如果在公司內(nèi)部能堅持一兩項，那就表明你做事情的公正性和決心。這時候你給人的感覺并不是獨裁，而是顯示領(lǐng)導(dǎo)人做事情的決斷力，也就令人信服了。

資深商業(yè)記者李翔：知識類產(chǎn)品也有商業(yè)價值

紙媒一百多年來的商業(yè)模式，現(xiàn)在快走不下去了。記者可以轉(zhuǎn)型去大公司做PR，但是一個機構(gòu)的出路是什么，這么多年依然沒有找到。

我覺得，如果能回到媒體最初的模式，反倒有可能成功，媒體最初的模式就是提供有價值的內(nèi)容給用戶，讓用戶來買。我們更多的要去思考以什么樣的姿態(tài)去服務(wù)用戶，這本身就是一種行業(yè)變革?；ヂ?lián)網(wǎng)加快了效率，傳統(tǒng)的報紙、雜志如果還和以前一樣，可能你都不知道你的用戶是誰。

另外，大家要明確自己的初心。我不認為做內(nèi)容就非得在三個月寫一篇兩萬字的報道，或者采訪五十個人。做內(nèi)容的初心是要提供有價值的內(nèi)容，但是大家很容易把“采訪五十個人，三個月寫一篇兩萬字的報道”等同于“提供有價值的內(nèi)容”。一篇很長的報道看起來很牛，其實它違背了內(nèi)容產(chǎn)品的兩個特征：頻率要穩(wěn)定，質(zhì)量要穩(wěn)定。短的東西一樣可以有深度，很多東西一句話就直指核心。

要求用戶耐心閱讀是不現(xiàn)實的。人的思維方式就是這樣，所謂的體系是作者自己的，對于用戶而言，他接受信息的方式，比如看完一本書后，能夠記住的一定是特別有啟發(fā)的“點”。

碎片化的知識是基礎(chǔ)，在我們沒有能力實現(xiàn)更大的期望前，不妨先提供基礎(chǔ)產(chǎn)品。

在構(gòu)思階段，為了產(chǎn)生新的點子，需要有樂觀的精神；在具體的確立計劃階段，需要考慮到所有的風(fēng)險，慎重細心地制訂嚴密的計劃；到了實施的階段，只需要按照想的去做就行了。

——日本管理大師稻盛和夫

人留在公司，你才可以跟他講企業(yè)文化，才能有針對性地培養(yǎng)。人來了兩三個月就走了，你對人家講企業(yè)文化是沒有用的。很多離職員工所需要的東西并非公司給不了，而是公司并不知道他想要什么，這是很可怕的。任何人的成長都需要一個過程，員工也是一樣，你首先要讓他在企業(yè)待下去，然后才能通過文化、制度、培訓(xùn)、激勵等方式方法，讓他真正融入團隊，找到歸屬感。

在這一過程中，千萬不要采取所謂的以不變應(yīng)萬變的策略，我們要針對不同級別、不同性別、不同年齡、不同工齡的人群，在不同時期根據(jù)他們的需要為他們提供不一樣的東西。工作必須做細，方式方法必須科學(xué)系統(tǒng)。

——順豐總裁王衛(wèi)

教給員工們一些新知識或技能，他們會因此尊重你，從而使得你們的關(guān)系更加融洽。如果你在面試環(huán)節(jié)就這么做，你一定能吸引到最得力的干將。錢對那些有才能的人來說不算什么，他們想要的是有機會增長才干。如果你讓應(yīng)聘者知道，在你這里他們將能事業(yè)、錢包雙豐收，那么他們會愿意為你工作的。

——IT行業(yè)開發(fā)外包公司TOPTAL首席執(zhí)行官Taso Du Val

在一定程度上，我們要停止太快地嘗試事物。換句話說，我們學(xué)習(xí)得太快速。一項活動沒有做好，就很快轉(zhuǎn)到另一項活動，快得很可能超出了應(yīng)當(dāng)?shù)某潭?。?jīng)理人常常在快速產(chǎn)生結(jié)果的巨大壓力下工作。學(xué)習(xí)需要實踐，要求更長的時間段。如果公司最高層多給經(jīng)理人一點時間，他們可能會多學(xué)習(xí)一點有用的東西。

——美國管理學(xué)教授詹姆斯·馬奇

苦勞對一個企業(yè)是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤。但是中國傳統(tǒng)文化里面經(jīng)常說，我沒有功勞還有苦勞呢。所以企業(yè)管理者要明確態(tài)度：我們只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之后，企業(yè)的效率自然就會提高。

——巨人網(wǎng)絡(luò)公司前董事長史玉柱

隧道視野效應(yīng)

美國的一個攝制組，想拍一部中國農(nóng)民生活的紀錄片。他們來到中國某地農(nóng)村，找到一位柿農(nóng)，說要買他1000個柿子，請他把柿子從樹上摘下來，并演示一下貯存的過程，價錢是1000個柿子給20美元。

柿農(nóng)很高興地同意了。他找來一個幫手，一人爬到柿子樹上，用綁有彎鉤的長桿，看準長得好的柿子用勁一擰，柿子就掉了下來。另一個人把柿子撿到竹筐里。兩人邊勞作邊拉著家常。美國人覺得這個過程很有趣，全程拍攝下來。美國人付了錢就準備離開，柿農(nóng)不解：“你們怎么不把柿子帶走呢？”美國人說不好帶，也不需要帶，他們買這些柿子的目的已經(jīng)達到了。

那位柿農(nóng)不知道，他的1000個柿子雖然原地沒動就賣了20美元，但那幾位美國人拍攝的紀錄片可以賣更多的錢。

一個人若身處隧道，他看到的就只是前后非常狹窄的范圍。企業(yè)決策者不能只看眼前的“小利”，而要具有遠見和洞察力。視野開闊，方能把眼光放長遠，發(fā)現(xiàn)更隱蔽、可能更大的利益。

居家效應(yīng)

人們在家里或自己最熟悉的環(huán)境中，言談舉止表現(xiàn)得最為自信和從容。心理學(xué)家指出，人們在自己熟悉的環(huán)境中能產(chǎn)生一種優(yōu)勢心理效應(yīng)，這就是“居家效應(yīng)”。

談心，是一種常見的思想教育工作方式。實踐表明，談心成功與否，有一個因素是不容忽視又往往容易被忽視的，這就是“居家效應(yīng)”。通過談心，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能了解下屬，增進與下屬的感情。因此，領(lǐng)導(dǎo)找下屬談心時，要注意利用“居家效應(yīng)”，選擇適當(dāng)?shù)牡攸c。倘若地點選擇不當(dāng)，則會影響溝通的效果。

領(lǐng)導(dǎo)找性格內(nèi)向的下屬談心時，應(yīng)該選擇員工熟悉的環(huán)境，如在其工作地點或家中，以便使他們產(chǎn)生優(yōu)勢心理效應(yīng)，從而能無拘無束地說出心里話。反之，與性格外向、態(tài)度傲慢、易急躁沖動的下屬談心，就應(yīng)該選擇自己熟悉的環(huán)境，這既能使自己產(chǎn)生一定的優(yōu)勢心理效應(yīng)，又能有效地抑制對方的情緒沖動。一般地說，談心地點應(yīng)選擇在領(lǐng)導(dǎo)與下屬都不很熟悉且較為優(yōu)雅的環(huán)境，這樣有利于雙方在心理上處于平等地位，縮短彼此的心理距離，消除下屬的戒心，使談話能在和諧融洽的氣氛中進行。

吉爾伯特法則

“工作危機最確鑿的信號，是沒有人跟你說該怎樣做。”這一觀點的提出者是英國人力資源培訓(xùn)專家B·吉爾伯特。身在職場，當(dāng)有人教訓(xùn)和指點你的時候，這意味著一種關(guān)心。怕就怕沒有人說你什么，也沒有人教你怎么做，使你游離于紀律、規(guī)章制約之外，看似自由，其實危機四伏。

在企業(yè)管理中常常遇到各種批評和教訓(xùn)。管理者發(fā)現(xiàn)員工身上的種種缺點，總是要指出來，批評并加以引導(dǎo)和糾正。作為員工，在公司里如果常常有人跟你說應(yīng)該怎么做，給你指出缺點、錯誤，說明“管理”在正常進行。員工將因此少走很多彎路。

一個人很難看到自己臉上的污點，正面以外的缺點都是鏡子照不到的，需要借助于旁人的眼光來尋找。所以，很多明智的管理者，仍然會主動尋求來自各方的不同意見，認真對待和聽取員工的呼聲，視意見、怨言、不滿為珍寶，從中獲得啟迪。